❶ 如何通過管理降低人工成本，提高員工收入
從國外製造業強國的經驗來看，中國企業還存在著很大的管理提升的空間。有資料顯示：通過精益管理的實施有可能實現人均生產效率提升30%，質量不良率下降50%，庫存減少50%。
一、 人工成本改善的空間
隨著我國長期勞動力低報酬時代的結束，許多企業特別是代工企業已經感受到了勞動力成本提高帶來的競爭壓力。這對工人是利好，對企業而言則迫使其提高勞動效率。從企業長期發展的角度來看，若想實現工資的長期增長，最好的選擇是提高員工的生產效率，讓員工在同樣的時間里產出更多的價值。
在生產現場，我們常常看到工人們在不停地忙乎，工人的確在做事，但他們真在創造價值嗎？
我們把工人直接在產品上加工的動作，稱之為增值動作，但是生產過程還有很多非增值的動作，比如：搬運物料、調試機器、換型、等料、重復作業（返工）等等。仔細研究工人的每個動作，都值得問一問：這個動作有意義嗎？能讓產品產生變化嗎？有沒有更好的方式和方法呢？工人的每小時，產出為什麼波動很大呢？
藉助動作分析、工作抽樣、每小時產量跟蹤等方法，我們會發現，很多情況下，工人們的增值率會超過50%。純裝配行業中好的企業會達到60%-70%。這個數據告訴我們，生產效率的改善有很大的提升空間，極端的狀態下甚至會有80%-90%的改善空間。
這正是我們討論的精益生產為什麼能做到在員工收入增長情況下，降低人工成本的奧妙。
作業優化提升效率空間
為了提高工人的勞動效率，即提高增值動作的比例，有很多方法可以參考。
二、產品線的平衡
一個線體或一條產品線上幾個人的作業速度往往不同，整條線的產能取決於最慢的那道工序。這就造成了其他作業人員等待的浪費。畫一張生產線平衡表就能很清楚地分析出平衡率。從表1可以看出整條線的產出是由最慢的第11道工序（耗時18秒）決定的。
若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序數；CT：作業時間；MaxCT：最長工序作業時間)乘以100等於72%，這個數值告訴我們，這條線每產出一個產品，28%的員工時間是浪費的。
若這些工序不是排成連續的線體，而是分開在不同工位，這個分析也很有意義，它能告訴你整體的產能是多少，對於工序快的工位，要安排他們做額外的工作。
三、合理分配作業內容
如果生產速度不平衡，就要思考員工以什麼速度來生產。這時，首先要知道的是節拍時間。節拍時間是客戶需要一件物品時所需要的實際時間。在上述案例中，節拍時間是11秒，即客戶每11秒需要一個產品。
有了節拍時間，就可以合理分配作業內容。將每個員工作業動作分為增值和非增值兩類，非增值動作又可分為三類：A類行為是立即可以排除並不會產生任何障礙的動作；B類行為是作業上不需要，但需要對作業進行分析之後排除的動作；C類行為是在當前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。通過消除、合並、重排、簡化的方式進行優化和重排這三類動作，最終實現整體效率的提升。
四、合理設計生產布局
生產布局包括三個層次：工作台的布局、線體的布局和整個生產車間的布局。
工作台的布局直接影響到作業員的作業時間。設計工作台要考慮的因素很多，大多數時候都主張站立作業。站立作業，手臂的活動比較自如，尤其是橫向活動方便，避免扭腰。當需要靈活調整人數和作業內容時，只有站立作業才能做到調配自如。當一個人需要做兩個以上工序時，也只有站立作業才能實現。坐著作業只有在產品本身不會變化，產品尺寸小，作業內容少時才適用。
工作檯面的設計也很重要，我們通常參照圖1。
對於線體的布局來說，U型最好，因為它能靈活調配作業員的數量，能有效地控制產品的進出，有利於作業員之間的溝通，有利於物料的供應，等等。
對於整個車間的布局按產品工序流的原則，傳統上是按功能布局。比如一個機加工車間，車床是在一起的，銑床也是在一起的，刨訂和磨訂又是在另外獨立的區域，而不管一個產品要經過車、銑、刨、磨等工序。這樣的車間布局有利於管理，但不利於作業。我們要按生產流程來布局。
四、低成本自動化
如果勞動力市場工資上漲，則減少人的勞動量、依靠設備（資本）進行生產更合算。但是自動化不是一味追求高性能和高科技的設備，而是要實現低成本的自動化。
某法國企業在廣東惠州、東莞各有一家工廠。惠州廠以作業改善為中心，裝配線在產量相同的情況下由10個人減少到6個人。東莞廠以自動化為中心，引進了大量自動化的生產設備，作業員很少，一條生產線上僅兩三個人。惠州廠和東莞廠相比較，惠州的員工數多了兩倍，但是從財務指標上來看，惠州的指標卻好很多，主要不同是管理費用低得多。東莞廠設備的相關成本是惠州工廠的一倍以上。
我們建議設計自動化設備時，投資回報率以一年為標准。而且，自動化也是一個漸進的過程，我們可以根據自動化的級別一步一步地來，最好是從每年改善的收益中拿出一部分資金進行自動化的投資，這樣就不會對企業造成額外的負擔了。
五、傳送帶的使用
流動化生產的效率最高，這是不容置疑的，但是流動化生產並不就是要傳送帶式的流水線。日本二十年前精益浪潮興起時，紛紛把傳送帶拆除，但我國的企業普遍還是喜歡傳送帶。傳送帶有一定的好處，最大的好處是方便生產管理和控制。但是傳送帶也有很多弊端：
六、物流人員的優化
物流人員的作業由於作業內容和場所不固定，效率往往不被人注意。物流人員常常僅有30%-40%的工作效率，其它時間都在等待。主要原因是生產不穩定，不能預見作業員何時缺料，何時完工，只能在旁邊等，等有需要時才上去工作。所以提高物流人員工作效率的先決條件是提高生產的穩定性。當生產速度達到一定的穩定性後，就可對每個物料做PFEP（每個物料的供應計劃）來提高物流的效率了。
這里的關健點是每箱物料的生產消耗速度要一致或成比例關系，這樣就可實現定間隔、定頻率的小火車式的物料供應方式。做到這點，就會大大提高物料供應的效率，優化物流人員的數量。不單是物流人員的效率能提高，生產線缺料的損失同樣也會地減少。
此外，車間布局會影響物流人員的效率，在設計車間布局時應充分考慮到物流路線。
七、質檢人員的優化
質檢人員在生產現場也是大量出現的。有的企業質檢人員占生產現場直線人員的比率高達30%以上。其實，質檢人員越少越好。道理很簡單，質量是做出來的，不是檢出來的。作業設計、布局設計、工裝夾具的設計都要考慮到防錯，如何防止不良產生，如何防止不良流出，如何進行全數檢查，都要通過防錯來減少質檢人員的需要，一個好的企業這個比例應在5%以下。
八、生產管理高效率
生產現場管理很繁瑣。一個管理得好的企業，應該是一個枯燥無味的地方，因為任何事情都是按部就班，沒有變化，但現實不可能做到這一點。我們常見的現象就是生產管理者整天焦頭爛額地處理各種各樣的問題，生產現場隨時隨地都可能出現各種狀況，一會兒缺料，一會兒停機，一會兒質量不良劇增，物料轉運人員也是在整個車間亂跑。這些都是生產管理工作沒做好的表現。
九、標准化作業
生產管理首先要有一定的穩定性，這樣管理者才不會成為救火隊員。標准化作業是生產管理穩定性的基礎。
很多企業沒有標准化的概念，認為不同員工做同一件事有很大差異是必然的，甚至有些企業不同員工的產量差別高達50%。也有很多企業把標准化理解為就是做出一些標准化的文件，讓員工去執行。這是很大的誤解。標准化作業是優化設計、培訓，執行、檢查和再優化的不斷循環的過程，要讓一線員工遵守標准化作業是管理者的職責，除了進行一系列的培訓之外，還要現場實時跟蹤，對發生的不遵守標準的情況隨時進行糾正。各級管理人員都要有相應的措施去保證標准化作業的正確執行。包括管理者本身的工作也要標准化，讓管理工作有章可循，不會因人而異。
十、每小時的產量跟蹤
當生產現場有了一定穩定性，管理人員就可以騰出時間來做精細化管理。一般企業的管理跨度以周或天為單位，但對於現代管理這個跨度過長了，一天發生的事情匯總後，最快第二天才能採取相應的措施。這對於精細化管理來說太慢了，我們常用的管理跨度是以小時為單位。
當然，標准化作業是實現小時跟蹤的基礎。若沒標准化作業，管理者只能忙於應付各種突發事件，沒時間在這么短的跨度里進行管理。
十一、透明化管理
管理好壞的本質不在「計劃」而在「執行」，再好的計劃沒有有效的執行也是不會有「成就」的。實現有效管理，首要的是透明化。
生產透明化是有效管理的基本條件。實現透明化的方法和方式可根據實際情況而定。生產簡單的小型企業可採用目視化板的方式，將生產信息手工填寫上去；對於大型、生產復雜的企業可通過信息化的技術來實現。當然，作業員填寫信息本身是個非增值的過程，如何高效地得到生產的即時信息，這也是需要研究的。
綜上所述，作為一個企業管理者，需要思考如何創造性地提高勞動者收入，在改善勞動條件、優化運營管理的前提下，通過各種精細化管理手段提高生產效能，降低生產成本。從長遠來看，只有在收入增長和生產效率提升上做好平衡的企業才會得到長久發展。【勝者集團】
❷ 如何降低工資成本
降低工資成本的唯一途徑是少發工資.但這不是降低生產成本的方法.只有增加收入,才是增加利潤的有效方法.
❸ 如何才能控制好人工成本
1.減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。
任總的這段話，有兩層意思：強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
2. 冗員是公司大的成本
冗員是公司大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。
此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
3. 裁員的兩種態度
經濟下行，公司經營困難，裁員與否，老闆有兩種態度：
（1）減員增效，強調公司不是家，要堅決淘汰「平庸」的員工；
（2）不同意裁員，公司經營雖然困難，但還沒有到虧損的地步，整個行業前景都不好，這個時候應該挺一挺，不要輕易把員工當包袱甩出去。哪種態度好了，應該說各有各的道理，關鍵要看如何把握火候和分寸。
4. 裁員的伎倆
裁員俗稱奪人飯碗，一直都是犯忌諱的事情。企業啟動裁員大都諱莫如深，會找各種名詞加以掩飾，如放棄平庸員工、末位淘汰、人員結構調整等。很多企業在裁員的手法上願意軟操作，不主動提出讓員工走人，而是用伎倆逼員工自動離職。
5. 企業辦社會
以前我們批判企業辦社會，認為這會削弱企業在市場上的競爭力。之後企業辦社會得到了較好的糾正，企業不再負擔員工住房、子女上學、員工醫療、員工退休。企業作為單一經濟主體運行幾十年後，現在又有企業家重新思考「企業辦社會」的好處了。
6. 招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。
須知企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。
❹ 如何控制工資成本
減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
❺ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
❻ 工資支出成本如何控制
據我們所知，工資支出的成本如何控制，其考慮方面可不是單一的。傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。
❼ 如何加強企業人工成本管理
企業想要加強人工成本的管理應該怎麼做才好?加強企業的人工成本也是需要做好管理的，我為你帶來了「加強企業人工成本管理」的相關知識，這其中也許就有你需要的。
加強企業人工成本控制的幾個注意點
一、要取全、取准各項基礎資料
取全、取准各項基礎資料和資料是人工成本管理至關重要的基礎工作。取全、取准各項基礎資料的主要方法有直接取得法、間接計演演算法和剔除法。
1. 直接取得法：是指構成人工成本的工資總額、工資外收入、勞動生產率，可直接以勞資部門的統計資料為准; 福利費、工會經費、教育經費、社會保險費、社會 *** 費、成本***費用***總額、銷售收入、利潤總額、住房費中的職工住房公積金，應以財務部門提供資料為主，勞動保護費應直接以安全部門提供資料為准，增加值應直接以計劃部門資料為准。
2. 間接計演演算法：是對無法直接取得資料的人工成本構成專案和指標，按照佔有的資料和規定標准，採用間接計算取得資料的方法。如有些企業對職工的「暗補」，可採用按人數或戶數、定額、價格計算取得資料。
3. 剔除法：是為防止重復計算而從相關的專案中剔除重復部分的方法。如社會保險中的醫療保險費的來源主要是職工福利費，如果福利費已全額計算了人工成本，則社會保險中的醫療保險費應予以剔除。
二、要定期分析評價人工成本，寫出有指耐乎世導作用的分析報告
人工成本分析評價一般是一、三季度簡單分析，半年和年終要重點分析，在分析的基礎上寫出人工成本分析報告。寫人工成本分析報告的核心是解決員工收入要增長與產品生產***經營***成本要下降的矛盾;人工成本分析報告要以判斷做題目，以資料為語言;結論在前，論據在後;判斷在前，分析在後。人工成本分析報告的主要內容應包括：
1. 人工成本絕對值在下屬單位間的對比，在各崗位間的對比，在年度間的對比，企業人工成本與行業人工成本分級標準的對比;
2. 人工成本相對指標的對比分析;
3. 人工成本投入產出指標的分析;
4. 人工成本構成關系分析;
5. 本單位主要人工成本指標的預測;
6. 加強人工成本管理的措施建議。
三、界定合理的工資水平，保持人工成本的適度增長
工資是人工成本中的重要組成部分，報酬是激勵勞動效率的有力杠桿。加強人工成昌肢本管理，控制人工成本的根本目的不是把人工成本壓的越低越好，而是使人工成本與企業經濟效益的增長保持適當的比例關系，既能使員工收入水平適當提高，福利得到一定改善，也能使企業利潤相應增加，競爭能力得到加強，使企業走上增產、增效、增收的良性迴圈。對於企業中的關鍵崗位和關鍵人才，要以優厚的待遇牢牢吸引他們，發揮他們的積極性，為企業進行開拓性創造性的勞動。對於普通的生產工作崗位，它的工資水平應與該崗位社會公認的水平頃察大致相當。各工種崗位的工資水平應該圍繞社會平均價格波動，應做好行業的工資價位調查，制定出行業各崗位工種的工資參考價位，使企業的工資投入也逐步與市場接軌。
片面的一味壓低人工成本和不顧企業經濟效益和市場條件，盲目地增加人工成本的做法應予以防止和杜絕，只有人工成本的適度增長，控製得當，投入合理，增長有序，引導有方，才能有效地促進生產力的發展，提高經濟效益，增強競爭能力，從而推動社會進步。
四、規范用人層次，杜絕人工成本的流失
規范用人層次，即規范對人力資源的管理和使用。所謂人力資源是指組織活動范圍內對人力這一資源進行科學管理，合理利用和有效開發的程式和方法之總和。人力資源的開發和管理使用是一門嚴謹的科學，在編制用人計劃和預算之前，必須對企業的生產經營狀況和生產產品的技術含量要做到心中有數，然後，再來設計用人層次和數量計劃，匹配於工作要求。
由於崗位要求的 不同必然決定所需人力資源的差異，不同層次的勞動需要不同層次的知識和能力，勞動層次的明晰勢在必行，只有層次清晰，才能責任到位，考核有度，才能形成一個穩定、凝聚的勞動環境，才能真正做到知人善任，才盡其用。構築合理的用工層次結構可以為建立科學合理的職位價位奠定基礎，更有利於競爭機制的形成，有效地杜絕人力的資本流失。
目前有些企業盲目追求高學歷、高職稱、高技術的人才。高素質的人才需要較高的薪金和待遇。如果普通的職位也選用高階人才，不僅是人才的浪費，也是企業投入的浪費。企業的高、中、低應有一個合理的結構，適當的比例，各崗位、職位制定適當的用人標准。如果企業選用不當，人員失去相對穩定，造成教育、培訓費投入的增加，對企業工作的影響更是無形的損失。因此企業應注意選聘適當的人才。
五、強化社會保障制度，優化發展環境
社會保障主要包括：社會保險、社會救濟、社會優撫、社會福利等待遇。社會保險是社會保障的重要組成部分。社會保險的實施范圍遍及全體勞動者;把勞動者的基本保障作為 *** 行為;社會保障基金多渠道籌集;個人自行儲存與社會統籌互濟相結合;多層次的社會保險制度;建立集中統一分級管理的機制;要搞好我國的社會保險制度的改革，突破產品經濟的社會保險理論，探索和發展市場經濟的社會保險理論。
社會保險體系改革應遵循保險與就業、單位分離;基本保險普及化、社會化、一體化;權利與義務結合、公平與效率結合、自保與自助結合。通過改革，為企業和職工不斷走向市場，創造良好的環境。
淺談施工企業人工成本控制
在城市建設日新月異的今天，市場競爭在不斷加劇，建築施工企業的經營環境也逾加復雜，強化人工成本控制將成為經營管理的重點，這就要求施工企業要把工作重點轉移到降低成本、提高效益的目標上來，按照市場經濟的要求建立和完善新的經營和管理體制，進一步加強施工過程的管理，將企業管理從實物管理轉向價值管理，教育企業員工樹立成本意識，著力建設節約型企業。本文從控制人工費成本重點進行論述。
人工費用是指列入概算定額的直接從事建築安裝工程施工的生產工人和附屬輔助生產單位的工人開支的各項費用總支出。主要包括人工單價、生產工人基本工資、工資性補貼、生產工人輔助工資、職工福利費以及勞動保護費等。
施工企業的各項活動的進行都是由人來進行的，人的活動在成本發生的各個階段佔主導地位，施工企業人工費控制主要發生在各專案部，這就對專案經理提出更高的成本控制要求。專案經理在簽訂勞務合同時，要考慮預算規定的人工費單價，結合實際情況、目標成本還要考慮用於關鍵工序的不時之需，計算出合理的單價，使人工費不要超支，並留有餘地。每完成一道工序，一個分項，與預算的指標對比，如果超標，及時分析，找出問題的原因所在，及時與有關方面溝通。避免勞動力的浪費。切實把降低人工費落到實處。 在實際實施過程中主要從以下幾個方面控制：
一、選擇合適的分包隊伍
1、要選好、用活外部施工隊伍，實行定崗定員的控制。
2、著力培養內部的骨幹隊伍，提高勞務人員的素質，保持施工現場隊伍穩定，並且根據工程特點和進度，合理安排勞動力，避免重復用工，減少人工費超支，提高雙方的經濟效益。
二、實行勞務報價議標制度
實行工程專案勞務和專業分包招投標，合理低價中標，在資金狀況許可時，及時結算、支付勞務費，對控制勞務價格可起到制約作用，有利於降低工程成本。
三、加強勞務分包合同管理
在簽訂的勞務分包合同中，要約定勞務分包隊伍必須要承擔經濟風險，分包合同條款中約定的工作內容也必須明確，以避免施工及結算過程中產生扯皮現象，在此條件下，勞務分包隊伍才能通過自身管理獲取合理的利益。
四、制定經濟合理的施工方案
制定經濟合理的施工方案，並在施工過程中嚴格按照施工方案組織實施，可以有效的提高勞動生產率。
五、嚴格控制零星用工
盡可能將零星用工所應完成的專案工作內容歸結到分包專案單價中，在專案工作內容無法計入分包單價的情況下，將零星用工數量嚴格控制，層層審批確定。對無產值零星用工的控制，由專案經理負責，專案經理必須親自把關、稽核、簽字，並且派工必須明確，註明具體部位和數量。
六、提高職工素質
專案部要注意施工工序的安排，施工環節的控制;成本控制部門不要局限於預算，更要精通招標與合同管理，工程技術等知識。
最後需要強有力的制度約束和適當的利益機制，約束機構和監督機構相配合。
加強企業人工成本管理
❽ 如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本，人工成本一直以來是一個非常具有辯證思維的題目,畢竟有時候人工成本很容易就超額了,這樣的話公司就有點虧了,下面我帶大家簡單了解一下如何有效控制人工成本.
如何有效控制人工成本1
一、減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。任總的這段話，有兩層意思：第一，強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
二、冗員是公司最大的成本
冗員是公司最大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
三、招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。須知，企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。
四、 如何實現漲薪與利潤的.辯證統一
漲薪與利潤這對矛盾是辯證統一的。一方面，漲薪會吃掉利潤；另一方面，漲薪能調動員工積極性去做大利潤。怎麼平衡呢？且看《華為基本法》的論述：我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業的最高水平。
五、任正非的用人觀
華為員工高工資與華為公司高利潤並行不悖，有賴於任正非用人的四句話：①三個人干五個人的活，掙四個人的工資員工高工資是自己掙出來的、；②增加一個幹部，前端先要減少兩個幹部避免機構臃腫、人浮於事、；③給的錢多了，不是人才也變成了人才激發出員工的潛能、；④減人、增產、漲工資淘汰低產出員工，提高人均產出，實現企業與員工雙贏、。
六、兩種人才戰略
企業的人才戰略有兩種：①企業實力不夠雄厚時，培養人才；②等到企業有了足夠的知名度和美譽度，選拔人才。這兩種人才戰略的區別在於：培養人才，可以先以較少的成本招聘員工，員工與企業一同成長，員工的價值逐步提升；選拔人才，則意味著公司對人才的要求一步到位，招聘時往往會付出較高的人力成本。
七、人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三個路徑：①組織架構越搞越復雜，監管機構、平台部門越設越多、越建越大，不直接創造價值的人越來越多，人工成本自然越來越高；②公司名頭越來越響，招聘要求越來越高，專科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；③搞人性化管理，念及苦勞、尊重老人，結果養了一堆廢人。
八、厚待種花人，花香客自來
企業的費用有兩項值得關註：一為市場拓展類費用，二為人工成本類費用。隨著市場競爭加劇，許多企業在銷售方面可以不計成本投入，總覺得持續燒錢終有一天會撬開市場的大門。但到了給員工激勵時，又叫嚷不堪重負。同樣是花錢，為何厚此薄彼，可能是覺得給市場見效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市場是術。
如何有效控制人工成本2
1、降低人工成本的根本途徑——實行目標管理，嚴格控制總量。
2、降低人工成本的基礎工作——調整組織結構，提高工作效率。
3、降低人工成本的核心措施——提升人員素質，調動能動作用。
4、降低人工成本的動力因素——建立激勵機制，調動積極因素。企業內部要按照「市場決定價格，價格決定成本，成本制約用工」的原則，把成本層層分解，形成「人人有責任，事事有人管」的人工成本控制責任體系，建立起責任主體自覺降低成本的激勵約束機制。
5、降低人工成本的制度保證——強化成本管理，規范開支項目。加強對人工成本的管理，要做到三嚴格，包括「嚴格控制開支科目、嚴格控制開支標准、嚴格控制項目之間的合理比率」。