『壹』 HR 濡備綍閲忓寲鍛樺伐紱昏亴鎴愭湰錛
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『叄』 平均人工成本怎樣計算
計算公式為： 人均人工成本=（一定時期內人工成本總額/ 同期同口徑職工人數）。
人均人工成本，表示用人單位僱用一名職工所要支出的平均人工費用水平。這一指標可以用於一個企業，也可以用於一個行業、一個地區或一個國家的人工成本水平。
即行業平均人工成本或社會平均人工成本。國際勞工組織統計發表的各國人工成本指標，就是按行業分類的平均人工成本額。
計算公式為： 人均人工成本=（一定時期內人工成本總額/ 同期同口徑職工人數） 通過這一公式，可以分析企業間人工成本的結構差異，對各自競爭潛力和用工效率產生的影響，為調整人工成本使用方向和提高使用效益提供參照。
(3)招聘一個員工平均成本多少合適擴展閱讀：
人工成本分析指標體系主要分三類：一是人工成本總量指標；二是人工成本結構性指標；三是人工成本的效益指標。
1、總量指標
人工成本總量指標反映的是企業人工成本的總量水平。
由於不同企業職工人數不同，因此常用人均人工成本來反映企業人工成本水平的高低。該指標可以顯示本企業職工平均收入的高低，企業聘用一名職工大致需要多少人工成本支出，企業在勞動力市場上對於人才的吸引力有多大等。
人均人工成本能夠表示企業職工的工資和保險福利水平，也就能作為企業向勞動力市場提供的勞動力價格信號。企業要提高職工的勞動積極性、吸引高素質的勞動者到企業來，就需要建立人均人工成本指標，以便企業對人工成本水平進行更全面的分析和控制，有利於企業的生產發展。
2、結構性指標
人工成本結構指標是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理性。其中，工資占人工成本的比重是結構指標中的主要項目。
3、效益指標
人工成本效益指標（人工成本分析比率型指標）是人工成本分析的核心指標，是進行企業人工成本分析控制常用的指標，是一組能夠將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。
人工成本效益指標包括勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率、人工成本占總成本比重指標。其中勞動分配率、人事費用率為主要指標。
（1）勞動分配率，是指人工成本，總量與增加值的比率。表示在一定時期內新創造的價值中用於支付人工成本的比例 。它反映分配關系和人工成本要素的投入產出關系。
（2）人事費用率，是指人工成本總量與銷售（營業）收入的比率。表示在一定時期內企業生產和銷售的總價值中用於支付人工成本的比例。
同時也表示企業職工人均收入與勞動生產率的比例關系，生產與分配的關系，人工成本要素的投入產出關系。它的倒數表明每投入一個單位人工成本能夠實現的銷售收入。
（3）人工成本利潤率，是指人工成本總額與利潤總額的比率。它反映了企業人工成本投入的獲利水平。
（4）人工成本占總成本的比重=（人工成本總額/總成本）×100%
人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。
該指標用於衡量企業有機構成高低和確定人工費用定額。由於各行業要素密集程度不同，有資本密集型、技術密集型、勞動密集型，因此，不同行業人工成本占總成本的比重這一指標可能差異很大。
『肆』 在招聘中，人均招聘成本的合理數值應該怎樣計算呢
我認為人均招聘成本不存在所謂的「合理數值」，只有所謂的「考核數值」。因為招聘的效果會隨著時間、地域、國家經濟發展情況、企業自身情況等不同的因素而帶來變化，所以在某個特定的時期，對人力資源管理部門提出一個對其招聘業績進行考核的數值是允許的，而提一個不變的「合理數值」根本是不可能的。
既然只能有「考核數值」，那麼下面就涉及考核期的問題。你們可以每個月考核，也可以按季或按年度考核。這主要要看你們當期的人員招聘需求。如果因企業發展或工作要求，本月必須有5名員工補充缺崗，那麼這個任務基本就是死的，可以不太計成本的進行招聘。反之，如果缺編的崗位不是很急需的，可以把招聘時間放長，以便通過相對較少的投入招聘來最為適合的人員。
根據上面的內容，我認為招聘成本最好以「年」為單位進行計算，年底統一考核。當然考核人力資源部門招聘工作的績效，除了「招聘成本」外，還要考慮招聘人員對崗位的勝任能力，人力資源部門主責面試人員的職業素質等方面。
公式是：
1、年人均招聘成本：年招聘總投入\錄用總人數（含試用期後未留用人員）
2、年人均有效招聘成本：年招聘總投入\簽約人數（不含試用期後未留用人員）
其中「年招聘總投入」中應包含以下內容：
1、直接招聘成本：
（1）招聘會、廣告、網路信息發布等用來傳播招聘信息的媒體、場所使用費；
（2）圖片、文字等信息製作費；
（3）付給獵頭公司的中介費。
2、間接招聘成本：
（1）主責招聘的員工加班費；
（2）因招聘而產生的通訊費、飯費、交通費等管理費用。
大致的內容就這些。請參考使用。
『伍』 一個員工的離職成本到底有多高
一家公司最寶貴的資產是人才，但是很多公司根本不尊重人才，有的老闆甚至有那種認為自己給員工發工資養活了員工，就應該凌駕於員工之上的想法，甚至會強烈表達出來，比如訓斥甚至辱罵員工。
有的公司，從老闆個人到公司制度都不尊重人才，或者說因為老闆個人的認知使得人性化管理制度和人才關懷制度無法實施，導致人員離職率高，給公司造成難以預估的損失卻不自知，還認為有錢就能招聘到更優秀的人，最終會讓公司面臨人才缺失的危機。
那麼一個員工的離職成本到底有多高？
把上述第一條描述的成本逐一進行核算求和，雖然不能完全量化，但是離職成本多高，也可見一斑。
所以，一家公司想要有好的發展，想要留住人才，避免高昂的離職成本，務必要制定完善相關的管理制度，招聘流程和管理要嚴謹，重視人才的培訓與發展，做好員工關懷政策，有合理的薪酬和績效制度，並且要有晉升機制和上升通道。
員工能賺到錢，能提升自己，能開心工作，對公司有歸屬感，自然就不想離職了，趕都趕不走。
『陸』 薪酬設計的設計方法
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。 第一步建立高績效薪酬管理規劃
第二步薪酬調查
第三步進行崗位分析與評估
第四步薪酬定位
第五步薪資結構設計與薪酬制度選擇
第六步不同員工的薪酬設計
第七步薪酬實施與控制
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算，大多數企業是財務部門在做此測算。 「管理上市」系列叢書之《上市·策》中指出，現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；
第知世二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利於企業取得良好的經濟效益。因此，富有競爭力的薪酬體系可以概括為「對外的競爭性，對內的公平性」。 即：
1.0 三大價值導向任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著「價值」大絕二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工「共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值」。所以，明確並承認這個價值體系就是「合理分配價值」的前提。
1.1 個人價值個人價值亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那麼高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那麼對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的「附加值」，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。
1.2 崗位價值崗位價值亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級搭仿肢別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎麼能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過「革命工作沒有高低貴賤之分」，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。
1.3 貢獻價值貢獻價值亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時⊙無法全面履行職責⊙勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！三大價值的關系如下圖： 根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
2.0三大基礎工程很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那麼公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。那麼，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 薪酬哲學與設計藝術(之二）
2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。其實任何一位企業家都很關心「到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的」。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個「常數」的。我們可以通過歷史數據推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具求得這個「常數」。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業規模總人力成本/銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本構成及比例（供參考）基本工資職務工資標准工作時間內工資，佔60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力成本職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環境津貼加班費工作時間以外工資佔8.5%上面假設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招聘費用變數太大,因各企業情況而異消耗費用培訓費用其他費用 表3：企業規模與總人力成本的比例企業規模總人力成本/標准工作時間內工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬調查薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業長期在某地經營，那麼其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那麼就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數據呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於誇克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那麼成本是十分高昂的。怎麼辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調查統計表調查對象職務/職稱報告對象工作經驗工作時間最高學歷月薪水平年薪總額所在單位固定工資浮動工資各類補貼總額單位名稱企業性質人數規模年銷售額所在地 然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。 薪酬哲學與設計藝術（三）2.3崗位評價或能力素質評估崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數：表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表職務等級分配系數公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8…………清潔工1.8從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標准，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標准主要有因素法和點數法，如：國際標准職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標准都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務科供應科技術科質管科生管科製造科13等 技術科長 製造1科長12等行政人事科長財務科長 工藝工程師質管科長生管科長製造2科長、製造3科長11等行政人事副科長財務副科長 質管副科長生管副科長、設備工程師製造副科長10等 供應副科長 9等人力資源主管主辦會計 現場技術員8等行政主管 7等 設計繪圖員 生產計劃統計員維修班長6等總務主管成本核算 模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員 電工、機修工 但無論哪套崗位評價標准更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素並不是「培訓師」這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標准來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標准表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，並能解答客戶所提出的常規性技術咨詢和疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規性和部分關鍵技術的咨詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術要求）後，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，並全面解答客戶提出的各種技術咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能准確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司的實際情況後，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點並與客戶達成一致能力要素2：產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題計劃書承擔光、機、電、算某一領域的常規和通用化的設計工作3級能根據課題計劃書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計劃書，進行產品的總體設計並在光、機、電、算兩個以上部分得到實現通過技術處理同樣可以得出以下結果：表8：XX公司能力素質評估得分統計表研發類營銷類行政類製造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一 孫三 周五 鄭七 錢二 李四 吳六 王八 薪酬哲學與設計藝術（四）3.0三大設計技術 三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。3.1結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對於招人和留人有一定的好處，但不易激發員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對於招人和留人的風險性就高了。那麼，到底什麼樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：一級結構個人工資（一般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資 二級拆分工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金 有人問，那麼伙食補貼、住房補貼等放哪裡？呵呵，那是福利而非薪資部分。那麼資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：表9：XX公司績效薪資佔比及浮動比例一覽表（局部）職等比例 職類總監級（A等）
經理級（B級）
主任級（C級）
專員級（D級）
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
營銷管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
製造管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
財務/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政人員
——
——
——
——
30%
30%
20%
30%
技術人員
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10：XX公司薪資結構及比例 薪資結構 能力薪資 崗位薪資 績效薪資 所佔比例 30% 30% 40% 設計步驟
步驟介紹
1、薪酬調查(確定發多少)；
2、崗位評估(內部公平問題)；
3、調查薪酬管理中存在的問題；
4、確定企業薪酬總額；
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。
內部均衡
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬於保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
注意事項
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學准確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
7、注意薪資計算準確，發放及時
企業不能夠做到准時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。