A. HR如何才能做好年度人力成本預算
眾所周知，人才是興國之源，創業之本。改革開放以來，在市場經濟的推動下，大多數行業和企業都進入了快速發展時期，很多企業都在通過探索謀求生存和發展。人力資源是企業最寶貴的資源。人力資源工作的質量直接影響到企業的生存和發展。人力資源部門肩負著為公司實現戰略目標，為員工創造人生價值的偉大使命。如何做好人力資源不僅是一種能力，更是一門藝術，值得深思和研究。
在招聘渠道方面，有內部招聘、人才中介、現場招聘、線上招聘、校園招聘、員工介紹、廣告招聘、獵頭服務等。在人才選拔方面，採取面試、筆試、人才測評等方式，確保所聘人員是公司真正需要的；在人才招聘方面，重視學歷和能力，重視學歷和成績，嚴格執行入職證書不合格拒收制度。培訓是公司持續成功的動力之源，也是員工成長的充電器。有效的培訓是企業和員工共同發展的重要保障。人力資源部門要建立切實完善的培訓體系，編制專項培訓預算，制定具體培訓目標，全面推進培訓。培訓內容分為文化與戰略、職業技能、專業技能和管理技能四個部分。
B. 人工成本管理的方法
導語：成本管理是企業生產經營過程中各項成本計劃、成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。
1、優化組織結構
控制人力成本的關鍵之一是要合理管控人員編制，把“總人數”的分子做小。要打掉中間層，實現組織結構從“橄欖型”到“啞鈴式”的轉變。
2、去掉不增值的環節
人員超編會讓員工的工作效率低下，也會讓企業多付出管理成本。合理的人員配備是工業企業理想的經營方略。對於效率不高的部門，企業當考慮做出適當人員精減，並激發員工發揮最大的工作能量。而對於職責滲透較多的部門，當視情況予以整合。若非企業強勢項目，同時也不是企業核心項目，例如物流，不妨將其外包給專業公司。
3、靈活的用工及組織方式
用工方式要靈活，比如輔助性的崗位也可以有小時工、勞務工、實習生等用工形式，而對於保潔員等不很緊要的工作，完全可以外包給專業公司或使用勞務工完成。
勞動還需要有效的組織工作，把合適的人放在合適的位置上，才能發揮他的專長和積極性。同時，還要注重培養一專多能，不能有了新任務就招聘新人。另外，非常重要的一點是要有共享思想，對一些簡單、重復、有規模效益的事務或資源，要採取共享的方式。比如，最簡單的是對公司行政性人員的共享，不能為每一個領導都配一個助理或秘書。當然，還要做好績效管理和激勵工作，激勵到位了，自然可以減員增效。
4、提高招聘質量
某資深工業企業人力資源管理者表示，招聘過程中，背景凱殲調查至關重要。傳統的面試方法只能了解候選人從事過哪些職業及其從事的一些具體工作，但無法了解到事情的真相;打電話給合適的知情人常常能夠了解其最本質的東西。可見做好背景調查要求HR對所在的行業有非常深入的了解。
其次，招聘時的薪資談判也很必要。例如，面試時既要問清對方目前的薪資、期望薪資，還要繼續追問一些更為詳細的數據，比如試用期薪資、福利情況、是否有股票、獎金是否與業績掛鉤、調薪機制如何等，當然最好還要在背景調查中核實這些情況，以免對方漫天要價。
5、薪資與福利有效匹配
“薪酬協商”即勞資雙方一起協商勞動合同中規定的薪酬組成和具體數據，需要注意的是每一個員工的薪酬都是由多個部分組成的，如果在協商的過程中將其具體區分，不僅可以讓員工清楚了解自己的薪酬有哪些部分組成，各部分的薪酬是如何計算的，而且即使遇到調整崗位、績效考核、企業並購等突發性的問題，往往也不會發生爭議。
6、加強工時管理，降低無效成本
加強時間管理，堅守80/20法則，把80%的`時間告孫顫用在20%的關鍵事務上，保證效果的同時兼顧效率。例如可以通過制訂周工作，同時，工時管理還要防止“出工不出力”。可以加強職業化及愛崗敬業教育;推行目標管理，嚴格考核，並兌現獎罰;實行“滿負荷工作”，減少干私活的機會;加強檢查和技術，管控上網行為(經驗表明，50%的上網行為與工作無關)。類似這樣的諸多都可以合理地分配工作，減少無效勞動。嚴格加班審批程序。一定加強員工襪敗加班的審批工作，控制加班費用。同時，還可以通過申請利用綜合工時制和不定時工時制的辦法，盡量規避加班的問題。
7、關注忠誠度，降低離職率
新的《勞動合同法》放寬了員工離職的條件。員工走與不走，實際上受企業的吸引力、外部的誘惑力和自己本身的定力綜合作用的結果，企業必須改善管理，提升吸引力，並加強對員工的培訓和職業生涯規劃，使他們樹立正確的價值觀，引導他們的需求。
C. 如何提高員工工作效率，降低成本
1、優化人力資源成本，評估每一個崗位的工作職責，合理配置資源。
2、推進標准化的人力資源流程管理，用制度規范化對企業人員進行精準管理。
3、通過員工培訓，提升員工個人崗位技能，從而提升員工的工作效率。
4、節約管理成本，應用專業的人力資源管理系統，提升HR工作效能。
總之，在高工資、高成本的時代下，HR大有作為，既可以通過科學合理的績效管理調動員工的積極性，又可以通過減員增效來優化企業人力資源資源配置，減的是企業中多餘的、虛設的、工足量不大的崗位，增的是員工工作效率、企業整體經濟效益。
資料拓展：
如今各企業老闆都感覺到人力資源成本上升所帶來的壓力，都在努力減員增效，有統計數據顯示:全國至少已有23個地區上調了2015年最低工資標准，今年上調最低工資標準的地區數量已超過去年全年。由此可以看出，現在人力成本在提升是事實，這不僅意味著員工的工資不斷提高，還意味著產品的生產成本也在不斷提高。在這樣一個高工資、高成本的時代，過去的用工成本低時代已經一去不復返了，如何做好人力資源管理是擺在每一個HR面前的現實問題？
企業發展面臨著最低工資標准不斷上調，用工成本增大對於企業來說是不小的壓力，尤其是經濟效益不太好的企業尤為突出。在這樣的大背景下，企業經營應如何調整用工策略？如何控制用人風險？如何降低用工成本，同時又提升勞動效率呢？這無疑對HR管理能力和專業素質提出更高的要求。
D. 人力資源實訓：如何降低公司人工成本
【導讀】眾所周知，人力資源部門是一個公司引進人才與把控成本的部門，可以說每一個人都是經過人事部門一面二面進來的，不過我們肯定不能以這一兩次就可以達到雙方都滿意的結果，那麼作為企業HR,如何降低公司人工成本呢?
一、入職審查
案例一、一位保安買了工傷保險報銷不了，公司還賠償25萬，為什麼?因為保安入職的時候拿了其他人身份辦理入職，明明是保安用假身份證入職，欺騙在先，為什麼後果公司來買單呢?這就是入職審查環節沒有做好，讓公司損失25萬，這25萬怎麼省呢?總結出來的經驗是：招聘要慢，不要怕麻煩，解僱要快，不要怕傷感情。
建議：
1、審核入職材料：身份證原件、出示居住證、學歷證書、技能證書原件;
2、提供前任公司的離職證明：自己查詢確認該公司信息、致電單位核實信息;
3、填寫入職登記表：在入職登記表明確的寫明提交虛假信息的後果。
二、未簽勞動合同
案例二、公司未簽勞動合同，賠了3萬多?招聘的員工一直推脫不簽勞動合同，表現很好，公司沒在意，過了半年收到勞動仲裁申請書，要求賠償半年的雙倍工資，一共3萬塊!明明是員工一直推脫不簽，都有對話證明，催了好多次了，憑什麼讓公司賠償呢?如果一個人要賠3萬，那麼公司員工聯合起來一起去仲裁，那企業要多賠償多少?實際上很多中小企業覺得勞動合同可以不簽，據數據表明，官網的「勞動合同範本」下載量是最大的，60%以上的都不是新成立的公司來下載勞動合同範本。我們自己的風險意識一定要強，勞動合同早點簽，沒有簽的補簽(不能大張旗鼓)。
建議：必須堅持在員工入職一個月內，要求員工簽訂合同，勞動合同必須當面簽，員工不願意簽的，先給他發簽訂勞動合同的通知書，保留發送的證據，如果他還不願意簽合同，告訴他我們的勞動關系終止了，他隨時想著碰瓷公司，你認為他工作表現和人品能有多好?
三、招來了行業的間諜
案例三、張總公司前年招聘來了一位員工，聰明愛學習，特別主動，領導很欣賞，大力培養，很快進入管理層，也主動提輪崗，更好地為公司提發展建議，接觸了很多公司的核心資料，這位員工提離職的時候，總經理，人力資源總監都輪流來挽留還是留不住，最後才知道他去了一家競爭對手公司，他走了以後，老客戶帶走了70%，後面調查發現該員工還是那家公司的小股東之一，招聘招來了行業間諜，接觸機密，帶走一半的客戶，公司兩個月損失慘重。
建議：招聘高層或者特殊崗位的員工，一定要做足背景調查，可以自己做背景調查，可以委託人力資源公司做背景調查，不要怕麻煩。
四、社保入稅
案例四、社保入稅後，50人以下的小公司，一年也可能多100萬社保成本，不繳?可能多200萬!怎麼辦?
建議：
1、提高年終獎額度，降低月基本工資;
2、通過設計合理，靈活的用工方式;
3、工資部分走現金，報銷形式。
五、沒買工傷保險
案例五、沒有工傷保險，工程公司賠償了58萬?新入職的員工試用期3個月，工資8000，老闆想省錢，畢竟醫療社保成本不低，人事照執行，等三個月達到轉正標准後，再簽勞動合同再繳社保，一個月的時間沒到，員工工傷，構成六級傷殘，老闆賠償了58萬。一旦涉及到工傷，沒買社保，結局就是這么殘忍!工傷賠償金額較大的原因，往往是在管理過程中未簽訂勞動合同，
建議：勞動合同一定要及時簽，高危行業，社保一定要買，不能在這上面省錢，一旦發生一起工傷，企業賠償更多，提前規避大額工傷賠償支付：
1、要及時簽訂和續簽勞動合同，如果員工拒簽，可以通知他，終止勞動關系;
2、無論是什麼情況下都應該在員工入職一個月內簽訂勞動合同，在合同到期前1個月就要通知員工是否續簽;
3、及時為員工繳納工傷保險，哪怕是兼職的員工也不要掉以輕心，至少也應該夠買僱主責任險，想省錢，有省錢的買法;
發生工傷事故了，不要急著推卸責任，先找你的法律顧問，分析情況，作出最有利的處理方案。
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E. 降本增效，HR工作該如何做
如何推動企業降本增效？我想這是很多企業都要急需解決的問題。不同的企業，具有不同的管理模式，企業存在的基礎就是以盈利為目的。以下簡單介紹怎麼去提高企業效率，降低生產成本。
任何時候計劃都是趕不上變化，如果在推動的過程中出現了偏差，這個時候要及時調整策略，目的是完成之前設定的目標。
只有自己做好了失敗的准備，才有更多人敢於參與進來，出謀劃策。當然，肯定有人會覺得如果提前告訴目標不可完成，那是不是大家的勁頭都泄氣了。這個時候就是要把獎罰措施公開公平公正，只有這樣，大家才能齊心協力，共同完成企業降本增效的目標。
提問的問題背景知識太少，只能從推行的流程挑選關鍵點進行回答。如果有更進一步的背景介紹，或者你所面臨的問題，都可以在下方留言。關注我的悟空問答號，可以發私信，我會詳細講解你的疑惑。
F. 如何控制人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。