A. 成本管理的主要內容有哪些
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。
組成部分：
1、產品生產中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產資料轉移價值)；
2、勞動者為自己勞動所創造的價值(即歸個人支配的部分，主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；
3、勞動者剩餘勞動所創造的價值( 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。
產品價值的前兩部分是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中的物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創造價。
(1)成本概念框架涉及哪些內容擴展閱讀
1、成本管理收益
構建全面的企業成本管理思維，尋求改善企業成本的有效方法；
跳出傳統的成本控制框架，從公司整體經營的視角，更宏觀地分析並控製成本；
掌握成本核算的主要方法及各自的優缺點，根據情況的變化改良現有的核算體系；
掌握成本分析的主要方法，為決策者提供關鍵有效的成本數字支持。
2、成本管理要點內容
企業成本模式與競爭優勢
理解成本的構成及與自身工作的關系
選擇有利於成本控制的成本計算方法
通過成本分析有效控製成本
結合企業自身情況，找到成本控制關鍵點
B. 研究有幾種成本概念
成本概念研究
現代企業之間的競爭主要表現為核心競爭力的競爭，成本優勢是核心競爭力的主要表現。要想在競爭中取勝,必須不斷的降低成本,獲取成本優勢。而成本概念是成本管理的基礎，所以研究成本概念具有重大的意義。傳統的成本管理概念主要是指財務會計的成本概念,它是面向過去的,主要關注產品成本,而在企業面臨的環境發生巨大變化的今天,許多與企業相關的成本。如:作業成本、質量成本、投資成本、設計成本、機會成本等管理會計的成本概念更與企業的決策相關。所以企業必須轉變成本觀念，正確的界定成本概念，以形成成本管理方法。
一、國內外關於成本概念研究的歷史回顧
1、國外對成本概念研究的歷史回顧。馬克思認為成本「只是一個在生產要素上的資本價值C＋V的等價物或補償價值」。馬克思是從商品生產的角度給成本下定義，即從職能資本家實際耗費和補償的角度來定義，它表明了產品成本的經濟內涵，是對產品成本的高度抽象（陽昌雲，2000）。這一成本概念是我國傳統的財務會計成本概念的理論基礎，有很大的片面性。美國會計學會(AAA)成本概念委員會1951年將成本定義為「成本是指為了達到特定目的而發生或應發生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量」。這一成本概念不僅指產品成本，而且包括在經營過程中可能發生的預計成本，以及進行預測、決策所須用的變動成本、機會成本等。但有些無法用貨幣計量的成本無法包括進來，有一定的局限性。1957年美國會計師協會（AICPA）名詞委員會認為，成本是指用以取得或者說將能取得資產或勞務而支付的現金，轉讓的其他資產，給付的報酬或承諾的債務，並以貨幣衡量的數額。這一概念將成本界定為獲得某種利益而支出,每一種支出如果是為了獲得某種利益都代表一項成本。70年代，AICPA所屬的會計原則委員會認為，成本是指在經濟活動中所蒙受的犧牲。80年代，FASB將成本理解為經濟活動中發生的價值犧牲，即為了消費，儲蓄，交換，生產等所放棄的。2003年Ronaldw.Hilton在其所著的管理會計學中認為：成本可被定義為達到某一目的而做出的犧牲，一般通過為之所放棄的資源來衡量。成本根據它所處的背景可以具有不同的含義。為了某一目的而以特定方法分類和記錄的成本數據，可能並不適合於另一種用途。「目的不同，成本不同」可以很好的形容這一成本管理思想。
2、國內對成本概念研究的歷史回顧。傳統觀點：成本是生產過程中勞動耗費的貨幣表現。中國會計學會（1996）將成本定義為：成本就是企業為實現一定經濟目的而耗費的本錢。這一觀點可稱之為耗費論。陽昌雲（2000）認為成本本質上表現為資源配置的效率，資源耗用和時間因素構成成本的基本要素。成本具有空間性、系統性、連續性、替代性、責任性、綜合性等特性。所以定義成本概念要綜合考慮這些要素和特性。陳汐、沈紅（2003）從經濟學、管理學和會計學的不同角度對成本概念進行比較分析，提出會計學的成本概念更強調成本的計量屬性。傳統的財務會計受制於外部報表使用者對會計信息要求，將成本理解為企業為了獲得營業收入而發生的耗費。管理會計擴展了成本的內涵和外延，提出多維成本概念。張敦力（2004）提出成本是為實現特定經濟目的（不包括償還債務、退還投資）而發生或將要發生的合理、必要的支出。並認為只有按支出的目的來梳理成本的外延，才能從本質上正確認識成本的內涵，並藉以構建出層次分明、前後一貫的成本概念框架。陳駿、徐明哲（2003）研究了企業戰略中的成本概念，認為戰略中的成本概念戰略不局限於產品製造過程，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，即企業為了尋求增強（或保持）其競爭地位而發生的成本，其內容一般包括：時間成本和先機成本、市場成本、信息化成本、學習成本、智力成本等。
二、財務會計與管理會計成本概念的區別
成本管理中的一個基本原則是「不同的成本服務於不同的目的」，因而成本的涵義是由它所服務的管理目標決定的。財務會計主要是為企業外部有關方面提供決策有用的財務信息，所以在財務會計中，成本是根據財務報表的需要定義的，受到外部報表使用者對會計信息的要求，由會計准則或會計制度來規范。財務會計的成本概念強調成本的計量屬性，認為成本概念必須是可計量和可貨幣表示的。財務會計學認為成本是指取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。財務會計的成本概念有以下缺陷：1、財務會計的成本概念是面向過去的，不能提供面向未來財務信息。2、財務會計主要從核算的角度來運用成本，強調將收入與其相應的成本相配比，一些不能在現階段產生收益的成本研發成本、設計成本等這些與企業的長期發展有關的成本都不能正確的核算。3、因為財務會計強調成本的可計量屬性，許多不可計量的成本，如機會成本都不能包括在內。財務會計的成本概念主要是指產品成本，而管理會計的成本概念是多緯度的。管理會計提供的信息是為了經營決策服務，在「不同目的、不同成本」的指導下，作業成本、產品設計成本、機會成本、質量成本、責任成本等都是管理會計成本概念所包括的內容。
三、作業成本法對成本概念的突破
傳統的成本概念只局限於產品的生產過程，產品成本是指其製造成本，就其經濟內容來看，只包括與產品生產直接有關的費用，而用於管理和組織生產的支出則作為期間費用處理。作業成本法關注成本發生的前因後果，延伸了成本概念。ABC的基本原理是產品消耗作業、作業消耗資源它認為產品的價值實現比成本形成更重要，注重成本的全過程管理，將成本的視野向前延伸到產品設計階段，向後延伸到產品銷售階段，並特別注重產品設計階段的成本管理。作業成本法將企業的生產過程描述為一個為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合。企業的最終產品凝聚了各個作業上形成而轉移給顧客的價值。作業鏈也表現為價值鏈，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業外部顧客的價值，從而形成企業的產品成本。
作業成本法以多重的成本動因作為分配製造費用的標准，大大的提高了製造費用的可歸屬性，從而改變了產品成本和期間費用的劃分，改變了期間費用的內涵，完善了成本概念。在傳統成本概念下，產品成本是指企業在一定時期生產所耗費的資源價值，是選擇產品作為成本計算對象歸集和分配費用而產生的，期間費用是企業為了管理和組織生產所發生的支出。而在作業成本法下，由於以作業作為成本計算對象，以成本動因作為製造費用的分配標准，強調費用支出的合理有效性，而不是與產出的相關性。作業成本法下的產品成本是指完全成本，對一個製造中心而言，該製造中心的費用只要是合理有效的，都是對最終產出有益的支出，都計入產品成本。而期間費用是指所有無效的、不合理的支出，並力圖通過作業以消除這些費用。
作業成本法下的成本概念有助於激勵管理者提高經營管理水平，抑制管理者的過度消費行為。傳統的成本概念將期間費用定義與生產經營無關的費用，可能導致企業的管理者將一些個人消費也記入管理費用，從而形成龐大的期間費用，導致一些企業明盈實虧或銷售收入多，而凈利潤為負，不利於企業經營管理水平的提高。作業成本法下的產品成本的可歸屬性較強，產品成本的信息較為准確，管理者為了在激烈的競爭中取勝，必須不斷的降低產品成本，從而最大限度的減少浪費，增加企業價值。
四、戰略中的成本概念
戰略管理中成本發生的原因是為了建立和維持競爭優勢，所以成本概念也要從競爭地位考慮，只要成本的發生從長期來看有利於企業競爭優勢的取得和保持，盡管可能從短期來看效益大於成本，也不能不恰當的削減。譬如，企業的研究與開發成本。強調以戰略的眼光來看待成本概念，有利於企業的短期行為。（陳駿、徐明哲2003）對戰略中的成本概念進行了研究，認為戰略中的成本概念包括：1、時間與先機成本。2、市場成本。3、信息化成本。4、學習成本。5、創新成本。6、智力成本。
現代企業的經營活動是產品設計、生產、銷售以及售後服務為中心的一個完整的系統，產品成本以由產品生產過程為主，轉向產品設計、銷售以及售後服務等各個階段發生的成本的統一體，生產成本所佔的比重越來越小，非生產成本所佔的比重越來越大，再以傳統的以產品成品為主的成本概念顯然會導致成本管理的錯誤決策。傳統的成本概念受到挑戰，我國會計學者曲曉輝指出「迫使服務於內部核算、控制，局限於過去的實際耗費的成本概念，向服務於正確決策的多維成本觀念發展，是成本觀念從時間上貫穿過去、現在和將來三階段，在空間上遍及每個主體經濟活動的各個方面、各個環節和層次。」正確的界定成本概念重大的意義。正確的界定成本概念，必須以管理會計的成本概念代替成本會計的成本概念，全面分析作業成本觀念下的成本概念，並考慮戰略中的成本概念。
C. 企業所得稅報表裡的營業成本包含哪些內容
填企業所得稅申報表的營業成本包括主營業務成本和其他業務成本，不包括期間費用。
新稅法採用法人所得稅制的基本模式，對企業設立的不具有法人資格的營業機構實行匯總納稅，這就使得同一法人實體內部的收入和成本費用在匯總後計算所得，降低了企業成本，提高了企業的競爭力。
新稅法採用25%的法定稅率，在國際上處於適中偏低的水平，有利於降低企業稅收負擔，提高稅後盈餘，從而增加投資動力。
(3)成本概念框架涉及哪些內容擴展閱讀：
對企業以前年度實際在財務會計處理上已確認且已按規定在稅前扣除的各項支出，企業採用追溯重述法進行會計差錯更正的。
在有關稅收政策規定的稅前扣除范圍和標准內，其更正金額允許追補調整業務支出發生年度的應納稅所得額，但追補調整期限應符合稅收征管法的規定。
以前調整的應納稅額可以有追補的年限，按照現在的規定一般是五年以內，而在討論稿中沒有具體的規定，只是給了一個框架。
D. 戰略成本管理的框架是什麼，如何定位分析
一、戰略成本管理的基本框架：
1、價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
2、成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因（StructuralCostDriver）和執行性成本動因（ExecutionalCostDriver）兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；
（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；
（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業目前作業的重復次數相關；
（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；
（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因分析：執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）勞動力對企業投入的向心力；
（2）全面質量管理；
（3）能力利用；
（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。
二、戰略定位分析
1、成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
2、差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
3、目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
4、生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
5、整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。
E. 如何做好成本控製成本控制框架+6大方法+精細化方案，超詳細
在當今商業環境中，企業成功的關鍵之一是精準的成本控制。它不僅關乎企業的競爭力，還直接影響盈利和市場份額。有效成本控制能夠降低生產成本、提升效率、優化結構、確保產品質量，從而強化企業的市場地位。
實現成本控制需要一個清晰的框架和實用的方法。首先，構建一個全面的成本控制框架，它包括預設目標、監控過程、數據分析和持續改進等步驟。接下來，以下是六大關鍵成本控制方法：
- 預算管理：明確財務預算，防止不必要的開支。
- 流程優化：提高生產效率，減少浪費。
- 采購策略：精明采購，降低原材料成本。
- 質量控制：確保產品或服務的性價比。
- 員工培訓：提升員工效率，降低人力成本。
- 技術投入：採用先進科技，提高生產自動化程度。
而精細化方案則是將這些方法細化到每個業務環節，確保每一筆支出都得到精確管理和優化。雖然本文未能詳盡展示所有內容，但重要的是理解成本控制是企業長期繁榮的基石。立即學習和實施這些策略，將助力您的企業邁向更穩健的盈利和持續發展。