㈠ 如何做好酒店財務管理工作
目前，酒店行業的財務機構設置一般根據不同的規模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。大部分酒店財務管理共由五部分組成：會計核算、審計、收銀、采購和供應(庫房)，財務總監直接分管財務部及其采購、供應;財務部是直接由總經理領導的一個重要部門，財務部的機構設置決定了財務部的特殊地位。下面是我為大家帶來的關於如何做好酒店財務管理工作的知識，歡迎閱讀。
其一，可以建立相應的職能機構和組織體系，以協調管理人員的日常工作
有利於節約和調動人力、物力、財力;統一控制和調動，加速資金周轉，保證會計核算工作順利進行，充分發揮財務與會計的「反映和監督」的職能。使我們的財務管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。
財務部設置成本控制部及成本經理(因我酒店規模不大隻設置成本會計)，直屬財務經理或財務總監管理，對於整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用。
成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各司其職，各負其責，形成層層把關，有利於酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。
按慣例，餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜餚，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜餚的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算並記錄在案。
這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成後的「標准菜單配方」是各個餐廳廚師日常操作的樣板和「聖經」，主要菜單經過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊號。有向廚師長提出予警的職責。
有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能「跟著感覺走」，而很多酒店缺少的就是這本「聖經」。
其二，采購部與倉庫直屬財務部
便於了解商業、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優點是：
1、有利於酒店采購成本的控制。
酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個「采購申請單」一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最後確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。
2、有利於調控成本率。
餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切，如果發生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即採取行動，降低采購品種和質量，從而調整到適當的價格和成本率。
3、采購部直屬財務部除了有利於財務部了解價格行情、及時監控降低成本外，還有利於避免部門分散，互相扯皮情況的發生。
其三，設置專職的日審與夜審
對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入准確及時，國際酒店專門設置了日間稽核員(日審)和夜間稽核員(夜審)，「從事夜間核數工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務」。
由收款員到夜審、日審核對收入，層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收帳款的及時回收。餐廳收款員下班後，他們的收款機要由夜班核數員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時列印出當班收入報告及收款員的值班報告;同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的准確無誤。
夜班審核專門在晚上10-早6點上班，主要負責審核各營業點交來的收款報告和帳單，做銷售總結報告，並與前廳接待報告核對，當天的收入報告第二天早上8：30前報告財務總監，經過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結帳，不易跑帳漏帳，十分科學。
曾經聽說某酒店新來一位不熟悉業務的.總經理曾經懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內部控制制度，經過日審、夜審的工作，根本不可能導致主管收入不入帳問題的產生。
其四，餐廳和其他收銀由財務部管理
收銀員不直接同客戶接觸;通過服務員的媒介，避免在收銀員、客人、服務員之間出現漏洞和差錯，同時也便於互相監督和控制餐飲成本和營收。
其五，總出納集中管理酒店資金的統收統支
國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視，「現金是金」的理念，深入人心。內部控製程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現金(含銀行存款)要求必須每日盤點，並向財務總監提交《每日現金流量表》。
現金的盤點人是由日審(稽核)進行的，目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，並向總經理報告付款情況。以保證現金按規定計劃流動，確保酒店的正常運營。
對酒店現金的支付程序也十分嚴格，每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監和總經理的審簽同意，對總經理的開支，財務總監審批後還要報上級主管審批。缺一項簽章現金都不能支付出去。
各行政與營業部門均無權對外直接采購物品，都必須通過「采購申請單」一個渠道，按規定逐級批准後，由采購部集中辦理采購業務，經財務部的驗貨、業務使用部門收貨後，此筆采購費用方可支出。
國內酒店對現金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金後即可指派采購或者本部門員工購買。而後總經理簽字後即可到財務部報銷支款，中途甚至不必驗收。 另外，通過健全酒店財務管理制度，達到營業收入控制的結果。
控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由於營業收入控制環節中涉及崗位多，包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前台、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制，必須明確各崗位許可權且協調統一，才能達到良好控制效果。
同時，酒店空間廣、人員流動性大，顧客類別不一，酒店顧客中有當地客人、團體客人、有住店客人、非住店客人之分，而且這些客人層次各異，造成控制難度加另外，必須樹立「以人為本」的成本控制理念。
人是管理與經營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與。「以人為本」的管理觀念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發人的活力，有效地提高人的素質，並使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控製成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節，大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能，激發員工搞好控製成本的自覺性。
總之，傳統的酒店財務管理一般側重於核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理或財務總監常常是總經理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，提供領導決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、財務總監審核簽字後，總經理才能最後簽發，缺一不可，否則，決策中會有失誤發生。
酒店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控製作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，財務總監搞好經常性市場調研，沒有財務總監的批准不準隨意采購。酒店財務絕對不僅僅是「生米煮成熟飯」後的核算工作。
財務部並非執行機構，而是職能管理機構，因此，酒店財務管理工作必須重新思考，重新定位;在其發展和運作中，運用通過反復的磨合和運轉已形成了的一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系來作指導。必須認真學習、借鑒先進酒店財務管理知識和管理方法，改進我們的管理制度，提高我們的管理水平。
酒店管理是一門新興學科，更是一門管理藝術，這就要求管理具備多種素質：包括知識、技能、人員的管理與試用、管理者本身的「魅力」等多方面。特別是應充分提高財務總監、經理及財務人員的工作地位。
這方面在中國已引起有關方面的重視。長期以來，由於歷史的原因及現狀，中國酒店財務管理人員素質高低參差不齊，使其一時難於接受一些先進的酒店財務管理方法，解決這個問題，要從現有酒店財務管理人員入手，加強學習、培訓。
特別是專業知識和相關知識的學習，對不適應工作崗位的人員逐步進行替換，盡快完善人才的流動機制，將真正具有真才實學的人員充實到工作崗位上來，為國內酒店財務管理逐步走向國際化和標准化創造條件。例如：有關部門已開始研究實行酒店經理人員資格認定，有關高等院校已開設這方面的專業培訓，但要從根本上解決這一問題，還要走很長的路。還有很多工作要做。
從中國目前酒店業的現狀來看，中國酒店存在著國有、民營和其他經濟等不同所有制形式，其經營檔次高低也有不同，接待的對象也有差異，因此採用的酒店財務管理方式方法也大不相同，酒店財務管理水平也參差不齊，所以借鑒國外酒店財務管理的先進經驗和方法應同中國企業的具體實際相結合，努力採用適合中國國情，同時又與國際上的標准化相融和的酒店財務管理方法，是擺在我們面前的十分重要而又急迫的任務。
隨著世界經濟一體化進程的加快，中國經濟進一步與世界接軌。酒店財務管理的國際化標准化水平也將快速提高，中外酒店之間仍存在相當大的差異，要盡快縮小差異，還需要花費較大的精力，以期促使國內酒店同行樹立信心，看到不足，進一步努力加強管理，提高酒店財務管理的國際化和標准化水平。
財務總監應該做好酒店財務管理工作。現代意義上的財務總監是公司重要的戰略決策的制定者和執行者之一，是穿插於金融市場和價值管理之間的不可或缺的角色。隨著全球經濟一體化進程的深入，傳統的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業的需要。當今的財務管理人員及企業管理者，不僅要遵循某些傳統的原則，還必須了解瞬息萬變的資本市場及財務管理發展趨勢，並掌握最新的策略與技術，以便高效地完成工作，給企業所有者和股東們提供強有力的利益保障與支持!
㈡ 房務部人員成本如何控制
一般意義上的房務部因其管理區域的大小會在房務部經理或房務部總監之下，針對分部門設置相應區域的負責人，進行有針對性的管理。而各分部的負責人均要求具有一定的專業素養及靈活機變的能力，房務部是一個介入直接面客與不直接面客之間的特殊部門，PA部維護維持的是酒店清潔衛生、保證提供給客人一個符合標準的消費環境；樓層則是一個飯店主要的贏利部門，它提供給客人一個安靜整潔的休息環境，使客人在客房中得到充分的休息，客房整潔與否往往是判斷一個酒店是否能夠得到客人認可的重要標准之一。
針對人力資源的有效管理及利用，和酒店其他部門的用人原則也是相一致的，即人不在多而在於精，人力成本是部門重要的成本組成部分，僅薪金部分大約占收入的15%—25%，隨著人才競爭的加劇，各項保險制度的健全，人力成本亦呈明顯的上升趨勢。因此，如何在不影響服務質量的情況下，盡可能地降低人力成本是一個重要的問題，對於部門人力成本控制的方法主要有以下四種：
1.控制員工數量
眾所周知，一定數量素質高的員工是酒店做好對客服務的基本保證，但是如果員工數量得不到有效地控制，也很容易造成人力成本過大，給部門經營帶來過重的負擔。
2.合理引進人才
酒店競爭的關鍵是人才競爭，主要是優秀人才的競爭，競爭的結果造成勞動力價格攀升，企業人力成本增加。房務部選用人員要從本部門專業角度出發，不能一味強調全才而應大膽啟用學有所專的人員，從成本控制的角度考慮，在選用人才的時候應進行綜合全面測試認定，科學地選用人才，避免勞動力價格和價值相差太大。
3.確定合理的人員構成
部門配備齊全，人員構成復雜。房務部由於服務設置需要，大約有50-80多個崗位。在這眾多的崗位中有的要求技術含量比較大，如PA技師、花草維保員等等，但也有些崗位技術含量並不高。為了最大限度地降低人力資源成本，對技術含量不高的非關鍵性崗位盡可能使用臨時工，更可以和當地人力資源代理機構合作，靈活選用多種用工形式，如人事代理、用工外包等。
4.合理利用實習生資源
目前，一些學校將旅遊專業的學生送入高星級飯店學習作為重要的培養方法。旅遊專業的實習生通常稍加培訓就可以上崗，而實習生工資相對較低。對於部門而言採用工資要求低而接受過相對較為專業培訓的實習生可在保證服務質量的前提下，對人力資源成本進行有效控制。
綜上所述，房務部人力資源管理的要務在於科學確定人員數量、確保進入質量、人員結構適當，並合理利用實習生資源和國家政策等等。在部門統一嚴格管理的前提下，對人力資源進行適當調配，是實現部門管理的有效途徑。
㈢ 如何在酒店內進行成本控制
一、明確目標任務，對項目進行有明確的規劃
只有減少目標不明確的項目和任務，才能減少不必要的成本支出，因為每個項目及任務的提出都是為實現目標所服務的。所以當我們對項目進行立項分析之後，就可以把一些不明確的目標與任務削減掉。
二、進行成本核算，以及全面的「三化」管理
我們都知道沒有以數字為基底的標准量化，就無從談及節儉和控制，標準的成本核算以及全面量化、細化、精化的管理不僅能為管理者提供明確的收支細項，同時還能有效的提升酒店的管理，為相關的超支部分作出相關解釋，把成本控制在合理的預算范圍內。
三、以經濟量化指標細化各部門的成本任務
通俗來說成本的量化細分其實是對真正投資者的尊重。具體做法主要是依據上一年的經營情況，制訂成本標准（包括成本計劃中規定的各項指標），然後再化定出本年度各項費用的最高限額，並分解落實到各部門，再由部門分解落實到小組與個人，使其與個人的獎懲掛鉤，實現責、權、利統一，最終在整個企業內形成清晰明確的目標成本管理 體系。
四、加強成本核算，進行嚴格的同步控制
要加強酒店成本核算，就應建立嚴格的費用審核制度，這樣才能在一定程度上保證收支的平衡。一切費用預算在開支以前都要經過申請審核、批准手續後才能支付，即使是原來計劃上規定的或批準的，也要經過申請和批准。同時管理者還應該加強對各項成本的日常控制，完善各項費用實際發生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。
五、要及時糾正偏差
在成本控制的標准下，對成本形成的各個進程進行檢查、評估和監督，以保證成本控制流程的順利進行。同時管理者還應該找出成本變化的原因所在，查明責任、辨別情況，分清輕重緩急，提出改進措施，並加以貫徹執行。
(3)房務部成本管理的要素有哪些擴展閱讀:
對酒店成本控制的重要性
1.是酒店增加盈利的重要途徑，直接服務於酒店的目的，無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有酒店，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。
2.是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。酒店用以抵禦內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，而降低成本可避免這類壓力。
3是酒店發展的基礎，成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，酒店沒有抵抗能力，很快就跨下去了。
㈣ 作為酒店的客務部如何有效開源節流，提升利潤空間
一般來說，房務部主要包括前廳、客房、PA及洗衣房等幾大區域，各區域基於功能設置的不同而各司其職，各自執行其重要的功能性職責，而維持客房部的正常運作，而作為房務部總監或房務部經理是房務行政管理部門的總體負責人，對整個部門的運營與管理起到重要的控制與協調作用，房務部的工作在總負責人的協調與安排下有條不紊地展開，縱觀房務部整體的運營與管理工作可分為以下幾大要素：人員機構設置及人力資源的有效管控及利用
針對人力資源的有效管理及利用，和酒店其他部門的用人原則也是相一致的，即人不在多而在於精，人力成本是部門重要的成本組成部分，僅薪金部分大約占收入的15%—25%，隨著人才競爭的加劇，各項保險制度的健全，人力成本亦呈明顯的上升趨勢。因此，如何在不影響服務質量的情況下，盡可能地降低人力成本是一個重要的問題，對於部門人力成本控制的方法主要有以下五種：控制員工數量、合理引進人才、確定合理的人員構成、合理利用實習生資源、制定合理薪資待遇』
營運成本的有效控制
1、制度化是成本控制的有效途徑
對於房務部這一個大區域的經營部門而言，能源的控制是一個重要的問題，節能降耗必須深入員工意識之中，同時必須建立起制度化的管理模式，在所有經營區域的燈光、電器、空調都必須實行制度化控制，可以根據客人需要在不同時間內定製空調溫度和燈光。不但為客人提供個性化服務，又為飯店節約能源。
2、便利化是成本控制的主要途徑
房務部所制定的工作流程不僅保證對客服務的方便快捷，更要保證員工操作的便利，以便減少在過程中不必要的人力成本及時間成本的損耗，所有制度的制訂都必須出於滿足對客服務需要及員工方便操作兩方面的需求，保證運營成本的及時有效的控制。3、有效的管理方法是成本控制的重要保障
一套有效的管理方法會大大降低經營成本，獲得較好效益，客房部所需保管的領用的物品數目眾多，也是能源控制的一個重要方面。
4、易買采購物品管理
客用品的采購是客房經營活動首要的物質基礎，它直接決定著客房服務工作的質量和酒店的效益。但在采購管理這一環節中，常常出現不依據量本利的原則，不能合理、有效地確定最佳采購數量、價格、地點、時間等問題，無形中造成了成本核算的流失和浪費。
5、一次性物品控制
大多數酒店對一次性物品都是按照標准用量進行發放，雖然滿足了客人的需求，但卻存在著隱性成本浪費。如住店客人打開的香皂是否必須全部換掉，住客用剩的手紙、單人住客的牙刷是否都需一日一換等。另外，潔凈完好的香皂盒，浴液是否回收和利用，這更是一種成本的流失。總之，對一次性物品必須實行按實際用量發放，否則，就會造成物控失效，物品流失。
6、設備設施的保養
房務部的設備不但種類多，數量大，使用頻率高，而且設備的資金佔用量也居酒店前列。在設備保養中，如果不堅持以預防為主的原則，不加強日常的保養和定期檢修，不能做到小壞小修，隨壞隨修，勢必加劇設備的損壞速度，減少使用周期，增加設備更換頻次，既會造成大量的成本浪費，又會嚴重影響酒店的服務質量。7、能源管理
房務部每日需消耗大量的能源，其中有些是必須的(客人的正常使用)，有些則常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的長流水;服務員清掃衛生間時，房間內的燈沒及時關閉等，在無形的能源消耗中，也隨之產生了無形成本浪費。
8、備品管理
客房的備品管理是加強成本控制的一個重要環節，每日數以千計件用品的流動、使用和保管，稍有疏忽，便會出現如交叉污染、保潔不當，運送、洗滌過程中的劃傷，保存過程中出現的潮濕發霉等問題，造成經營成本的加大。加強報廢物品的再利用，如廢棄床單改成枕套，單面破損枕套合二為一等。備品管理對成本的影響也是我們不可忽視方面。
酒店行業是一個創新性行業，以新的服務項目和服務理念作為支撐的行業競爭態勢、同質化競爭日趨激烈的市場環境導致把創新工作提上了重要日程，對於客房部而言，必須在對行為可行性充分探討並達成共識的基礎上，拓寬服務項目的外延與內涵，以「新、奇、特、優」吸引更多的客源。
快節奏生活大背景下，消費者對酒店服務提出了更高層的要求，作為酒店客務部要善於管理，做好實時管控，減少不必要的浪費，有效節省成本，擴大盈利空間。
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