A. 房地產成本怎麼管想增加收入的可以看看
本次研討以實際成本管控案例，結合地產動態成本管控目錄，深入研究房地產全成本管控。
1、土地成本。 在當前房地產市場，土地成本佔比較大，大約占總成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接決定項目利潤，甚至影響企業的生死存亡。所以如何拿地，怎麼拿到便宜地是開發商一直需要 探索 的話題。大型房企廣域布局，比如碧桂園，根據產品定位、區域消費水平，經濟發展水平，分別布局一、二、三、四線城市，「東邊不亮西邊亮」，即使一、二線城市受限，但龐大的三、四線城市總量，依然確保企業的現金流。別人不願意拿的土地卻成為少數房企眼中的黃金寶地。另外被業界稱為「黑馬」的陽光城，陽光城2011年的銷售額在23億元，但2012年銷售額達到100億，正式進入百億房企，2017年銷售額951.5億元，陽光城的市場布局值得學習，渺小的時候，強力布局風險小、土地成本低、經濟偏弱但發展潛力較大的四、五線城市或縣城。
對中小型房企而言，無需冒險進入競爭激烈的的市場，深耕區域市場和開拓發展潛力市場或許是明智之舉。房企通過對市場布局和投拓的研究，可降低房企投資風險，結合企業實情，拿出符合企業自身發展的土地，可有效規避市場風險，進一步降低土地成本。中小房企應把握拿地窗口期，通過獲取投資價值高的土地，定位高周轉項目還是溢價項目，內控管理，外塑形象，形成良好現金流，降低拿地成本，實現利潤最大化。
2、前期與行政性收費。 此部分費用約占總成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在項目成本管理過程中經常發現部分行政性收費項目存在多繳納的現象。由於人員變動或離職頻率較快，事前未系統梳理行政性收費標准，收費標准更替較快，政府部門沿用舊的收費標准進行收費，導致成本增加。該項費用一般按照建築面積進行收取，如果一個項目建築規模達百萬平方米，每增加1元，此部分費用會成倍增加，稍有不慎就會造成不必要的成本增加。
針對上述情況，對此部分成本管理提出以下建議。
2.1 前期費用中，加大戰略合作建設力度，比如監理、勘探等單位建立長期合作供方庫，源頭上降低成本；
2.3 加大與地方政府溝通力度，部分費用可通過協調降低，比如渣土費用、佔道經營費等。
3、工程管理成本。 此部分成本佔比50%左右，工程成本管理的重點在於設計、開發節奏與過程管控。
3.1 設計方面。從設計角度優化設計圖紙，進而降低建造成本。以某個項目的地下室設計為例，研究設計質量在成本管理方面的重要性。此部分推薦研究保利地產、龍湖地產的地下室設計。其實在設計方面尤其是通過單體樓棟的設計與布局來降低成本，同樣值得研究，此處就不再詳述。
3.1.1 地庫輪廓設計。經過計算可得出地下室在同一面積、同一層高的前提下，地下室越方正，牆板周長越小，意味著設計最合理，成本最小。某項目的地下車庫模型設計不方正導致牆板長度增加，可通過合理布局地下室模型，降低砼含量與鋼筋含量。地下室輪廓盡量方正，盡量避免大量斜邊、銳角，過多折邊，均會導致牆板工程量增加以及停車效率低下。另外地下室輪廓盡量與原有塔樓豎向構件重合。
3.1.2 地庫面積規劃。充分計算地上地下車位比，利用地方政府針對地上車位配比比例的規定，確保地面車位應排盡排（考慮小區品質除外）。
盡量協調不建或少建人防面積。若通過協調可以不建或少建更利於成本管理，寧願繳納人防易地建設費1700元/m2，因為目前人防建造成本約為3000元/m2左右，遠遠高於人防異地建設費的收費標准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由於當前人防地下室按照人防要求面積已定額設計，故只能考慮減少非人防建設面積，從而節約成本。規劃時地面車位滿排，考慮小區整體品質，車位首先考慮布置在商業周圍（前提是滿足消防要求），其次考慮小區圍牆四周，再考慮地下室的布置。
①減少塔樓直接下人防車庫，增大單體直通非人防車庫的比例。人防車庫宜布置在開闊地段，較多項目乃至周邊市場，車位去化遠遠不能裹住地下車庫建造成本，故規劃時加大人防車庫車位配比，減少非人防建造面積。
②充分加大停車位使用效率，減少無效空間設計。所謂停車位使用效率就是充分利用車庫面積，使車位布置應排盡排。（推薦研究保利地產地下車位布置），比如保利地產的消防水池設置在 汽車 坡道下面，人防口部充分利用塔樓入地下室的面積，降低設備用房單獨佔用地庫面積的比例，從而減少車庫面積。另外車位的排列方式、軸網間距的設置，也影響車位停車效率。目前業內龍湖與保利地產地下車綜合停車效率為30m2至32m2/車位。
3.1.3 地庫層高的設計 。充分比較地庫層高設置與頂板覆土厚度所引起的成本變化。經過計算分析，地下室單層層高設置3.6m即可滿足要求，若一味追求空間，可能導致成本增加。但不是降低地下室牆板高度，成本就一定降低，需同時兼顧考慮頂板上覆土開挖及回填的成本，兩者取其小，綜合考慮成本。另外在條件允許的情況下，應盡可能設計成半地下室形式，且地下停車庫宜集中布置。半地下車庫盡量減小地下部分埋深，並利用頂板上部綠化覆土荷載，減少或不採用抗拔樁，節省地下工程量；全地下車庫設計時，應盡量綜合利用水浮力和上部荷載取值的平衡，減少樁基礎抗浮，並控制地面綠化種植、綜合管線埋設要求的最小覆土厚度，減少地庫埋深。
3.1.4 地庫綜合管線布局。地下室管線的綜合考慮，某項目地下室綜合管線相比較布置不夠合理，絕大多數風管布置在車道上方，既不美觀，也額外增加成本。業內標桿企業在地下室管線設計時遵循以下標准：①合理排布，減少繞行和交叉；②同類管線盡量歸並路徑，既美觀，又可減少支吊架，同時也可減少交叉碰撞機會。
3.2 開發節奏。優化開發節奏，有效控制施工進度，合理規劃成本。工程成本不是工程部與成本部的事，工程成本管控事關財務與營銷。工程部應以產定銷為總基調，加大與財務、營銷對接，根據產銷比，實現以產定銷。同時成本部根據材料市場變化情況，在不影響銷售的情況下，進行合理提醒，通過開發節奏降低成本。比如在材料價格高位時，適當放緩進度。另外工程、營銷、財務協同，合理規劃施工進度，比如當期的主要任務就是回款，工程應該根據每棟樓的銷售情況，有計劃地進行工程進度管理，達到預售、結構封頂、外立面完成等節點要求,從而實現有效回款。重視現金流就是成本管理，重視回款就是降低成本，因為動態成本下，資金具有時間價值。
3.3 過程管理。施工過程成本管控，既要細致入微，又要有全局意識。往往一個細節成本減少了，在另一個節點上成本卻大幅度增加，這樣就失去成本管控的意義。比如在基礎施工時，經常會出現超挖，這時候回填材料選擇至關重要，通常設計院與勘探單位的建議是素砼回填，雖然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困難，甚至前後時間在10天左右才能完成回填，這樣對搶預售、搶占市場項目的損失可能無法計算，所以一味地選擇素砼回填，可能損失更大。總而言之，過程成本管控根據項目實情，多角度綜合考慮節省成本，「事無巨細」與「抓大放小」其實並不矛盾。
4、財務運營角度降低房企的成本。 樹立財務視角下的房地產運營管理，從財務角度做好引領與管控。房地產財務部門絕不是簡單算帳、付款、監督把關的職責，在現階段房地產發展過程中，房地產財務部門更多地被賦予引領管控的責任，這就導致能力較強的財務人員在標桿房企中被委以重任。如何將財務運營融入企業業務管理中，實現業財有效融合，應做好以下幾個方面，但遠不限以下幾點。
4.1 優化融資結構。近年來融資難已成為房企不可規避的話題，尤其是「三條紅線」出台以來，對中小房企的沖擊愈發明顯。但是融資渠道以及財務結構的優化是房企不可不面對的工作。通過查閱資料發現新城控股2016年綜合加權融資成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的凈負債率雖然提高至71%，較上年有所提升，但短期負債與貨幣資金的比值為0.68，短期內償債壓力較小。可以通過以下措施有效降低融資成本。 一是 豐富融資渠道。如果只有十分有限的幾個選項，成本一定很高，多了才有選擇的餘地，才可以討價還價； 二是 優化財務結構，將負債水平保持在合理水平，多借長周期貸款； 三是 提高資金的使用效率，有效增加資金周轉次數。
4.2 全面預算助力成本管控‚。全面預算不僅僅是年度戰略規劃，今年干什麼事，支出與收入多少的問題。財務運營賦能財務管理人員，在結構與數據分析的基礎上做好指導與提醒。舉例說明，比如說拿地，並不是盲目拿地，財務應從土地存續比分析現階段企業存儲地塊可供銷售的周期，從而給出現階段拿地周期，提供領導層決策；從地貨比（年土地價格/年土地貨值）分析土地質量，正常范圍是10%至40%以內是比較安全的，超過40%意味著企業高位運營，土地成本占總成本比重較大，高價土地的土地儲備增值率若跑不贏資金成本，意味著儲備就是虧損。通過全面預算分析指導拿什麼樣的地，該不該拿地，這樣避免盲目拿地或拿高價地，從而導致成本增加。
5、樹立全成本意識。 這部分尤為重要，各種制度的制定，關鍵在落實，主要在意識。常說制度是冰冷的，管理是活的，管理人員要是沒有全成本管控意識，制度在執行過程中，慢慢也會偏離。所以房企在成本管理中，應該給全員灌輸成本意識，並且建議「有效成本」降低與薪酬掛鉤。
5.1 職責分明，溝通良好。成本管控絕不是成本部的事，不然一個部門在省，另一個部門在花，成本管控失去意義。各部門之間，崗位不同，站位不同，對成本的認識也不同。比如工程部為了工作開展，花錢是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度則不以為然。意見不從中處理是最好的手段，這就要求在職責清晰的同時，建立有效溝通機制。
5.2 樹立成本「剪刀差」意識，所謂「剪刀差」就是支出與收入的差值，但也不是簡單的減法。比如在房地產成本管控中，經常出現提高品質增加成本，多數成本管理人員是持反對意見的。其實針對項目不同，需要成本管理人員給出客觀建議，如果是溢價樓盤，若通過品質提升能提高溢價，且高於投入成本，就是可取的。雖然成本是1，但是回報是10，就有9的溢價。所以成本管理人員應具備良好的成本意識，算好「剪刀差」。
6、全成本總結。 成本總結就是復盤，總結在整個項目管理過程中的亮點與不足，亮點值得宣傳，但是更重要的還是不足的總結。成本增加或減少，可能體現在溝通方面、設計方面、也可能是管理人員專業素養方面，根據總結做好有的放矢。另外成本總結，需加大精細化數據沉澱，數據沉澱的目的就是更好的進行成本管理。
B. 營銷中的成本應該怎麼管理
營銷中的成本應該怎麼管理
作為一名有營銷工作經歷的財務人員，對營銷和會計那些事做點思考。下面是我為大家帶來的營銷中的成本應該怎麼管理的知識，歡迎閱讀。
一、串說成本
企業的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅試著串講一下成本。
成本是個框，什麼都可以往裡裝
經常有人說：成本改善、成本管理、成本意識、降本增效、成本競爭力、成本是企業盈利的基礎 等等。到底什麼是成本?成本既保密又神秘，其實成本就是個筐，什麼都可以往裡裝，只要有業務合理性。所以簡言之，成本就是業務觸發了它並把它價值化反映。
管理者如重視成本，則應有以下成本思路：①創建激勵機制促進成本持續改善 ②營造一個公司氛圍重視成本促最優 ③搭一個信息平台使成本數據高效透明 ④全物流成本體系的建立使成本全面受控。
我們說成本是設計出來的即源頭控制很關鍵;成本是生產出來的體現製造能力;成本是管理出來的體現做事要做細;成本可以創造價值並以價值最大化為導向。
業務觸發成本
成本發生都會存在業務的合理性。如果站在基層管理者角度可能會說這個成本是合理的，都與業務(管理活動)有關，但把這個業務成本跟高管層匯報後，高管層就會在戰略層面考慮這些業務是不是都必要，哪些業務可以從戰略層面砍掉。
有一個成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基於業務(管理活動)的成本，咱們管他叫「作業成本法」，這個方法把成本與業務聯系在一起了。原理並不高深，關鍵看數據分析的能力是否支撐決策。
例如，米塔爾阿賽洛的降本增效是長效的，因為他有價值話評價系統的支持。它的每一筆業務都要降成本，所以它的每一筆業務背後都有財務數據的支撐。即：銷售背後有成本分析支撐銷售定價，也決定銷售策略的制定;采購背後有成本分析支撐供應商及材料替代化分級，亦決定最後采購策略的制定。
業務與成本的撲克牌理論
成本改善如果通過一刀切、砍費用的方式;亦或是省吃儉用、開源節流、增收節支，嚴格標準的方式，說實在的效果和力度都不大，而且不可持續，會反彈，因為人還是那麼多人，而且所謂「固定費用」還是剛性的，所以治標不治本。
其實不如機構重組對成本改善的效果及力度大。成本改善最難做的之一就是機構重組及機構精簡，涉及部門利益，也是企業降成本的關鍵點。組織機構怎麼精簡?管理費用又如何下降?實際上，做到了機構重組及精簡，降成本的效果及力度就會很大。
在公司總部的層面，如果要推動機構優化，則不用去討論幾個部門變成幾個部門，而是請每個部門講出來你有哪些業務模塊。然後把業務模塊，像撲克牌一樣，列示清楚並排列組合，相近的變成順子，一樣的弄成對子。所謂「部門」無非是按領導的喜好，把相近的業務模塊放在一個組織上面就叫做了某某部而已，擺列組合重新整理，合署或合並;人們稱之為「重新洗牌」。例如原來的運營部和改善部就可以吸收合並為系統運營改善部或合署辦公。又如重復的財務記賬，就可以集中到財務共享中心。既精簡了人員，也減少了重復業務，自然會得到成本改善。
成本體質決定企業壽命
跟人一樣，每個企業都會有不同的成本體質，原因是企業的地理位置、產品定位、工藝、規模、管理機制等因素不同導致。我們所說的診脈企業或成本體檢，也主要看這些因素對成本的影響。同人的體檢一樣，你是得了感冒，還是糖尿病，還是病入膏肓?得病了就需要對症下葯，這個葯就是成本管理。體質好，底子厚，病好的就快;體質差，先天不足，康復的就慢。其實，上面說到的機構重組就屬於某種「脫胎換骨」，改變成本體質。
盲目擴張是最大的成本浪費
就說失敗案例。以鋼鐵企業、房地產企業為例。
武鋼資產投資項目有鄂鋼、柳鋼、昆鋼、防城港項目、非鋼產業拓展以及到澳大利亞、巴西等地投資低品位礦山;這些投資均以虧損或投資失敗告終。還好，武鋼新老大馬國強上任後進行了「自我救贖」，提出了「開源節流、增收節支」的降本增效措施，以應對嚴峻形勢。
寶鋼資產投資的項目分別是「羅不特梅、八廣魯南」，即羅涇鋼廠(原上鋼三廠)、不銹鋼公司(原上鋼一廠)、特殊鋼公司(原上鋼五廠)、梅鋼公司(南京梅山鋼廠)、新疆八一鋼廠、廣東韶鋼、煙台魯寶鋼廠、南通鋼廠。幾百億砸下去，無一不以虧損或關停收尾。還好，寶鋼又在湛江建了一個大鋼廠，叫湛江鋼鐵。
企業要省吃儉用、開源節流、增收節支多少年才能抵補這幾百億的投資帶來的損失呢?所以應該說，盲目擴張是最大的成本浪費，影響企業壽命。
再說下房企，房地產企業前兩年盲目借錢甚至借高利息貸款拿地造房子，但現狀是二三線城市的房子賣不掉，這些房企又要還高額的利息，沒有收入，資金周轉出現斷裂，最終只能以資產或凈資產抵押;甚至資不抵債，倒閉破產。
對於外包的理解
我們知道供應鏈成本控制中，非主業的業務都可以外包以集中專業力量並降低成本。實際上，什麼都可以去外包!只要你真正理解了外包業務的風險和你對它的管控能力，在這個程度上，就什麼都可以外包。
二、營銷與成本
實際上，企業內部挖潛降成本的速度和效果都不如采購、銷售這兩頭挖潛對利潤的貢獻來的迅速。
例如產品差異化對利潤的貢獻度遠大於內部降本的對利潤的貢獻。差異化體現在技術、效率、品牌、質量、服務、規模上，差異化是為了減少競爭，找到藍海;無差異化意味著競爭，身處紅海，煙消雲散，所謂「退潮之後才知道誰在裸泳」。市場好的時候，供不應求的時候，營銷可以理解為是企業利潤的第一源泉。一般理解，內部降成本是企業經營管理的最後一根稻草。
而恰恰因為市場不會一直景氣，產品不會都是差異化的，大部分不是差異化的，就需要從內部挖潛，即成本控制，是企業軟實力的體現。下面以營銷環節的成本控制為例。
成本、營銷、盈利三者關系
企業從原材料投入開始，加上人工和管理的投入，從而形成半成品成本，最終變成產成品成本，並通過銷售的實現，從而實現企業價值，這就是盈利的基本邏輯。
營銷業務模塊與成本優化
應該說，營銷的成本說起來都是有比其他業務更充足的業務合理性的，也就是都非常有必要的，但「互聯網+營銷」模式將重塑營銷的成本。
基本上營銷部門的業務模塊可以分為營銷管理、產品銷售、市場開拓、渠道管理、品牌管理、用戶分析、市場分析、售後服務等。
從機構整合優化上看，很多營銷部門的業務模塊成本優化的空間是有限的，但是如果受到了「互聯網+營銷」的影響，就會發生巨大變化。因為大數據帶來的效率優勢，會導致銷售部門機構及人員富餘，某些崗位會消失，從而實現成本改善。
「互聯網+營銷」的雲商模式基本包括了：網路電商、網路物流、網路材料、網路金融、網路大數據平台五大板塊，如果建立起來了以後，網路都可以替代人所做的工作。比如傳統的用戶分析、市場分析、營銷管理、市場開拓等業務，網路都可以替代你幫你做完了!所以這些業務模塊的人員及機構會大幅度精簡;
而對於客戶服務來說，因用戶更希望和真人面對面而不是和冰冷的.電腦打交道，「互聯網+營銷」的雲商模式建立成功後，客戶服務模塊反而會更鞏固。因此，「互聯網+營銷」的雲商模式對營銷系統成本的優化和改善是顯而易見的。
營銷的成本導向
營銷的產品、用戶如果能夠體現成本導向，將是一個成本管理水平的最好體現。但是，很少企業做到。例如，很多國內大型鋼企的銷售部門。
首先：如果需要分鋼種、分品種的成本，都是拿不到的或根本都是理論值。所以根本不是「成本觸發」這樣的考慮。因為你是降本增效，增效部分一定體現在戰略定價上。其次：這些鋼鐵企業的產品大都根據產量，按照領導拍腦袋把用戶分級成戰略用戶、普通用戶;把產品分為獨有、領先產品等等分法，並未聯系成本因素，因此不科學，這種分法並沒有很好的與成本相聯系。
營銷與戰略定價
首先說經濟學層面上的戰略定價，核心就是市場上的每個人不是願意出一個同樣的價錢，如果做到你價格貴人家還買說明你產品確實牛，比如衣服為何50元賣不掉，而500元就好賣了?。現實情況是有的人對價格敏感，有的人對價格不敏感，這個我們銷售人員都很熟了，關鍵對價格不敏感的人我們能否給比較高的價格，對價格敏感的人適當給低價，需要對客戶財務情況進行了解;
其次看價格與成本，價格制定跟成本、市場、用戶、政策等都有關系，用不用成本去定價是另一回事，但定價一定是有成本做參考的;因為用戶會討價還價，討價還價是人的自我滿足的過程。所以底線是多少，一定是有成本數據作為依據支撐的。此外，營銷要進行一定的投入，促成與客戶捆在一起，創造高的轉換條件，彼此難以分開，如離婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的轉換條件，難以離婚，亦需要成本分析。
最後，管理者關心的盈虧平衡點分析，實質就是數量、價格與成本的分析，做到怎樣的量、成本、售價才能盈利。
管理者應關注的幾點問題
管理者面臨挑戰性問題不是如何成功，而是如何持續成功。
1、如何對客戶、銷售渠道、產品線進行成本和盈利分析，從而有效確定銷售策略?
2、如何保證公司預期利潤的前提下，設計和控制好新產品成本?現有產品生產中如何逐步降低材料、人工等資源消耗成本，逐步改進生產，降低製造成本?
3、對產品線進行成本和盈利能力分析，考察是繼續生產還是減產甚至停掉;零部件、服務等是自產好還是外包更好;產品邊際貢獻是多少?
4、如何設計一個良好的企業成本控制系統，逐步達到行業業績最佳水平?
5、如何消除非增值作業，改進營銷、生產、服務等業務流程?
6、產品從生命周期與價值鏈流程考慮如何精確的報價與定價?
;C. 房地產成本管理三大階段及趨勢
第一章 走向控制與策劃的耦合管理時代
第一節 房地產成本管理三大階段及趨勢
高房價、超高利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了房企普遍「重開源（營銷）、輕節流（成本）」的短視觀念，導致目前國內房地產成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有一大批標桿房地產企業在成本管理中進行了極深的探索和實踐，走出來一條創新之路，並經歷了中國房地產成本管理的三大典型階段：2003~2006年的以成本核算為主的階段、2006~2010年的以成本控制為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段。
這三大階段的成本管控各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後管控型，追求算得快、算得准；成本控制階段強調對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、合約規劃、成本預警強控、動態成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬於典型的事中管控型；而成本策劃階段強調的是成本投放效果最大化，通過項目成本、建造成本的合理策劃，保證成本收益的最大化，也就是我們通常說的「好鋼用在刀刃上」 「花小錢辦大事」，追求成本結構的最優化。
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得准
之所以當前很多房地產企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了整個行業對成本管理的重視度不夠外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進管理經驗的成本管理人才。目前，國內大多數成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，這與行業的整體發展水平存在很大的關系，房地產行業上游施工單位的內部管理水平以及房地產行業的整體監管水平都有很大的規范空間，所以，導致成本管理人員的日程工作都是在於施工單位和其他供應商玩「貓捉老鼠」的游戲，不斷的基於多變的圖紙和現場施工狀況來算量、核價，最終導致成本管理一度陷入了「懂技術比懂管理更重要」的怪圈。
成本核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得准，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處於此成本管理階段的成本管理人員受制於圖紙多變、錯漏碰缺多、現場變更簽證多、合同結算扯皮多等問題，從而在審量、核算工作中耗費了巨大的精力。業內有首打油詩可以形象地形容此階段成本從業人員的工作窘境：「鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，一算一下午；算了一下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！」受制於這一點，成本從業人員很難再有多餘的精力從更高的層面來統籌整體的成本管理，從而使得目標成本的合理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導致風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業的必經之路，一般而言，項目個數不多，且公司整體運營管理處於剛起步階段的房地產企業經常會採用這種管理模式。
成本核算階段的成本管理特徵：
優缺點：1、操作簡便，成本核算準確，利於數據沉澱；
2、定位和設計環節對成本的影響失控，對風險沒有預判；
3、簽了合同再拆分得出動態成本，過程式控制制滯後
4、不能提供全局性成本信息供經營決策使用。
關鍵點：成本管理與執行核算人員為主，以建安成本為對象，以核算為重點。
約束條件：1、業務能力：預算人員的造價能力、圖紙解讀能力要強；
2、運營管理：施工圖出圖要和招標、開程開工銜接好；
3、協同機制：設計部門的出圖時間要能夠得到保障。
D. 房地產行業成本管理過程中存在的主要問題有哪些
房地產業屬於資金密集型行業，在開發過程中涉及大量的資金運作，是一個高舉高打的行業，因此，房地產企業的成本管理有著非同尋常的意義，許多房企就是由於成本管理失控導致開發成本高居不下，利潤嚴重縮水，開發目標不能完全實現。 瑞泉作為一家長期從事房地產企業管理咨詢的專業化咨詢機構，目睹了許多開發企業在成本管理方面存在的問題，在此做一些簡單的分析，期望對開發企業能夠有一些啟迪作用。 1、缺乏規范的成本管理制度和體系 很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由於缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系，包括各類規章制度、崗位職責、控制流程等，不少企業也沒有專門成本管理部門。 2、設計變更、現場簽證難以有效控制 頻繁發生的各類變更和簽證使很多房地產企業大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，變更黑洞使很多地產公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發生倒簽的情況。 3、超合同付款時有發生 由於合同在執行過程中發生的各類變更很多，再加上各類應扣款、保修款等，使付款金額的計算和審核難度很大，少數企業更是在最終結算時才發現已經出現了超付的情況，導致後續工作十分被動，雖然問題很嚴重，但這種情況卻一直難以有效根本杜絕。 4、無法准確掌握項目建設過程中的最新動態成本 目前大多數企業都要等到項目完成後才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發周期內隨時了解最新的動態成本狀況，這樣也就難以在項目開發過程中及時發現成本控制上存在的問題並及時解決，而在項目完成後才發現問題已經於事無補了。 5、難以實時了解大量工程合同的執行進度 在項目開發過程企業需要對外簽訂各類工程合同，特別是在項目規模比較大、周期比較長的情況下，合同數量更是可觀，同時合同在執行過程中還會發生各種常見的變更情況，另外還包括合同條款、付款條件、付款申請、付款審核、合同結算等很多和合同相關的各類信息，這么龐大的信息量在手工管理模式下根本無法實現實時、精確的管理，從而使合同在執行過程中由於信息掌握不充分或難以共享而產生大量的重復工作甚至發生不必要的錯誤。 6、難以精確制定資金計劃 作為資金密集型行業，房地產企業都非常重視資金流的管理，在項目開發過程中，由於大量不同類型的合同都在不同階段的執行過程中，這樣想在短時間內精確地制定出未來月份或季度的資金計劃幾乎是不太可能完成的任務。現實工作中，雖然財務人員投入了大量的時間和精力制定資金計劃，但由於各類數據每天都在變化之中，往往是剛剛辛辛苦苦計算出來的數據實際上已經過時了，難以有效確保數據的及時性和准確性，導致公司高層難以根據及時精確的資金計劃做出正確的決策。 7、缺乏對成本歷史數據的積累和分析 由於企業沒有數字化的成本管理系統，使以往項目開發過程中發生的各類成本數據都隱藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中，無法對歷史數據進行進一步的加工、提煉和深層次的統計分析，使以往的寶貴經驗或教訓不能在新項目中得到有效的應用，難以持續提高企業的成本管理水平。 8、難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況 目前不少房地產企業自行采購材料設備，在材料設備采購過程中由於涉及到的廠商、材料種類、型號、報價、優惠幅度、價格變動、產品質量、實際應用效果等各類信息非常龐大，目前手工管理模式根本無法隨時掌握各類材料的最新動態，也難以在各項目之間共享這方面的資料，導致在材料采購過程難以准確做出正確的判斷。 9、缺乏對供方的全面跟蹤管理 在項目開發過程中，企業需要和施工、設計、材料供應等各種類型的專業供方進行合作，特別是對於多項目開發的房地產企業，很多情況下和同一供方在不同項目中還會進行多次合作（可能同時簽訂多份合同），在這種情況下房地產企業一般難以全面掌握供方在質量、工期、信譽、款項等各方面的最新綜合信息，缺乏有效的追蹤手段來准確評估各類供方的綜合表現，不利於對供方的系統管理。
E. 房地產成本測算好找工作么
不好，一譽肆是，成本管理不像工程管理慶拿轎類崗位那樣，基本上一個人對應一個項目，而成本管理類敏悶崗位，一個人可以同時負責兩到三個項目，這也造成成本管理人員的需求量比工程管理類人員要少的多。
二是，成本管理崗位一般在地級市以上的大城市設置成本管理部，這類人員的需求直接出現在大城市中。如果把求職區域限制在居住地附近的縣城，那麼找工作的難度也是相當大的。
最後一點，成本管理崗位的要求相對較高，房企比較看重求職人的崗位經歷以及所在的公司規模大小及知名度大小，以此來推斷求職者的專業技能的高低、職業化的程度已經獨立開展工作的可靠性。