㈠ 物流項目成本管理優化策略
物流項目成本管理優化策略
引導語：對於製造企業來說，企業物流項目是指在生產經營過程中，物品從原材料供應，經過生產加到產成品的銷售。下面是我為你帶來的製造企業物流項目成本管理優化策略，希望對你有所幫助。
一、製造企業物流成本管理優化的總體思路
上世紀80年代以來,隨著高新技術在生產和流通領域的轉化速度不斷加快,各種管理思想與制度不斷發展與創新,企業物流成本管理也呈現出系統化、戰略化和信息化的發展趨勢。企業物流成本管理是一項系統工程,需要統籌安排,特別是在新的發展形勢下,尤應以戰略性眼光制定全面而系統的規劃,只有在確定了大思路的前提下,企業才能有步驟、有計劃地實現物流成本管理優化目標。
首先,樹立物流新觀念,加強對物流服務重要性的認識。從某種意義來說,提高對物流的認識,樹立物流新觀念,應該是我國目前物流成本管理中最迫切需要解決的首要問題。在歐美、日本等發達國家,物流觀念早已深入人心。而在我國,對物流的認識,很多還保留在物資流通的觀念上,偏重於流通物流,而沒有認識到物流的范圍並不僅僅限於流通領域,而且包括生產領域。大多數企業對物流的先進技術和管理方式及其重要性,在思想上沒有形成概念或概念模糊。現階段,我國企業必須重新樹立物流觀念,充分認識到物流對於企業的戰略地位,意識到物流服務的重要性。
其次,設立專門機構主導物流資源整合。要從根本上解決企業內部物流職能分散、物流活動難以協調的問題,必須從改造企業的組織結構入手,建立現代的企業物流組織結構。企業物流管理組織的設計可以分為職能專業化分工、功能集合型、功能獨立型、功能一體化型等不同類型。下面“第四”中的設計比較科學合理,其主要特點就是在物流的每一個領域都被組合構建成一個獨立的自線運作單元,由於運作的責任領域得到很好的界定,作為一個運作單位,對製造的支持和對采購及物資配送的支持是同等對待的。每個單元都有足夠的靈活性來適應其各自的運作領域所要求的關鍵服務。一體化物流組織的績效由於傳統組織內的物流功能被歸組為單一的命令和控制結構而獲得了前所未有的提高。
第三,構建信息平台支撐物流體系運轉。現代信息技術是現代物流的支柱之一,缺少了物流信息的支持,物流成本管理的效果便要打大折扣。我們知道,降低庫存可以提高物流速度、加快資金流轉,從而降低物流成本。其實一個完善的物流信息系統,完全可以大量降低庫存,甚至做到“零庫存”,以信息流代替庫存。物流信息系統實際上是管理理念和物流作業流程的固化。企業的物流信息系統必須有明確的功能定位和具體的流程說明。企業物流對信息系統的選用或開發,必須堅持以實用為原則。建立物流信息系統關鍵是要解決好兩方面問題:一是要解決好物流信息資源的採集問題;二是要建立數據倉庫平台,支撐物流信息系統和決策系統。
第四,設計科學、高效的物流內部流程。根據物流成本效益背反理論,物流成本得以降低的關鍵在於從物流的整體來考慮,而不是片面地強調某一環節。也就是說要把物流的各個環節聯系起來看成一個物流系統進行整體設計和管理,以最佳的結構、最好的配合,充分發揮其系統功能、效率,實現整體物流合理化。物流系統包括商品補充、倉儲、保管、庫存管理、物流作業、出貨、配送、信息管理等與物流有關的一切活動。因為,對於提高物流質量、加快物流速度、降低物流費用、減少不必要的浪費和損耗,從而降低整個企業的物流成本來說,企業構建物流系統並使之高效率地運作是其必不可少的手段。
第五,將物流成本管理融入企業長期發展戰略。物流成本管理的發展趨勢之一就是將物流成本管理與企業的競爭戰略聯系起來,使企業的物流活動能滿足企業競爭戰略的要求。現代企業的物流成本管理早已經超越了傳統意義上的對物流成本控制或節約的范疇,應該從企業的長期發展著眼,並結合企業不同階段的競爭戰略,通過對企業價值鏈的分析,在保證企業市場策略的基礎上,將不產生價值的物流環節盡量縮減,從而創造更大的價值。
第六,大力加強物流人才隊伍建設。物流競爭是否成功,一定程度上取決於人才競爭。目前,我國專業的物流人才很貧乏,人才培養也起步較晚,同物流產業的高速發展相比顯然落後,特別是物流綜合管理、物流技術與營銷等方面的人才十分匱乏,加大物流人才的培養力度已成為當務之急,而物流產業的人才教育是多層次、多樣化的教育。無論是物流企業還是製造企業,物流部門都是人才和技術密集的地方,其經營和管理要求技術管理人員具備服務對象、服務組織、交通運輸、先進物流技術、信息技術、電子商務、經營管理、國際貿易和金融各個方面的知識。因此,企業要充分重視物流人才隊伍建設,充分利用社會科研、教育等資源,加強合作和溝通,盡快培養出一批熟悉物流運作、發展規劃和經營管理的高素質專門人才。
二、基於製造環節的物流成本優化策略
基於企業各製造環節的物流成本優化,就是在企業的物流活動中,針對物流的一個或某些局部環節的支出所採取的策略和控制,以達到預期的物流成本目標。
就采購環節來說,可以從以下幾方面來控制物流成本:
(1)企業內部協同。采購物流的內容包括正確的物料、合適的數量、正確的交付、合適的貨源和價格。而這些信息來自於銷售和市場部門以及設計、生產、采購部門。企業要進行高效的采購行為,就需要內部各部門的協同合作。
(2)企業外部協同。企業和供應商在共享庫存、需求等方面信息的基礎上,企業根據供應鏈的供應情況實時在線地調整自己的計劃和執行交付的過程。同時,供應商根據企業實時的庫存、計劃等信息實時調整自己的計劃,可以在不犧牲服務水平的基礎上降低庫存。
(3)“為庫存采購”轉化為“為訂單采購”。過去為了達到指標,采購部門經常提前購買生產材料,然後積壓在庫中。現在,生產企業應根據訂單的反饋來制定自己的生產計劃,然後進行適量、適時的購買。
(4)通過逐步減少供應商的數量,致力於與供應商建立一種長期的、互利互惠的合作關系。一方面,通過提供產品信息反饋,促進供應商堅持質量改善和質量保證;另一方面,參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。
(5)實施統一采購和招標采購。就是將過去分散在每個產品事業部的采購業務合並,實施統一采購,利用整合後的優勢,實現大采購,利用數量的優勢得到優惠價格。招標采購一方面可以獲得市場的真實價格,另一方面可以控制供應商的供應品的質量,且能夠降低采購成本,提高采購管理的透明度。
就倉儲環節而言,首先應做好基礎工作,包括出入登記、驗收、核算和庫存物品檢查、養護、清點、核對等工作。對此,物流管理部門應充分分析倉儲管理中采購成本、倉儲成本等成本,以便做好管理決策。倉儲成本的控制點在於簡化出入庫手續、倉庫的有效利用和縮短儲存時間等。控制方式主要有強化倉儲各種費用的核算和管理。
一是採用現代化的管理手段,使倉儲管理信息系統形成嚴格的科學體系;
二是操作上以作業機械設備為基礎,採用條形碼識別系統,減少工作人員工作量和工作誤差,提高效益。
三是不斷應用社會科學與自然科學的新成果,例如線性規劃、網路規劃、決策理論等,結合倉儲管理工作的特點,運用最佳訂貨批量控制、庫存控制理論等,結合倉儲管理工作的特點,運用最佳訂貨批量控制、庫存控制理論、ABC分類法等方法,搞好倉儲管理。
就運輸環節而言,運輸在物流中佔有很重要地位,企業的采購、銷售、配送等環節都需要運輸。為做好運輸成本的控制,企業物流管理部門應充分掌握各項成本資料(運輸成本主要包括固定成本、車公里變動成本、噸公里變動成本和和其他變動成本如過橋過路費等),構建貨運車輛調度整數規劃模型或其他模型。在採用精確演算法或啟發式演算法對模型分析、計算的技術解決方案中除考慮車輛運行時間、運行線路、車輛使用效率等因素外,還要充分考慮成本因素,選擇車輛最優調度方案。運輸費用控制的控制點主要在運輸時間、運輸可靠性以及運輸批量水平等方面,控制方式通常是加強運輸的經濟核算,防止運輸過程中的差錯事故,做到安全運輸等。
就裝卸搬運環節而言,裝卸搬運費是物資在裝卸搬運過程中所支出費用的總和。裝卸搬運活動是銜接物流各環節活動正常進行的關鍵,它滲透到物流的各個領域。控制點在於管理好儲存物資、減少裝卸搬運過程中商品的損耗率、裝卸時間等。控制方式有:對裝卸搬運設施的合理選擇,根據企業生產、銷售發展計劃,分析使用不同搬運設備的成本差異,結合財務可能確定選用人力、半機械化、機械化、半自動化、自動化搬運設施;防止機械設備的無效作業、合理規劃裝卸作業過程,如減少裝卸次數、縮短操作距離、提高被裝卸物資純度、消除無效搬運等。裝卸搬運成本控制還應注意防止因搬運設施投資不足而形成整個物流系統的“瓶頸”,造成整個系統的低效率,也要防止因投資過度造成搬運成本的升高。
就包裝環節而言,包裝起保護產品、方便儲運、促進銷售的作用。據統計,多數物品的包裝費用約佔全部物流費用的10%左右,有些商品特別是生活用品,包裝費用高達50%,控制點是包裝的標准化率和運輸時包裝材料的耗費。控制方式有:選擇包裝材料時要進行經濟分析,運用成本核算降低包裝費用;重視包裝的回收和舊包裝的再利用;努力實現包裝尺寸的標准化、包裝作業的.機械化;有條件時組織散裝物流等。
就物通加工環節而言,在物資進入流通領域以後,按照用戶的要求進行一定的加工活動,稱為流通加工,由此而支付的費用為流通加工費用。具體的企業流通加工費用是不同的,首先應選擇反映流通加工特徵的經濟指標,如流通加工的速度,並觀察、測算這些指標,對標准值與觀察值的差異,必要時進行適當的控制。控制方式包括合理確定流通加工的方式,合理確定加工能力和改進流通加工的生產管理等。
就配送環節而言,配送是以現代送貨形式實現資源的最終配置的經濟活動。配送中心的選址對配送成本有著重要的影響,這些因素主要包括供貨地至配送中心間的運輸成本、配送中心至客戶的配送成本及人工費、管理費等。主要控制點是加強配送的計劃性管理,以最合理的配送方案解決客戶配送需要與企業配送成本控制目標之間的矛盾。
就售後服務環節而言,僅僅依靠企業的高效的物流體系是不夠的,還需要協調其他企業(如部件供應商等)以及顧客、運輸業者之間的關系,實現整個供應鏈活動的效率化。企業必須把握好在保持一定的顧客服務水平與降低物流成本這兩個物流目標之間的“度”,應當在考慮用戶產業特性和商品特性的基礎上,與顧客方共充分協調、探討有關配送、降低成本等問題,設計與顧客方共同分享企業物流成本降低後的利益模式,從而在提高物流服務的前提下相互促進,尋求降低物流成本的途徑。
三、基於財務管理的物流成本優化策略
從財務管理的角度來考慮物流成本的優化策略主要體現在財務制度創新、確定合理財務預算、加大財務控制力度、加強財務核查、精確財務分析等方面。具體來說,主要採取以下策略。
第一，拓寬物流成本財務核算范圍,反映物流實際成本。物流成本的概念必須拓展。企業物流成本不僅包括物流活動的各種耗費,還應該考慮資金佔用的成本,主要是庫存佔用資金的利息;實踐中還應考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價,尤其是處於產品更新快、競爭激烈的行業的企業,如電子、電器、汽車等。此外,物流成本中還應包含資金周轉速度的內涵,以真正反映物流實際成本。
第二，以成本會計為基礎,在企業的成本核算系統中設立專門“物流成本”的核算科目,從現行的成本會計及財務會計賬戶中分離出關於物流成本的內容,並對企業發生的物流成本進行核算,從而完善物流成本的分類。物流成本的分類方式,主要有按物流領域、支付形態、物流功能、歸屬標的、成本性質及營運管理等。可以在合理利用現行成本會計工作成果的基礎上,拓寬一種典型的物流成本分類方法,歸類為直接成本、間接成本(包括日常費用)二大項。直接成本是為完成物流工作而引起的費用,運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方面的自接費用,是能從傳統的成本會計中提取出來的。間接成本是難以割捨的,是作為一種物流運作的資源分配的結果,一般是在固定的基礎上分攤。
第三，建立以作業為基礎的成本分配製度,恰當分配物流成本。筆者認為,有必要引入一種屬於更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式———作業成本計演算法。企業將所有與完成物流功能有關的成本納入以作業為基礎的成本分類中,將間接成本和日常費用等資源成本正確地分攤到各類作業,進而計算出物流服務的成本,作為成本控制的標准。有效的成本確定,首先要求對包含在一項分析框架中的特定費用做出確認;其次要特別指出相對成本的時間維;最後,必須將成本分配或分派給與評價相應行動相關的特定方面。
第四，不斷創新物流財務考核方法。物流績效標桿法就是標桿法在物流績效評估中的運用,是建立在過程概念之上,通過對先進的組織或者企業進行對比分析,了解競爭對手的長處和具體的行事方式並在此基礎上,對比自己的行事方式,然後制定出有效的趕超對策來改進自己的產品服務以及系統的一種有效的改進方式或改進活動。主要內容就是研究競爭對手的物流戰略戰術;學習競爭對手先進的物流模式;改進企業的物流流程及各種操作模式。物流標桿法就是找一個企業作為參照系,這個參照系與自己企業的水平不能相差太多,否則就沒有意義,所以要特別注意尋找比較合適的參照企業。
第五，動態跟蹤物流成本信息,及時作出財務分析,為成本決策提供參考。為此,應定期對於企業物流成本的相關信息進行收集和整理,並結合企業當期的實際物流服務水平,設立財務與非財務指標,並分析各種指標的發展動態;要根據企業的實際經營情況,結合企業外部經營環境的影響分析,預測企業未來物流成本情況,從而保證物流成本管理與企業戰略實施的一致性,並為企業從事物流及相關活動的管理人員提供決策參考。物流財務分析主要包括物流運營能力和物流獲利能力分析,常見的指標有資產周轉率、資產周轉天數、物流服務利潤率、成本利潤率、凈資產利潤率、資本保值增值率等。運用這些指標對物流成本進行財務分析,能較為全面地反映物流成第四,引入財務預算管理制度並在物流成本管理中加以運用。具體做法是:通過物流成本預算的編制和管理,定期財務分析;通過一系列財務指標來獲知企業物流成本的發生情況和對企業經營、利潤的影響因素進行分析;通過實際物流成本與預算成本的比較差異分析,最終達到對物流成本有效控制的目的。
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