㈠ 小公司如何利用更低的成本去招攬人才
面試者在找工作的時候，常常會考慮到各個方面的因素，比如工資福利、上班時間、公司位置等等，而公司HR要考慮這個面試者的綜合素質、學歷人品等。候選人要麼嫌棄公司位置太偏，公司太小，要麼是CEO給的預算不夠，滿足不了候選人的薪資預期。但每次老闆要人的時候，HR都只能說在找，但就是沒有合適的。那麼小公司如何利用更低的成本去招攬人才呢？
首先要清楚企業的招聘需求，如果有明確的要求自然就更好，如果比較模糊的話，那麼就需要根據崗位和企業需求來制訂更為具體的條件，並且和業務部門進行確認。之所以這樣做，是因為前期的精準和限制，可以很大程度減少招聘過程中後期篩選的難度。另外，對於所招職位的要求和職責的描述一定要打磨。每面過一位求職者，都可以對職位描述進一步完善。
其次就是通過多種招聘渠道來發布招聘信息，讓更多的候選人了解到你的企業正在招聘。老闆願意給你預算，去某某招聘網站購買一個套餐，查看更多簡歷自然是好事。若是公司沒有這塊的預算，就只能找一些免費的渠道了。
最後就是面試環節了，需要充分展示企業的各方面信息，順利拿下符合要求的候選者。還要弄清求職者是否有承擔風險的客觀條件與能力。這需要直截了當地問求職者，而不能光靠推測。還有小公司的HR熟悉業務是很有必要的，因為你不能靠公司本身的影響力去吸引人，而是知道自身的狀況，並且給候選人做好分析。並且還要制定一個清晰的薪酬政策並嚴格執行，以便在招聘的時候不會開過高的薪水。對於一位你特別想招進來的求職者，如果對方提出的薪酬期望值，你無法滿足，這時可以考慮採用創造性的福利補償政策。
在小公司招聘的整個過程當中，還要避免那些容易出現的誤區。很多小公司為了招聘優秀人才來增加自己的實力，但不能僅靠看簡歷就去輕易斷定一個人不符合要求，也不能讓對方知名大公司的工作背景蒙蔽雙眼，還是要從候選人性格與企業文化、對方預期與實際工作需求進行判斷。光鮮的背景並不能保證他們就一定適合在小公司工作。
在和求職者談到薪資福利的時候，一定不要給人開空頭支票，或者是直接選擇忽悠，這樣即使到公司就職，也是經不起時間檢驗的。求職者找工作，錢、福利待遇以及未來發展是選擇工作最重要的原因。很多時候，如果有應聘者在面試時太看重錢而且絲毫不肯妥協的話，那就能從他們的求職動機中判定他們並不適合自己公司。
很多小公司在初期運營的時候對於人才的需求非常大，但是要找到正好合適的人才的確不那麼容易，以至於不得不退而求其次，降低招聘標准。然而問題是，這樣不僅會給公司原有高質量員工帶來困惑，同樣會造成頭銜和頂著這個頭銜的人的能力不匹配的窘境。所以說，不管招人有多難，在招聘標准上一定不能妥協。
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㈡ 如何節省招聘成本的同時提升招聘轉換率
一、JD的設計
JD的名稱需要根據招聘的內容調整，建議應該要保持「職位描述」(工作內容)、「任職要求」(技能要求、經驗、學歷、軟素質等)、「其他信息」(工作地點、薪資范圍)等基本信息的完整性，避免歧視；
二、前置面試
通常筆試在40分鍾左右，面試在30~40分鍾左右，再加上接待、等候時間，一個面試的時間成本至少在一個小時。下面介紹三個小技巧，幫助您優化效率、提升邀約到達率：
1 電話面試：
正式邀約候選人來公司面試前，電話面試可以提前了解TA的真實情況，對候選人簡歷上的技能和技術基礎做個初步判斷。以邀約來公司面試，快速篩選為目的的電話面試。
2 在線答題：
目前市場上普遍採用了結構化面試法，一部分考察點通過在線答題的方式被固化下來，快速提升面試效率。
3 「老闆」親上陣：
候選人能夠直接接觸到未來的「老闆」，提前了解公司情況並建立連接。所以招聘工具的選擇，也可以提升效果；
三、面試邀約
1 面試邀約用語的規范，不過度承諾；
2 邀約日期盡可能提前；
3 邀請郵件的專業性：告知必要的信息；
四、面試接待
面試是一個雙選的過程，良好的面試接待也可以提高「用戶體驗」，從而留住「用戶」。往往一些小細節會打動候選人。
五、面試過程
1 面面試官最好是未來的直屬的匯報對象，他們對業務用人需求最熟悉，以後接觸的時間最長。
2 面試官最好是經過培訓後上崗，由有經驗的面試官帶幾次，然後再獨立承擔面試工作。
有經驗的面試官，10分鍾左右就能基本摸個大概，了解候選人是否是想要的人，至於剩餘的30分鍾，就要盡可能的突破候選人的能力，考察並幫助解決問題，是一個面試官自我營銷的時間。
同時，如果候選人不符合招聘要求，也不要刻意貶低，想辦法給予禮貌的拒絕。如果候選人很真誠的了解面試情況，給予適度的肯定和建議。
六、良好的互動及反饋記錄
招聘像是找對象，你看上的候選人，別人也會看上。 有很多同學吐槽面試通過後的轉化率低，有什麼好的方法呢？
1 保持不斷的互動：徵得對方同意加下微信，以維護入職前的聯絡，減少流失風險。文化看似是軟的，但在這個環節是個硬通貨。
2 數據統計：通過該候選人的面試情況記錄，為後續的招聘分析提供依據。
七、入職後的跟蹤
入職後的新員工培訓是個重要環節。快速讓新人融入團隊，培訓相關的業務知識和技能都能夠幫助他們順利通過試用期，更早的發揮出自己的能力。
㈢ 如何降低企業的招聘成本
招聘的目的是為了企業發展，以便賺取更多地利益，其實開源節流也是其中的一種方式，若是在招聘面試中，可以降低企業的招聘成本，相信各位也是樂而為之的，那麼企業怎麼降低招聘管理成本呢？
制訂詳細的招聘方案， 加強對招聘人員的培訓
所謂「磨刀不誤砍柴工」， 在招聘實施以前企業應該制訂詳細的招聘管理方案，對招聘的時間、招聘崗位、招聘要求、招聘流程和招聘方法做出科學規劃， 使招聘人員對招聘目標瞭若指掌， 在招聘實施的過程中可以提高效率和收獲較好的效果，從而可以提高招聘成功率以降低重新招聘帶來的麻煩。
選擇科學的招聘方法
不同崗位的員工要求的勝任力特徵也有所差異， 所以對於不同崗位在招聘方法上應有所區別，不同崗位的招聘過程， 選擇適宜的方法能夠避免不必要的費用支出， 從而降低選拔費用。有研究表明， 對於技術人員的招聘， 招聘效果與操作成績的得分相關系數較高；而對於文秘人員招聘， 招聘效果與筆試和面試的綜合成績相關系數較高。
招聘應選擇合適的招聘渠道
招聘渠道主要分兩種： 直接招聘渠道和間接招聘渠道， 其中直接招聘管理渠道主要為校園招聘和人才專場招聘； 間接招聘渠道是委託招聘、獵頭招聘、網路 、媒體。對於企業而言， 校園招聘一般不需要支付場地費用和廣告費用， 而且在現在大學生就業困難的情況下， 校方也是千方百計邀請企業進行校園招聘， 但是校園招聘的對象主要是沒有工作經驗的大學畢業生， 有長期人才規劃的企業採用這種校園招聘的方式網羅優秀人才是比較合適的； 但是對於技術人員的招聘，一般需要應聘者有一定的工作經驗， 採用委託招聘和在媒體發布廣告的方式比較合適， 總之選對了合適的招聘渠道，就能有效地降低其招聘成本。
招聘工作團隊負責制
招聘工作是有較強的季節性的工作， 可以針對招聘管理工作成立招聘小組，小組成員可以來自企業的各部分， 除招聘小組負責人從頭到尾協調招聘工作外， 小組成員可以根據招聘環節需要和招聘對象不同選擇合適的人員。這樣的設置可以使招聘工作成為團隊工作， 不需要在公司內部設置專門招聘崗位。這樣可以減少招募費用， 可以有效控制招聘參與人員的工資、津貼以及差旅費支出，減少招聘成本。
㈣ 為企業節約人力成本的方法
為企業節約人力成本的方法
為企業節約人力成本的方法，我們在進行管理的時候應該要注意降低企業的人力成本，提高員工的個人工作效率，這樣才能讓企業合理高效的發展運作。下面我就帶大家看看為企業節約人力成本的方法有哪些。
為企業節約人力成本的方法1
1、合理利用功能成本
何為功能成本，舉個例子，一件事情大家都能做，企業應該讓成本低的那個人做。功能成本與性價比有直接關系，利用功能成本降低人力成本有以下幾點建議：
(1)替代
所謂替代，就是將任務交給本人願意並且成本較低的員工來做。比如，專科、本科、碩士、博士四種學歷的人競爭一個崗位，並且每個人都能勝任這份工作，企業就要選擇薪資成本較低的專科生。
(2)招聘有潛力的基層員工
企業要招聘有潛力的基層員工，如果一個基層員工有能夠當總經理的潛力，這對企業來說就是一件非常劃算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企業要增加管理者時要慎重，因為管理者的薪資較高，管理者的數量越多，成本就越高。麥當勞的老闆就認為人越少越好，因為麥當勞已經制定好各項流程和制度，人員精簡也就可以實現了。
2、充分授權，加大管理幅度
企業老闆可以分權，但是不能分權過細。需要注意的是，授權不等於棄權。授權的最大好處是提高工作效率，其次是可以培養員工。
3、消除無益的工作
每項工作都可以分成三個部分：一是增值工作，二是等值工作，三是減值工作。這些工作有三種選擇方式：一是必要，而是可選擇，三是不必要。企業應該保留的是「必要的增值工作」、「必要的等值工作」、「可選擇的增值工作」以及「不必要的增值工作」，其他工作完全可以捨去不做。
為企業節約人力成本的方法2
企業怎樣節約人力成本
一、不當「救火員」
1、一切從戰略的角度出發，人力資源體系的建設基於企業整體戰略規劃，與企業戰略規劃相匹配，並且能夠服務於企業整體戰略規劃。
站在企業整體戰略的角度上看待人力資源、思考人力資源、規劃人力資源工作，而並非僅僅站在部門、專業的角度上規劃企業的人力資源工作。在很多中小企業中HR就猶如一個手持滅火器的「救火員」，哪邊起火救哪邊，結果卻是身陷火海不能自撥，更有甚者便葬身火海！為何？除了企業自身的管理上存在的問題外，很大程度上是在人力資源工作的伊始就沒有一個全局化、戰略化的布局和規劃。在實際工作中隨著問題的'突顯，就只好拆了東牆補西牆，最後出現越亂越忙、越忙越亂的局面，根本無法為企業提供人力資源上的支持。
2、人力資源工作建設體系化。
立足現在，放眼未來，人力資源工作並非僅就某一板塊，而是基於整個人力資源體系進行建設。人力資源的各個板塊之間並非單獨存在而是環環相連、環環相扣。在中小企業中 HR經常遇到的一個問題就是人力資源各板塊並沒有發揮應有的作用，一段間內重點抓哪個板塊，哪個就見點成效，不抓就不見成效，甚至是推一推才動一動。其問題的關鍵就在於人力資源沒有形成體系化建設，每個板塊都處於獨立、單列的狀態，板塊之間沒有被有效地串連起來，相互無法借力，不能形成合力。最後導致企業人力資源體系「畸形」，無法發揮其應有的作用，也就自然無法很好地為企業提供人力資源服務。
二、四類人要區別對待
1、戰略夥伴。企業的中流砥柱，伴隨企業基業常青。
此類員工表現為：對於企業價值觀有著高度的認同，同時具有良好的個人素質及能力。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的戰略夥伴而存在，是企業價值的積極創造者，他們多處於企業金字塔的頂端，我們將視其為企業的寶貴財富，重點培養的對象。對於HR來講，與此類員工應建立起戰略合作的關系，在合同的簽訂過程中可選擇長期甚至無固定期的合同類型。
2、跟隨者。企業的基礎建設，企業將長期培養。
此類員工表現為：對於企業價值觀有著較高認同，能力基本適用於企業崗位需求，能力、素質平平。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的跟隨者而存在，是企業價值的創造者，他們多處於企業金字塔的中端和底端，我們將視其為企業重要的資源之一，將對其進行長期的培養，以便使其逐步提升成長為企業的戰略夥伴。對於HR來講，與此類員工應建立起長期穩定的關系，在合同的簽訂過程中可選擇相對長期、穩定的固定期限的合同類型。
3、雇傭兵。企業的空降部隊，企業將階段性使用。
此類員工表現為：對於企業價值觀並非認同，但卻擁有著高素質、高能力，在某一階段被企業所需求。在企業的人力資源中，此類員工作為企業的雇傭兵而存在，是企業的人才和資源之一，他們因企業需求而處於企業金字塔的中、高層，我們將其視為企業階段性的合夥人。對於HR來講，與此類員工應建立起階段性的穩定關系，在合同簽訂的過程中宜選擇一定期限內的固定期限合同類型。
4、異教徒。企業的糟粕，企業將其迅速淘汰。
此類員工表現為：對於企業價值觀不認同，且績效平平或者較差，在企業的任何一個時期內都會存在這類員工，在企業的任何一個階段也都不需要此類員工，他們是企業的糟粕，如果存在也必將成為企業的一個反面教材。在當前的形勢下，HR對此類員工必然要「當斷則斷」，迅速做出回應，堅決予以辭退處理。
不可否認，在企業管理中人既為「資源」也為「成本」。面對當前的形勢以及企業長遠的發展需要，對於人力資源的「盤點」勢在必行。而明確企業用人的根本依據從而正確地劃分人力資源，將成為人力資源工作的「原點」。
三、杜絕「醬缸現象」
1、根據企業戰略需求確立崗位性質、內容、標准。
在工作中我們經常發現一些多餘崗位的存在，在現實工作中原有的一些崗位已經名存實亡，同時有些事情卻沒有人去管、去做。可以說企業在不停地前進，在企業發展的過程中由於市場的變化、需求的變化，原來的崗位設置已經跟不上企業的步伐。根據企業戰略需求重新配置崗位變得十分重要。我們必須清醒地認識到企業用工低成本時代已經一去不復返了。企業中的人工成本在某種意義上也是企業成本的一部分，而降低人工成本的第一步則是根據崗位的性質、內容、標准正確地確立崗位，使每個崗位的存在合理化，使每個崗位都可以發揮應有的效能。
2、根據崗位需求把適合的人放到適合的崗位上去，做到人崗匹配。
在企業中人既存在「資本」的一面同時也存在「成本」的一面。
3、根據現有人力資源狀況培養梯隊、建設梯隊。
在現實的人力資源中，如果你無視梯隊的建設，只依靠市場的供給，坦率地講你的人力資源需求是永遠無法得到滿足的，也是無法長期而穩定的。很多中小企業普遍存在著一種「醬缸現象」，人力資源嚴重匱乏。多表現為：智者不願來；庸者進不來；優者向外跑；平者不願走。除了企業自身存在的一些原因外，在某種程度上沒有很好的梯隊建設也是造成這一現象原因之一。由外部招聘逐步向內部舉薦、晉升轉化。在團隊建設中逐步地培育梯隊、建設梯隊、形成梯隊、組成梯隊。一則企業的用工成本將大大下降；二則企業的凝聚力將不斷增強；三則企業團隊的穩定性也將得到提升。
㈤ 初創公司如何低成本招攬人才
初創公司如何低成本招攬人才
初創公司如何低成本招攬人才，企業想要更好的發展是離不開人才的，創業型的公司對人才的需求是重視的，但是人才都是要成本的，那麼初創公司如何低成本招攬人才，一起來看下吧。
初創公司如何低成本招攬人才1
都說做企業，管理最難，但到底難在哪？
其實管理就是三件事：管人、管事、管團隊。
這三者最重要的是哪個？很多人說是管人，因為只要管好人，管事、管團隊自然迎刃而解。
但這管人往往又讓管理者大傷腦筋。
一方面是招不到適合的優秀人才，特別是創業初期，公司一窮二白，很難有「蔡崇信放棄萬元高薪去阿里領每月500元工資」的故事。
另一方面，真正的人才又往往不願意服從管理，你管的太多他們就「撂挑子」，有能力的下屬頂撞上級的事時有發生；而如果你管理鬆弛那就更糟了，不僅沒人聽話，整個團隊也一片散沙。
除此之外還有更多難題：
如何搭建人才梯隊、如何培養人才、如何建立科學的績效評價體系、如何選好乾部、如何打造一個堅不可摧的團隊、如何分好錢……
公司太多的問題，其實根源都在「人」上面，解決好人才問題，就能避免很多「突發事件」。
只有公司搭建好人才梯隊，才能讓整個公司的發展更加平穩有序。
初創企業想要盡快步入正軌，更要率先做好人才管理。
那麼，有沒有一個標桿企業可以去學習呢？
當然有，那就是華為。
近年來，越來越多的公司和創業者開始向華為取經。
華為創立於1987年，從最初的十幾名員工到15萬人，從2萬元初始基金到收入突破8000億人民幣，從一個小作坊到世界500強，任正非說，華為的成功，很大程度上就是人才管理的成功。
這幾年面對國外勢力的打擊，華為的壓力可想而知，但是華為人卻上下一條心，展現出巨大的凝聚力。
「擰成一股繩」的華為人多次實現技術突破，依舊牢牢站在科技巨頭的前列，令外國競爭者畏懼！
這也說明人才管理的能力，很大程度上也是企業的核心競爭力！
所以每個公司都應該抓住「人才紅利」，讓人才管理成為優秀創業者的必備能力。
公司只有搭建好了人才梯隊，未來的發展才能更加平穩有序。
初創企業想要盡快的步入正軌，更要率先做好人才管理。
初創公司如何低成本招攬人才2
如何低成本地獲取有用人才
1、市場派招聘的本質是企業的自我推廣
候選人最終選擇加入一家公司的原因，不僅僅完全關乎價格（薪酬、福利等等），同時也在於其看中了公司提供的價值（僱主品牌）。
舉個例子
當一位潛在的候選人正在尋找下一份工作時，他首先會登錄某個招聘網站，並且看到網站首頁呈現出的花花綠綠的數幾十家企業的LOGO，只要點擊進去，就可以看到這家公司具體的招聘要求以及許諾的待遇。那麼，這位候選人會首先選擇點擊哪一家企業的LOGO呢？
HR老鳥們都知道，在很多時候，企業都是沒有機會給候選人做自我推銷的，因為你完全不知道候選人會不會點開你們的公司介紹，更不用說是CEO設計的那些看起來很吸引人的薪酬、福利以及未來業務了。
因此，不管企業建立了多少條招聘渠道，發布了多少條招聘廣告，當潛在的候選人選擇忽略或跳過這些招聘廣告時，企業在招聘上的所有投入就付諸東流了。為了應對這種難堪的局面，強調僱主品牌成了「市場派」的主要技術手段。
僱主品牌是近年來興起的一個概念。廣義上來說，企業對於僱主品牌的理解很寬廣，包括全面薪酬管理的一部分、僱主聲譽管理、企業的員工價值體系、提升人力資本投入產出比的差異化手段、企業文化的一種體現等等。狹義上來看，則是企業對僱主品牌的理解就是一種市場行為，如同銷售產品時進行的市場活動。
僱主品牌的力量是非常顯性的，比如某知名品牌和某不知名品牌，打出同樣的招聘廣告。知名企業就可以收到更多的候選人簡歷，就能夠挑選出更加優秀的候選人。當然了，所謂的知名品牌畢竟是少數，但是如果想要企業的長期可持續發展，就必須開始注重對僱主品牌的養成。這不僅僅是HR的事情，更是一個企業CEO應該考慮的事情。
還需要強調的是，僱主品牌與產品品牌並不是同一個概念：
有些公司盡管有很好的產品口碑，卻不意味著其擁有良好的僱主品牌；
候選人可能經常使用這家公司的產品，卻有可能從未產生加入這家公司的意願和沖動。
提升僱主品牌與提升產品品牌一樣，不可能一蹴而就，最有效的一種方式是將員工發展為企業的品牌大使。
2、魚塘派在對投入與產出的分析基礎上，確定最佳的「下餌」地點
如果把招聘看成釣魚，那麼「市場派」的做法就像是努力撒魚餌，吸引大魚上鉤。與之相對應，「魚塘派」卻鍾情於建立自己的魚塘，建立起自己的人才資源庫。
「魚塘派」常用的專業工具是Talent Mapping：
分析你需要的`人才會出現在什麼職能崗位、行業和地域；
根據潛在候選人的數量、質量、跳槽意願、薪酬水平、人才競爭的激烈程序確定優先次序；
進行更深一步的定性與定量分析，比如分析候選人尋找工作的行為習慣、薪酬期望、個人需求等；
根據這些信息建立有針對性的銷售策略，或有針對性地投放招聘廣告。這樣，企業的招聘定位會更加明確，招聘方向更加精準，在招聘過程中的投入產出比會更高。
「魚塘派」的另一個非常創新的做法是換個魚塘去「捕魚」。例如，很多企業在校園招聘季進行瘋狂面試，場面浩大無比。可謂是「鑼鼓喧天，鞭炮齊鳴」。然而最後只招聘幾十位學生，其間投入的時間和成本可想而知。若企業「醉翁之意不在酒」，只是通過校園招聘提升公司的僱主品牌，則另當別論。近年來，香港和台灣的就業不樂觀，於是就有很多企業開始拓展新的渠道，這就是換一個魚塘的思路。
「魚塘派」最絕的一招是修建自己的魚塘。與其依賴他人，與眾多競爭者進行競爭，不如建立專屬的人才庫。那些主動離職的員工、拒絕公司Offer的候選人、暫時沒有合適崗位的優秀候選人、沒有通過面試但有潛力的候選人等，都可以成為公司人才庫成員。當然，修建一個魚塘很容易，但是要讓水活起來卻並非易事。很多企業投入資金與時間修了魚塘，但由於不經常「換水」，導致人才庫里的簡歷成為了「死簡歷」：要麼找不到人，要麼候選人的個人情況已經發生了變化。
3、精益派確保流程的每個動作都能增加價值，減少或者控制不增值的動作數量
「精益派」篤信不管業內正在炒作何種概念和方法，招聘最後還是會回歸最傳統的接收簡歷、簡歷篩選、面試、評估、Offer、入職、流程管理等規范中。就像全世界都火熱地談論著移動互聯網和電子商務，而德國的製造業還是在踏實地推進製造4.0，始終堅持從不同的角度出發提升效率與效益。
精益的核心是從客戶的價值出發，確保流程的每個動作都能夠增加價值，減少或者控制不增值的動作數量，將浪費的可能性降到最低。就招聘而言，「精益派」側重於以下兩個方面：
第一，從整個招聘流程的管理角度出發，分析簡歷從候選人到HR到業務經理的整個流轉過程，減少等待時間和重復工作，讓HR更加輕松地管理整個過程，讓業務經理更加容易地了解招聘狀態，讓候選人獲得更好的客戶體驗。
第二，提升HR與業務經理的決策准確度，讓決策過程更加客觀。很多時候，經理無法果斷決定合適的招聘人選，而是會要求多面試幾個候選人，這無疑會增加招聘成本，拉長招聘周期。因此，「明確招聘目標」和「利用工具和方法進行客觀的評估與決策」是兩條可操作的技術路線。在實踐這兩條路線的過程中，有太多事情需要HR去處理，比如通過公司核心競爭力分析，對崗位要求制訂出更加量化的標准；與業務經理進行更加精準的溝通，深度了解業務經理的需求；分析現有團隊與業務經理的性格特點；更加有針對性地尋找合適的候選人；使用更加有效、精準的性格或能力測評工具等等。
所有這些流程、工具的優化工作，最終能夠讓招聘流程更加簡單、招聘決策更加客觀、招聘結果更加精準，有效提升招聘的成效。
4、互聯網思維派打破企業與候選人的所有障礙
「互聯網思維派」是當今最時尚的一個群體，他們認為招聘的最主要障礙是「企業」與「候選人」之間的溝通渠道。而互聯網思維的一個重要指導方向就是打破所有中間環節，這就如同「滴滴打車」之於乘客與計程車，「大眾點評」之於顧客與飯店，只要打破了「企業」與「候選人」之間的所有中間環節，就可以提升招聘效率，並降低企業獲取人才的成本。