㈠ 成本控制的方法有哪些
成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節 措施 ，那麼成本控制的 方法 有哪些?
成本控制的基本方法(1)絕對成本控制
是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。絕對成本控制的主要方法有標准成本和預算控制。
(2)相對成本控制
是指企業為了實現增加利潤的目的，從成本、收入和產量三者的關系來控製成本的方法。
(3)全面成本控制
是指對企業成本形成中的全過程、生產經營所有過程中發生的全部成本、企業內所有員工參與的成本控制。以財富最大化目標，根據自身特點和情況，建立以管理制度、組織結構、管理模式、管理風格、成本控制方法等相結合的全面成本控制體系，建立成本控制模式和管理信息系統，完善科學管理與目標管理結合的全面成本控制制度。
(4)定額法
以提前制定的產品定額成本作為標准，在生產中實時監控實際成本與定額成本的差異，以便管理者及時發現問題，分析原因，採取措施，並根據定額和差異額計算產品的實際成本。
(5)成本控制及時化
成本控制及時化是通過對現場每天發生的各項成本費用、完工產品數量的統計，班組長相關人員確認，再經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因。
(6)經濟采購批量
指在一定時期內保持進貨總量不變，使儲存費用和采購費用總和最小的采購批量。
(7)價值工程法
價值工程法(Value Engineering，簡稱VE)又稱為價值分析(Value Analysis,簡稱VA)，它是一門新的管理技術，可以有效地提高經濟效益、降低成本。
價值工程是通過有組織的活動和集體智慧對服務或產品進行功能分析，使目標以最低的總成本(壽命周期成本)，可靠地實現服務或產品的必要功能，最終提高服務或產品的價值。價值工程法通過對選定研究對象的費用及功能分析，達到提高對象的價值的目的。這里的價值是指費用支出與獲得的比例，其數學比例式為:
價值=功能/成本
(8)目標成本法
目標成本法創立於日本，為實現預期的利潤，以給定的競爭價格來決定產品的成本。這種方法先確定客戶能夠為服務/產品付多少錢，然後再來設計相應的產品/服務和運營流程，以實現預期的利潤。
給企業帶來的利益
成本是製造業管理的核心之一，我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計，它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據，而且高度協調配合，是基於一個科學合理的現代化的 企業管理 系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。
同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。 從多家成功企業案例的事實證明：不僅達到了成本管理的規范化、科學化、現代化，促使公司成本的降低，而且達到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企業效益、同時促使物流、財務、車間管理規范化的雙重效應;達到了以成本為中心，促使整個公司管理水準提升的目的。
成本控制的目標在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場
競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。
(一)成本動因不只限於產品數量。
要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對於直接成本(直接材料和直接人工)，其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至於消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。
(二)成本的含義變得更為寬泛
傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本(中游)，還包括產品的開發設計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。
(三)成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
(四)時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。
成本控制的基本原則全面介入
1、 全面介入的原則
全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，
不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程式控制制，對產品的設計、製造、銷售過程進行控制，並將控制的成果在有關報表上加以反映，藉以發現缺點和問題。
例外管理
2、 例外管理的原則
成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，並及時進行信息反饋。
經濟效益
3、 經濟效益的原則
提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果
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5. 成本控制及措施
㈡ 成本控制主要手段有哪些
成本控制主要手段有：
1、全面成本控制：全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成汪昌本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
2、絕對成本控制：絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
3、成本控制即時化 :成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
4、相對成本控：相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。
5、經濟采購批量:經濟采購批或拿量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。
6、定額法 ：定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
7、目標成本法:「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。
8、成本控制即時化 :成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
9、標准成本法:標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
10、本量利分析法:本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。
11、線性規劃法:線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。
拓展資料：
成本：成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。成本定義
成本控制：成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測准備並給出保持成本與目標相符的措施。
主要包括：
（1)將一些合理改變包括在基準成本中；
（2)防止不正確、不合理、未經許可的改變包括在基準成本中；
（3)監督成本執行情況及對發現實際成本與計劃的偏離；
（4)把合理改變通知項目涉及方。在成本控制時，還必須和其范圍控制、進度控制、質量控制等相結合。成本控制衫陵搭
㈢ 生產現場成本的控制都有哪些方式方法
生產現場成本的控制：
現代企業管理作為一個大系統，而生產現場管理就是其中一個區域性的子系統。生產現場各生產要素的配置是相互制約、相互依賴的整體系統。通過上述分析成本的基礎性、主體性、時限性、固定性、可變性、周期性，可以看到它受生產現場系統結構的影響制約，並伴隨著系統變化而變化，因而對生產現場管理的成本、費用控制應該通過廣角思維運用系統控制理論，探求多層次、多環節、全方位的控制方式。
1、運用目標管理控製成本目標成本的要求是事先控製成本，即事先確定成本控制標准，對消耗和費用開支規定數量界限，作為衡量費用實際支出，超支或節約的依據。它是現場成本管理的出發點和落腳點。目標成本管理是一種全面性的管理，包括全員的管理和全過程的管理。全面推行目標成本管理，把目標成本層層分解，橫向到邊，縱向到底，不留空檔，不留缺口，形成全員、全過程、全方位的成本控制，每個環節都承擔降低成本的責任，把不利因素消化於各個環節中。職工人人有指標，人人當家理財，為最大限度地降低成本而努力，真正成為企業的主人。
2、深化民主參與控製成本制定目標成本需要人去實施。人是生產力諸要素中最活躍的要素。生產力三要素中起決定作用的是勞動者，人是各種資源中惟一具有能動性的資源，人是活的，物是死的，人是萬物之靈，有思維，具有創造性，人的積極性和創造性一旦被充分調動起來．就可以創造奇跡。同等的物質資源，由於人的積極性和創造性不同，其開發的結果也會截然不同。生產成本能否得到控制，也決定於生產現場的具體操作者。建立以人為中心的現場管理，在對職工提出更高操作要求的同時，真正提高職工的主人翁意識，確立以現場為中心，以職工為主體的管理體制。強調人的能力開發，激發起群體思維，能使合理化建議很快得以實施，實現自我改進、自我完善、自我追求、自我提高。事在人為、物在人管、財在人用的原則體現在民主管理中，使民主參與能使每個職工在生產經營過程中，藉助貨幣形式和成本核算方法，逐步樹立起成本、價格、利潤等經濟觀念，懂得運用價值規律、成本指標控制自己的工作，具體地意識到自己的勞動消耗了多少資金，是節約還是浪費了，通過考核都可及時地反映出來，並可將自己的貢獻大小同物質利益聯系起來。這樣，就使職工管理企業、當家理財有了實在的內容和物質基礎，促使每個職工關心生產消耗及經營成果，發揮廣大職工的積極性、創造性，增強管好企業的責任心。重視民主參與，深化民主參與，堅持以人為本的管理思想，鼓勵職工參與決策監督，真正地體現職工的主人翁地位，發揮主人翁作用，職工就能以主人翁的態度，動腦筋、想辦法、節能、降耗、挖潛、增效的目的就一定能達到。
3、規范安全操作控製成本安全是效益，安全是生命，安全是企業管理的主要內容。安全生產就是要保證人和機器設備在生產中的安全，只有保證人和機器設備的安全，防範事故的發生，生產才能順利地進行。生產者在現場是直接作用於材料、工具、能源、機器設備的，遵守安全制度、規范安全操作、落實安全措施就顯得至關重要。制度的建立，操作崗位的行為規范，這些都是人們在生產中用血的教訓換來的，是生產規律的科學總結。必須養成嚴細的工作作風，否則，不僅會對職工的人身安全帶來威脅，還會給企業財產帶來巨大的損失。這實質上是加大了生產現場的成本費用，因而嚴把安全關，避免事故的發生，對作為在管理中占重要地位的成本管理，無疑具有重要作用。
4、完善管理機制控製成本企業隨著現代化程度的提高，每一道工序、每一個環節、每一個運作過程都制約生產，影響全局，而每一環節都存在對成本的控制問題。規范、協調生產過程及強化成本控制，都離不開管理。因此加強管理、完善機制在現代企業中顯得更為重要、更加迫切。它是振興企業，凝聚人心的最直接而最有效的手段。要設立考核指標，強化責任約束，實行風險抵押，強化利益約束；實行工效掛鉤，強化分配約束，在企業內部形成一種有效的管理機制，強化企業內部配套改革，按市場經濟的要求，眼睛向內，苦練內功，挖潛、降耗，增加企業效益。
5、增強設備效能控製成本設備是指為保證正常生產所配置的技術裝備、儀器、儀表及試驗、檢測、控制設施的總稱。設備是構成生產力的重要因素，是完成生產任務的物質技術基礎。加強設備管理，對於保證正常的生產秩序，促進生產發展，強化產品質量，降低產品成本，保證安全生產，提高經濟效益，具有十分重要的意義。人是設備操作者、使用者，愛護設備，正確使用設備，對落後的設備進行改進，加強對設備點檢和維護，就能增強設備的效能，提高設備的利用率，降低設備的能耗，降低生產成本，即起到對生產現場成本的控製作用。
6、台理使用能源控製成本能源是企業生產的「糧食」，是最基本的勞動資料，能源在企業生產中所佔的比重很大。合理使用能源加強能源管理，制訂能源消耗定額，建立能源消耗考核制度，開展節能活動，搞好能源的綜合利用；推進高耗能設備與裝置的技術改造，擴展節能新技術、新工藝、新方法的推廣應用。合理使用能源，在節能降耗，增效，控制現場成本中大有潛力可挖。
7、加強班組建設控製成本班組做為企業的有機組成部分，是企業各項工作的基礎，是企業生產任務具體化的載體，是生產者與生產直接結合的緊密部位，企業的各項專業管理都要落實到班組，它要求保證分配的生產任務以及各項技術經濟指標的完成。加強班組建設，對於增強職工的主人翁責任感，調動職工的積極性和創造性，完善生產技術等各項專業管理工作，不斷提高班組民主管理水平，提高企業素質有著重要的意義。對生產中的消耗與成果或者是對投入和產出進行核算，也是班組建設的基本要求．它的任務，主要是對班組生產全過程進行預測、控制、核算、分析，以達到用最低的消耗，取得最好的經濟效益。同時能夠增強職工勤儉辦企業的責任。班組的核算包括生產消耗和生產成果兩方面。主要是核算原材料、動力、設備、工具、工時、物耗費用等方面的消耗指標和產量、質量、勞動生產率．實現利潤等方面的成果指標。加強班組建設，控制現場成本，就要事事算效果，處處講節約，精打細算，修舊利廢，注意節約一滴油、一滴水、一度電，涓滴成河。班組是企業的細胞，是創造效益的源頭。
8、落實崗位責任控製成本崗位責任制是規范職工的行為准則，是現場生產活動正常進行的重要保證。它規定崗位職工的工作職責和許可權。
各項制度都是由責任制度來保證貫徹執行，崗位責任制具有嚴肅性、權威性、穩定性和強制性，任何人都必須嚴格遵守。由於崗位責任制是層層分解到崗、落實到人，對材料、能源、動力的操作者來說，控制現場的成本和實現目標成本尤為重要。所以它還是實現目標成本、降低成本的有力措施。通過抓崗位責任制的管理工作，可以增強職工的自我約束和自我控制能力，崗位上實行標准工作程序，職工能自覺地按「規范」運行。增強幹部超前管理意識，抓崗位責任制的管理，把重點放在人的行為規范上。把各項管理工作融進崗位責任制中，變事後管理為全過程式控制制管理，變隨意性管理為規范化管理。增強職工主人翁意識。抓崗位責任制管理，個人責任目標明確，感到有壓力、有動力。職工由「要我管理」變成「我要管理」。職工素質有一定程度的提高，主人翁意識不斷增強，強化了現場管理工作。現場管理的核心是控制管理，通過突出人的行為規范，使各項規章制度和有關標准真正落到實處，杜絕違章操作、違章指揮，實現安全低耗，優化了生產，對控製成本發揮了它不可磨滅的作用。
由此可以看出，企業現場成本管理是企業財務管理與企業生產成本管理的重要組成部分。它在整個生產成本中佔有重要比重。它是企業成本中最基礎、最直接的部分，、並具有主體性、時限性、固定性、可變性、周期性的特徵。這一基礎成本的形成和變化直接制約著企業的生產運行過程和生產經營目標，制約著企業經營成果及經濟效益的實現。必須要把生產現場成本的控制與管理列入企業決策層、管理層的主要議事日程。給予足夠的重視，制定切實可行的措施來降低成本，提高生產現場的管理效益與操作效益。
要達到有效地控制企業生產現場成本，必須從企業現場人一機系統的運行實際出發，把握企業生產現場的成本特點。以企業發展與生產經營目標為依據，制訂生產現場成本的控制目標。在目標實施控制中，要充分發揮職工群眾廣泛參與成本管理；嚴格工藝紀律及操作規程，減少並進一步消滅事故發生，降低或避免事故的經濟損失；強化設備維修保養，增強設備出力與使用效能；挖掘生產過程潛力，降低能源動力消耗；加強班組建設，改進基礎工作，明確成本、職責，執行規章制度。這樣多種形式地控制生產現場成本，才能實現生產現場成本管理的目標，提高企業的經濟效益和社會效益。
㈣ 項目成本控制的措施有哪些
控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標；各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購經濟優化、勞動力配備經濟優化的項目成本控制體系。
1、組織措施
項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，並迅速採取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能採取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題；經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其他部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。
2、技術措施
1）制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的；
2）施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；
3）嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
3、經濟措施
1）人工費控制管理，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
2）材料費控制管理，主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂並貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。
㈤ 簡述如何進行成本控制
問題一：簡述成本控制的原則和程序 （一）成本控制的原則：（1）全面控制原則（2）講求經濟效益的原則，絕不能片面地追求成本的降低而忽視服務隊數量和質量。如果成本控制不能體現以上要求，也不能認為實現了成本控制的目的。（3）債權利相結合原則（4）例外管理原則。例外管理原則是指物業管理企業在全面控制的基礎上，對哪些重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性成本差異集中精力重點處理，深入分析、追根究底、查明原因。並及時採取控制決絕。例外情況的常用判定有以下要點：第一，重要性第二：特殊性第三：一貫性P202
（二）成本控制的程序：（1）確定控制標准：計劃指標分解法、定額法、預演算法三種方法。（2）執行控制標准。（3）分析相關差異。（4）糾正成本偏差。（5）進行考核獎罰。
問題二：如何制定成本控制目標 一些企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。
一、成本控制在於把錢花得恰到好處
麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。
二、成本控制需要建立科學機制
要做到合理控製成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：
第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析
行業價值鏈：是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務
實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷......>>
問題三：成本控制的特點是什麼？ 成本控制的特點 成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。 1 成本控制方案具有可選擇性，既然成本控制的被控對象存在多種發展的可能性，因此，我們可以採取一定的控制方法，使之朝著我們所選定的方向發展，這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中，為了對某項經濟業務實施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。提出供選擇方案的多少、好壞，方案選擇是否准確，是反映成本控制人員素質高低的重要標志。 2 成本控制的全面性表現在它對企業生產經營的整個過程、每個環節都要實施控制。我們知道，成本控制主要是對生產經營過程中涉及到成本費用的經濟業務進行控制，而在企業的生產經營的整個過程、每個環節都涉及到這些業務。所以，成本控制深入到企業生產經營的每一個環節，對生產經營活動進行著全面的控制； 3 成本控制的連續性表現在它對企業生產經營過程的控制不是間斷的，而是連續進行的。企業的會計工作是建立在各種假定基礎之上的，持續經營假設是一項重要的會計原則。既然企業是連續經營的，成本控制所需要的信息也是連續不斷的，成本控制連續性的特點是其他控制系統無法比擬的； 4 成本控制的系統性表現在它是從系統的角度進行控制的，也就是說它在實施成本控制時，不是從局部的利益出發，而是要統籌兼顧、相互聯系、協調平衡各方面的關系，從整個企業的角度進行控制的。 成本控制應貫穿於企業生產經營的全過程，即全面的成本控制。凡是企業的生產經營活動涉及到價值運動，都包括在成本控制的范圍之內，其基本內容包括：產品生產前預測階段的成本控制；產品設計階段的成本控制；材料采購、供應階段的成本控制；生產階段的成本控制；銷售階段的成本費用控制等。
問題四：如何進行企業的成本控制 這個問題太大了
要根據企業本身的情況具體問題具體分析
泛泛的講
一是目標成本，給相關車間部門下指標
二是責任成本。成本費用指標分解到個人
三是標准成本按BOM計算的可控成本
最重要的是獎罰機制及人的要素
問題五：試述企業成本控制的標准 標准成本控制是成本控制中應用最為廣泛和有效的一種成本控制方法，也稱為標准成本制度、標准成本會計或標准成本法。它是以制定的標准成本為基礎，將實際發生的成本與標准成本進行對比，揭示成本差異形成的原因和責任，採取相應措施，實現對成本的有效控制。其中，標准成本的制定與成本的事前控制相聯系，成本差異分析、確定責任歸屬、採取措施改進工作則與成本的事中和事後控制相聯系。
成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。
即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。
即用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。
即建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
問題六：成本控制的基本程序和方法 成本控制的基本程序和方法 成本控制的基本工作程序如下： 1、制訂成本標准。 成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種： （1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。 （2）預演算法。 就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。 （3）定額法。 就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。 在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。 2、監督成本的形成。 這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。 成本日常控制的主要方面有： （1）材料費用的日常控制。 車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。 （2）工資費用的日常控制 主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。 （3）間接費用的日常控制 車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。 上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。 3、及時糾正偏差。 針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序： （1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。 （2）討論和決策。課題選定以後，......>>
問題七：什麼是成本控制 成本控制首先要明白企業成本有哪些，並對這些項目進行比重劃分。對佔比大的成本進行重點分析，分析內容有：（1）時間單位的成本；（2）空間單位的成本；（3）差異化成本；（4）相似成本等等，當你對成本進行精細化分析之後再確認成本中的必須成本與非必須成本。這里的必須成本是維持一個企業正常運轉的必須花費且壓縮後會造成不良影響的錢，比如工資，這種成本就作為最後要控制的對象，前期最好別碰；非必須成本是指維持一個企業正常運轉但是可以在一定程度上進行壓縮的成本，壓縮後對企業沒有影響或者影響小的成本；比如維修費用、材料費用。這些都是可以控制的成本。至於如何去控制這些成本那麼就要靠管理層組織，基層策劃實施。順帶說一下，企業最大的成本其實就是人力成本，這里的人力成本不是指工資，而是指人力資源綜合利用成本，只有想法設法發動員工的積極性、創新性，在正確的發展方向上，那麼企業的成本就會大幅下降。但是目前來說這個很悲觀，只有少數企業可以做到，大多數企業員工缺乏歸屬感，能力發揮不足。
問題八：如何看待成本控制 成本的管控分為兩大類。
1.成品的管控。
2.材料的管控。
問題九：簡述存貨的成本及存貨控制方法 庫存成本指存儲在倉庫里的貨物所需成本，它還包括訂貨費、購買費、保管費。 庫存是供應鏈環節的重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品和資源，庫存成本就是那些物品和資源所需成本。
對庫存成本的控制可以從以下幾方面的展開：
（一） 正確確定庫存物料：
對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，並且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都准備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。
（二） 減少不可用庫存：
雖然很多時候庫存是必須存在的，但並不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。
問題十：簡述建設項目成本控制體系（示意圖） (一)引入風險管理理念，建立全員成本控制體系項目
目前，許多廣電網路公司在工程項目管理上都是採用項目經理承包或實行經濟責任考核制，從而項目的盈虧一定程度上取決於項目經理的個人素質，結果往往出現包盈不包虧的情況。這也容易導致項目的經營者對項目成本控制不夠重視，或根本就不知道該從哪一方面進行控制。而項目經理是公司法人在工程項目上的委託代理人，對工程項目成本控制負有全面的責任，因此，必須建立以項目經理為核心的成本控制體系。同時，項目部的員工由於項目成本與自己的切身利益並無太大關系，也會表現出對成本管理漠不關心，於是成本控制就會流於形式。因此，要從根本上去除這種運營機制的弊端就必須引入風險經營的理念，增強項目盈虧與項目經理以及個人利益結合的緊密程度，堅持成本一票否決制度，牢固樹立「成本第一」的管理理念。
(二)做好成本預算工作，推行目標責任成本控制
建立工程項目成本預算評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標，是廣電網路公司成本控制的又一重要特徵。工程項目一開工，就必須由公司建設管理委員會、項目經理、工程建設部以及財務部負責人等組織有關職能部門和相關建設人員，對項目建設成本進行客觀、公正的評估。通過對報價成本與預算成本的對比分析，預測出項目經營期的經營效益，從而合理地確定項目的目標責任成本。同時，根據項目預測的各項評價指標，將目標責任成本進行分解，建立從總工程師―項目經理―各建設職能部門(工程部、質檢部等)―施工處―班組、個人的目標責任體系，按獎罰對等的原則，實行重獎重罰，真正將目標責任管理落到實處。
(三)嚴格工程施工招標控制，降低成本
為確保工程質量及降低采購成本，所有建設項目工程施工一律實行招投標方式。首先公司應成立招標委員會，做到內部人員分工職責清晰，確保招標過程的公平、公正、公開，提高招標的透明度;其次招標委員會應篩選施工公司，並編制工程施工招標書及相關說明文件。由審計部負責編制工程造價預算，招標委員會核心人員確定工程造價標底，即可向施工單位發出投標邀請書;同時公司招標委員會要組織施工公司按規定時間投標，做到投標書必須按投標時間和標書要求進行一次性報價，不得塗改，並做好密封工作。大項施工工程應要求施工單位繳納履約保證金;最後招標委員會按設備招標的相關程序及要求對施工工程項目進行開標、評標、中標、簽訂中標合同等工作。簽訂的合同在工程管理部、財務部、審計部備案，並在招標工作完成後，將招標資料正式移交工程管理部。
(四)落實合同成本責任制，建立合同成本控制體制
項目在施工過程中要簽訂各種各樣的合同，不但合同的涉及面很廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷於被動甚至增加額外的成本。因此，合同成本的控制管理尤為重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制體系，健全項目部各職能部門和各類員工之間相互監督、相互制約的成本管理機制;(2)實行「以收定支」的績效考核原則;(3)建立合同台賬統計、檢查和報告制度，為項目經理部做出管理決策、費用索賠、決算等提供依據。同時，合同成本管理對項目部人員素質要求很高，要求熟悉建築法規，尤其是經濟合同方面的知識，掌握成本收支內容和市場價格信息以及建築施工索賠建設等，才能充分發揮合同成本控制所帶來的潛力。
(五)建立完善的采購制度、加強材料成本的控制
在建設工程中材料成本一般佔到整個工程成本的60%-70%，材料采購是公司物資管理的重要環節。搞好材料成本控制對降低項目成本，提高經濟效益有重要作用。一般做法是要按量、價分離的原則，為此需要做好兩個方面的工作。 其二是對材料價格的控制：首先對市場行情進行調查，在保質保量的前......>>