『壹』 加強成本控制合理化建議
成本控制合理化建議篇一
1、 成本控制是一個全員參與的工作，項目現場從項目經理、技術、工長、質量、測量、安全、實驗、資料、預算員，如果要提高成本的執行程度或說執行力度，就要推行成本責任。一個項目的成本下達之後，項目上應該對成本進行分解，然後落實到具體崗位上。還有既然成本有責任制了就應該有獎罰合理的制度及獎罰的兌現時間問題，具體操作要領導研究決定。
2、 成本項目的組成要素上：第一個對成本影響最大的就是由總包方提供的主材問題，因為一個工程項目主材是對造價影響最大的因素約咱造價的70%。所以對於主材的控制上應該是項目的重中之重。問題是施工過程中對於主材的控制有哪些好的方法呢，現在咱們單位是用工長提料的方式進行。比之以前的限額領料單要粗。這一方面也有工長個人能力和責任以及工作量等因素的影響。有部分工長是認真的算了，有些工長是原封不動的照搬分包上報的量。
我曾經和兩位老鋼筋工長探討過他們原來單位是怎樣控制鋼筋這個問題。一點是嚴格的限額領料單，限額領料單具體的單個構件，領料單上分包簽字，超或少在沒有變更得前提下，分包要承擔這個量的責任。我感覺我們的提料單還沒做到這么具體。二點是鋼筋主材需求量大的項目，工期長的項目，鋼材市場價格變化較大，要考慮到價格在低位時儲存部分鋼材以及采購周期問題。這樣就涉及到一個總材料需求計劃的問題。分包提的鋼材計劃要承擔責任問題，如果超了，剩餘部分的鋼筋怎麼處理應該在合同裡面明確約定下來。
接下來對影響成本的因素就是機械費，機械費希望公司能編制一個消耗定額，然後現場控制關鍵是承包模式的問題，我認為盡量避免計時結算方式，這樣給管理帶來很大不便。
然後對成本影響的因素就是人工費或者是勞務分包了，這一方面就是在價格合理的前提下要選擇好的分包隊伍，的確有施工能力。確保按計劃工期完成合同約定內容。如果不按工期完成則造成現場機械的停工損失，現場材料的積壓。包括帶來間接費的增加。其次對總承包的信譽影響是很關鍵的問題。如果一個沒有實力的隊伍總是拖延工期則總承包留給業主的印向就是不守信譽，在這個項目所在的地區在擴展市場就很難了，因為口碑不行了。
成本控制合理化建議篇二
根據科學發展觀的要求和審計工作的不斷深入和發展，審計成本控制的重要性已日益凸現，《審計機關審計項目質量控制辦法(試行)》第五條：“審計機關制定年度審計項目計劃時，應當考慮審計項目的時間、經費和人員要求……”及第十五條：“確定審計目標時，應當考慮下列因素……(五)審計的時間和經費預算……”已經提出了對成本管理的要求，要求各級審計機關對每個項目測算出比較准確的審計成本，並且在審計過程中加以控制。審計成本控制是通過合理配置資源，力求以最小的審計成本最有效地實現審計目標的一種控制手段。在實踐中，可以通過分析審計成本的影響因素，採取科學的審計成本控制手段降低審計成本，提高審計效率，促進審計成本效益最大化，以下是筆者的幾點建議。
一、加強可行性研究，提高審計項目計劃制定的科學性。
在審計工作中，由於缺乏對客觀情況的科學分析判斷從而導致審計項目計劃制定缺乏科學性、可行性，審計項目實施往往耗費了大量的人力、物力和財力，而審計效果相差甚遠，事倍功半。因此，有必要加強審計項目計劃的.可行性研究，使得項目制定科學化、合理化。筆者認為，審計項目計劃可行性研究考慮的主要因素一是根據審計工作發展目標和有效實施審計監督的需要安排;二是根據審計調查被審計單位情況，通過搜集、研究成本信息，走訪有關部門，召開專家學者咨詢會，徵求相關機構意見等方式，在審計調查後摸清情況的前提下，對各計劃項目直接成本進行嚴謹的可行性論證;三是制定項目進度計劃，並進行費用的成本估算;四是進行社會評價和經濟綜合分析;五是對上述可行性研究內容進行綜合評價。
二、運用網路計劃技術加強審計成本控制，提高審計工作效率。
網路計劃技術是通過網路圖的製作，進行計劃的優化，通過其關鍵線路，實現管理者對項目的進度控制。掌握了網路計劃，就增強了項目管理的手段，抓住了關鍵工作，就掌握了項目進展命脈，向關鍵線路要時間，向非關鍵線路要節約是我們所追求的目標。根據審前調查情況、審計工作方案、審計實施方案，分解各項工作，力爭使得各項工作能夠用時間和預算經費貨幣量化，根據各項工作的內在邏輯關系，合理、科學繪制出該審計項目的網路圖，根據網路圖將工作量自上而下逐步分解至每個審計步驟、每位審計人員，確定項目關鍵線路，制定進度計劃。確定出各審計事項如現場取證、寫審計日記和工作底稿、中期匯報、業務會議、分析證據和底稿、報告初稿、報告徵求意見等工作所耗費的時間，對各審計事項的最遲開始時間、最早結束時間等做出具體安排，同時測算出項目開支預算經費。
運用網路計劃技術，能夠有效控制審計項目成本，提高工作效率。一是根據網路圖確定的各審計事項及進度計劃，整合審計資源，按照“專業人做專業事”的原則，合理安排審計人員分工，將各審計事項任務細分到人，明確責任，確保每項工作都有專業型人才或熟悉精通的人員來完成，最大限度的發揮每位審計人員的才智，保證各項工作完成的質量和效率最優化。若該審計項目部分任務無專業人才的，在條件和成本的允許下，可以實行從其它專業部門聘請專家，或者調配審計機關內部其他專業部門的人員，實現業務人員的統籌調用，充分發揮審計機關的整體效能。二是根據網路圖確定的工作任務以及各項工作完成的時間安排，使每位審計人員能明確知道自己需要做什麼工作，在什麼時候做，需要在多長的時間里完成，避免審計力量調度不當導致少數人承擔的審計任務完成不了或者少數人沒事乾等情況，同時也避免重復勞動，浪費人力資源。三是根據網路圖確定的關鍵線路，能讓審計機關領導和審計人員通過網路計劃圖可以准確了解項目的整體進展情況，通過關鍵線路上的審計事項，把握工作重點，強化審計成本控制意識，提高審計工作效率，保證質量。
三、重視對完工項目的評價，總結經驗教訓，提升項目質量。
對已經完成的項目，一是按照六號令要求，對各審計事項和審計程序進行檢查復核，找出不足之處並改正。二是對審計成果和項目成本進行量化分析，科學分析各因素和環節，總結成績和經驗，注重審計成果的綜合利用，積極擴大審計成果，對審計查處的問題，要促進問題解決落實，強化對審計決定和審計意見落實情況的跟蹤檢查，實現審計成本效益最大化。三是審計機關應建立總量控制、節約獎勵、超支懲罰的經費管理制度，對完成的項目進行量化考核，激勵審計人員的工作積極性。四是徵求被審計單位和社會群眾的建議，廣泛徵求意見，取長補短，完善相關法規和機制。
綜上所述，審計成本控制需要每位審計人員樹立成本意識，在實踐中，運用現代化的管理方式和科學技術，注重成本分析，加強管理控制，提升審計效率。
成本控制合理化建議篇三
針對全球經濟危機對我司經營拓展的影響和挑戰，公司要求在成本控制上，採取各種有效措施，切實落實集團“把成本控制工作放在最重要位置” 的要求，扎實推進持續降低成本工作。作為公司成本控制工作的重要部分，工程部明確要求對各分發中心工程建設採取切實有效的成本控制措施，積極推進09年我司成本控制工作。
建設工程的成本控制管理，關鍵在於有效規避成本風險，而分發中心工程建設過程的成本控制是一項貫穿於項目的設計、招投標、施工及竣工決算的全過程的系統管理工作，為此，在分發中心工程建設過程各階段的成本風險分析的基礎上提出相應的成本控制措施，建議如下：
一、設計階段的成本風險分析及成本控制措施
1.1成本風險分析：設計階段是工程成本控制的關鍵和重點，雖然設計費用占工程成本的比例不大，可設計階段對工程投資的影響度約為75%～95%。同一工程建設項目，有著不同的設計方案，從而有著不同的造價，而合理科學的設計，可降低工程成本的10%。但在設計過程中設計人員往往重技術、輕經濟，過於強調安全系數，而忽略經濟上的合理性。
1.2成本控制措施：
1.2.1 通過設計招標進行設計方案優選，根據使用功能、平面布置、經濟性、施工進度、美觀性等5項指標擇優選用設計方案，使設計方案均衡協調，平面布置合理，既滿足使用功能要求，又不失美觀，同時又確保工程造價控制在投資范圍內。
1.2.2推進限額設計工作，即在限定的資金範圍內(即最高投資限額)，要求設計單位在設計之前，充分理解業主的設計意圖，將設計任務書的投資額分配到各單項工程和單位工程，作為進行初步設計的造價控制總目標，完成規定的設計內容，最終使設計成果既滿足功能的要求，又使整個項目的設計經濟價值控制在投資要求范圍之內。
二、招投標階段的成本風險分析及成本控制措施
2.1成本風險分析：在招投標階段，無論是招標文件的編制、工程量計算、標底編制，還是合同簽訂等任何一個環節出問題，均會給建設單位帶來不可估量的損失。
2.2成本控制措施：
(1)認真做好招標文件的編制工作，尤其重要的是標底的編制和審查。標底是招標工程的預期價格，也是招標人作為衡量投標人的投標價格的一個尺度。編制標底人員應嚴格執行有關政策規定科學、公正地編制標底，且應進行標底審查，以便及時發現問題、解決問題，保證標底的准確、客觀和科學。同時，應收集各類有價值的資料，對影響工程成本的各種因素進行預測、分析、評價，對招標文件中涉及費用的條款反復商討、研究，編制嚴謹、全面和准確的招標文件，以利於日後的造價控制。
(2)認真做好招標前投標單位的資質審查，必要時進行實地考察，以免出現“一級企業投標、二級企業轉包、三級企業進場”等不正常現象，影響工程成本的控制。
(3)做好工程的評標工作，對投標單位的客觀、公正、科學評價與否，將直接影響對承包商的擇優選用，這就需要對各投標單位進行全面的分析及綜合的評價。評標組根據評分結果以及各施工企業以往的業績、擬投入的管理力量、採取的安全措施等各方面因素擬定中標施工企業，避免日後施工企業管理不到位所帶來的成本風險。
(4)做好中標後的合同簽訂工作，要簽訂一個對工程質量、工期、價款及價款的結算方式、違約責任、解決爭議的方法等條款均有約定的完整、全面的工程合同，對工程施工過程的風險應有預見性，對可能引起索賠的因素有正確的預測，簽訂的合同條款能夠有效避免和轉移風險，減少索賠現象過多的發生。
三、施工階段的成本風險分析及成本控制措施
3.1成本風險分析：施工階段是將工程設計圖紙變為物質形態的工程實體的主要階段。在這一階段中，工程項目主管的素質、監理人員素質都直接影響工程質量、工期以及工程成本。
同時，工程項目建設需耗費大量資金，沒有合理的資金使用計劃，就不能理順資金各環節的管理，達到節約和控制投資額，提高資金使用效果的主要目的。
3.2成本控制措施：
3.2.1擬訂合理的資金使用計劃，重視資金的時間價值，控制建設期利息支出，根據施工進度計劃擬訂合理的資金使用計劃，使資金的到位與使用相協調，減少貸款利息，降低工程成本。
3.2.2加強合同管理，減少施工索賠，提高反索賠能力，工程項目主管和監理人員應具有豐富施工經驗並熟知合同條款內涵，以利用合同條款隨時解決合同糾紛，避免索賠的發生。
3.2.3 加強控制，嚴把工程變更關：在工程建設過程中做好對變更和增加工程的管理，嚴格簽證管理制度，嚴格控制設計變更和修改。此外，設計變更應。根據施工場地的實際情況，優化設計方案，降低不必要的投資。
四、竣工階段的成本控制
竣工結算階段是工程成本控制的最後階段，控制的關鍵在於核實增減項目的工作量，防止不合理增加工作量。應根據施工合同的約定、竣工資料、現場簽證和工程變更材料進行嚴格審核。
總而言之，要切實有效推進分發中心建設項目的成本控制工作，就要求項目工程師在實踐中不斷學習提高(掌握和運用我司工程建設過程中必要的項目管理技能，包括方案設計、合同管理及預算造價等知識)，增強成本控制意識，提高成本風險的分析及防範能力，實施全過程各階段的成本控制措施，這樣，工程建設項目的投資成本才能得到有效控制，實現較好的經濟效益。
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『叄』 鏂藉伐榪囩▼涓鎴愭湰鎺у埗鐨勯棶棰樺拰瀵圭瓥鏄浠涔堬紵
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『肆』 成本管理有哪些問題
成本管理有哪些問題：
(一)對質量成本沒有予以足夠的重視
實行全面質量管理的目標是提高產品的使用價值和價值，從而保證企業的經濟效益。在使用價值和價值之間，忽略任何一方都會使產品的競爭力有所損傷。然而我國大多數企業在進行質量管理時都是將重點放在保證產品的使用價值即產品的質量上，而對隨之發生的質量成本未能予以足夠的重視和控制，從而造成了生產成本的不良增加，使產品在價格上失去競爭力，或給企業的利潤帶來了一定的損失。
(二)沒有加強企業財務部門的質量管理職責
現在我國各企業都有核算分析生產成本的職能，但生產成本本身卻無法准確全面地反映出企業質量管理的效果。因為根據現行的《企業財務通則》和《企業會計准則》規定所設立的賬戶，不能集中完全地提供質量成本數據。有些企業片面認為質量管理是質量科或質量部的職責，忽視財務部門的質量管理職責。
(三)沒有做好質量成本基本數據的記錄和匯總工作
隨著對質量管理重視程度的增加，我國部分企業也建立了一定的質量記錄制度，然而這些記錄大都不全面，且分布於各個部門而未進行系統地匯總和分析。質量成本數據的正確歸集和統計非常困難，在企業的全部成本中，哪些屬於質量成本，哪些不屬於量成本，事實上是很難劃清的。例如，培訓費用按定義來說當全部劃入預防費用，因為培訓的目的就是“以達到質量要或改進質量”，但是，按國家標准《質量成本管理指南》規定只應將質量意識和質量管理知識培訓的費用劃入。
(四)成本管理核算會計科目不完善，帳簿不全，報表分析不夠
由於我國質量管理的起步比較晚，大部分質量管理成本的會計理論和會計實務主要是模仿和引進資本主義國家的質量管理成本制度。它的輸入對我國的質量管理成本會計方法和技術曾起到積極的促進作用，但是資本主義會計制度畢竟是為資本主義經濟服務的，不能完全適用於社會主義的新中國，突出表現在：成本管理核算會計科目不完善，帳簿不全，報表分析不夠。
成本管理有哪些對策：
(一)轉變觀念，走出誤區
首先，我們要轉變觀念，走出誤區，要對企業領導和有關管理人員開展質量成本管理教育，增強他們的質量成本意識。學習的重點應放在質量成本與產品成本的關系、質量成本與產品質量的關系、質量成本在企業各項費用中所佔的`比例、質量成本對企業經濟效益的影響等方面，使企業領導高度重視產品質量。其次，對質量管理人員、有關技術人員和統計、財會人員進行教育和培訓。培訓應分階段，以交流為主。在開展質量成本管理的初期，主要學習質量成本管理的基本原理、概念、方法，以及質量管理的原理、方法等。在此基礎上，學員應了解和熟悉企業質量管理現狀、質量體系結構和實際運行情況，獨自提出一套質量成本管理體系，相互交流，取長補短。
然後，綜合學員的方案和意見，建立適合企業實際的質量成本管理體系。最後，隨著質量成本管理的開展，企業應針對出現的問題，組織有關人員實事求是地分析原因，採取措施，不斷改進和完善。企業應徹底轉變觀念，丟掉“等、靠、要” 的依賴思想，從市場實際需求(續致信網上一頁內容)出發測算每道工序的目標成本，逐層分解落實到每一位職工;將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。企業應形成一種用貨幣價值的作用來激勵和調節職工積極性和創造性的競爭氣氛;廢棄非理性的決策，採用科學的管理方法，真正走出“管理是擺設”、“管理是花架子”的認識誤區。
(二)明確職責，加強考核開展質量成本管理
建立質量責任制，是企業建立經濟責任制的首要環節，是企業開展質量成本控制的基礎工作。質量責任制應規定企業各部門、各員工在質量成本控制中的具體任務、職責和許可權，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有標准。一旦發現問題，可以查到責任在誰，原因何在，便於總結經驗教訓，制定有效措施，防止再次發生。通過建立以質量責任制為核心的經濟責任制，明確規定每個職工在質量工作中的具體任務、職責和許可權。切實做到人人有專責、事事有人管、辦事有標准有制度、工作有檢查、考核有獎罰。
(三)做好質量成本基本數據的記錄和匯總工作
如果將產品質量成本定義為“產品在生產經營過程中該負擔的，構成一定質量標准實體的全部支出和為保證達這個質量標准所應負擔的質量管理費用”，既避免了企業人為調整質量成本的現象，又能滿足社會在分析和比較中尋找進質量、降低成本的途徑，達到提高經濟效益的目的的要求。通過質量成本的核算，就可以利用質量成本核算數據確定質量成本指標，並據以進行質量成本分析，有針對性地找出產品質量成本超支的原因。隨著ISO 9000族標准在企業的推廣和深化，已引發人們對“ISO 9000問題”的理性思考，其中最突出的是質量體系的“有效性問題”。
在ISO9004-1：1994中，質量體系的財務考慮要素明確指出;“以財務用語來度量質量體系的有效性是重要的。有效的質量體系對組織的盈利和虧損的影響至關重大，特別是通過運作的改進從而減少了由於失誤造成的損失以及提高了顧客滿意時更是如此。”標准為解決質量體系的有效性問題指明了方向，為企業通過開展質量成本管理來改進和完善質量體系提供了有力的理論依據。對於獲證企業來講，當前最緊迫的問題就是盡快開展質量成本管理，在實現扭虧、擺脫困境的過程中充分發揮質量體系應有的作用。
『伍』 建築施工企業成本管理的問題有哪些
企業成本管理的問題主要有以下幾點：
1、確少必要的成本分析，也就是沒有把實際的施工成本與預算成本進行差異與原因的分析與對比，總結經驗吸取教訓來提高控製成本的水平；
2、管理認識不足，總認為成本是財務部門的責任，實際上成本控制是一個完整的體系，關繫到各個部門，從采購到使用完成中必須做到合理的銜接，避免材料的積壓，過剩，浪費；機械與人員的閑置，窩工；讓實際的施工與計劃縮小差距，或者增強現場管理應變的能力，從而避免各職能部門各吹各的號，各唱各的調；
3、缺少建立健全責權利的成本管理體制，企業應制定完善的成本管理的制度，實現能者多勞，多勞多得，讓各部門有壓力也要有動力，責任到人，變被動為主動，增加事前控制的能力；
以上幾點是施工企業中常見的問題，希望能對你有所幫助與啟發；
『陸』 項目成本控制「十個問題、十分全面」
在建築市場競爭日益加劇的情況下，低價中標使許多施工企業不得已而為之。項目作為成本中心，是企業效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現利潤最大化，是廣大施工企業共同追求的目標。
一、項目經濟評估制
建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。因此，工程中標後，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的「肥瘦」做到心中有數。
也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序（單元）應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，並依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。
二、目標成本責任制
目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班 （班組）；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。
建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。
三、材料招標采購制
在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步採取加強管理，杜絕「跑、冒、滴、漏」和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由「賣方市潮轉向」買方市潮後，為建築施工企業提供了更多選擇的機會和權力。
因此，項目上場後，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然後邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售後服務等情況，擇優選定，簽定合同。
對工程所需的設備，也可採取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人「暗箱操作」、「吃回扣」而加大成本的現象發生。
四、工序單價承包制
項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決於作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。
應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。
還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（班組）之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。
五、計價撥款集體決策制
對項目層次而言，計價撥款可以說是控製成本的最後一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握「集體」二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。
在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
六、成本控制動態考核制
對項目的成本控制，有的往往習慣於「秋後算帳」，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位（單項）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定並採取切實可行的改進措施。
另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處於受控狀態。
七、項目完工清算決算制
在加強項目成本過程式控制制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋牆，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和後患。
這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工後，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。
八、預算財會人員委派制
項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策和企業規定，擅自加大成本支出，必須採取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本「衛士」的職責，強化對項目的經濟監控力度。
九、成本節超「一票否決制」
項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的「牛鼻子」。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等，在評先評優、職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立「成本第一」的管理理念。
十、變更索賠獎勵分成制
搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找准索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿於施工的全過程，提高索賠效果。
對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利於發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。
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『柒』 企業采購成本控制存在哪些問題及如何解決
導語：隨著企業之間競爭的日益激烈，企業對影響自身發展的環節越來越重視。而成本控制的環節是重中之重，采購成本得到了控制，企業經營的總成本就得到了控制，企業的利潤就得到了保證。
企業采購成本控制存在哪些問題及如何解決
一、新形勢下改進采購成本控制的必要性
隨著國際、國內經濟發展的新形勢出現，一個企業要想在市場經濟的大潮中長期處於不敗之地，企業的領導者應迅速認識到采購在生產和銷售中的重要價值，國際化的貿易需要實現從供應商、廠家、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理。
作為影響企業成本的重要組成部分―采購成本，它一般採用實際成本法計價，即采購入庫前發生的一切合理支出計入采購成本，包括購買價款、相關稅費、運輸費、保險費及裝卸費等。要使組成采購成本的各項費用降低，使企業利潤最大化，我們首先要做的，就是盡快改變舊有采購的觀念和做法，建立新型供需關系和采購經營模式，全力改進影響采購成本方面的人員素質、采購流程、采購技術、存貨管理等問題。
二、采購成本控制中存在的主要問題
(一)領導輕視，采購人員非專業
大多數生產企業中采購崗位，一般都不是熟悉采購專業的專職人員，領導一般都是安排自己信得過的人做，一些采購人員利用手中職權謀取私利、拿回扣現象屢見不鮮，這樣就很難保證所買原料質量，質劣價高的產品一旦被購回就直接導致產品質量下降，質檢不過關，影響了產品的銷售而失去顧客，進而失去市場。尤其是一些國有企業因內控部門職能薄弱，導致采購腐敗事件層出不窮。
(二)采購流程不合理
企業對常用的、數量大的`、價格偏高的生產主料未進行采購前的市場調研、質量評估、信用評價、現場調研，致使得到與所購商品不十分准確的價格、質量信息，如果直接購買就直接影響了產品的質量，也使產品成本不斷增加。有的企業雖然前期調研工作做好了，但因為相關采購流程不能緊密跟進，生產急需的原材料不能及時到達現場，影響了生產進度，待工待料的過程也導致了采購成本增加。
(三)采購技術落後
傳統上一般直接去市場比較，小量的直接購買，大量的直接確定供貨商送貨，帶有一定的盲目性、倉促性;有的僅和以前的熟人合作，不比對市場的價格變化和同類質量的產品，這些都是片面的進行采購，采購技術相對落後。
三、采購成本控制的有效對策
(一)領導重視，制度制約，提高采購人員素質
企業的領導者要在單位樹立重視采購的意識，再從內控和采購制度著手，從制度上規范原料的采購及計劃的申請、審核人批准許可權額度、采購流程、相關內審部門的責任和關系、各種材料依據辦公與生產分類采購的規定和采購方式、報價單和審批單等，要求采購人員嚴格按制度進行，相互監督、制約，使每一采購環節公開、透明，在加強采購的基礎上同時保證了所購原料的質量合格率，為企業持續發展經營提供了基本保障。
對於采購人員業務能力及素質的提高，一些跨國公司的做法值得借鑒和思考：
(1)績效考核：跨國公司對采購人員的績效考核交替運行兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。尤其是業務指標體系所包括的：采購質量是否提高?質量事故造成的損失是否得到有效控制?供應的服務是否增值?采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門?采購管理水平和技能是否得到提高?這些指標都是硬性的、很難加以粉飾，所以這種評價很殘酷，對那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員很快就會被淘汰。
(2)制度約束：只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會，在出差的發票上必須註明費用發生的時間、地點等。
(二)優化采購流程，規范操作程序
采購活動作為生產經營管理過程的一個基本環節，首先由采購部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，內控部門對其資格進行認定，價格由審計部門控制，入帳和付款結算由財務部門負責監督。在確定完這些流程後再由采購部門進行原料的運輸，保證原料的及時供應，相關經辦人員對控制點嚴格按照規范操作，相互監督，緊密配合。
(三)建立信息化供貨商平台，優化采購技術
生產企業與供貨商之間是共生、共榮的關系，頻繁的更換會給雙方帶來相應的成本增加，而保持長期的友好合作，不但節約大量的前期市場調研費用，還能保證原料的質量和送貨的及時。
企業內控部門應建立供貨商市場准入制度，對長期合作的單位從近三年的經營業績、有無不良記錄，相關合作單位等方面考察供貨商的經營能力、產品質量、市場信譽，必要時還可實地考察，按所采購的原料分類給他們建立長期檔案，就可在准入供貨商的檔案里優先選幾家進行招投標采購，進行簽有固定期限的開口或閉口合同，這樣不但能節約大量的前期市場調研摸底費用，還能保證在市場價格波動的情況下供貨商不會臨時漲價，這些都大大節約了采購成本。
(四)集中采購
企業對所采購的原料按用途可進行以下分類：大量采購、小批量采購、辦公用品、生產主料和輔料，在相關的供貨商企業里分別選上3-5家單位進行采購詢價，供貨商不僅要在詢價單上明確寫出：產品總價、供貨周期、付款方式、質量承諾及與所供產品相關的其它說明事項，而且還要提供特殊產品的授權書、產品質量認證類證明、單位營業執照、組織機構代碼、稅務登記證(復印件)等材料，並加蓋公章後傳真或掃描發回。
在資料收齊後召開集中采購詢價結果討論會，通過比對相關資質、樣品質量，最終確定1-2家集中采購供貨單位，這樣不僅能夠在價格談判上使供貨商做出一定的讓步，還可防範市場波動風險，集小訂單成大訂單，獲取采購規模優勢，擺脫代理商的中轉成本，直接與製造商交易，保證了產品質量，大大降低了采購成本。