200萬平米項目怎麼控製成本

1. 隨著拿地成本不斷高企，如何控制工程建造進度及降低成本有怎樣更好建議

質量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對事而發生的成本以及作錯事而發生的成本。從你的講述中，可以發現，你們經常為作錯事而發生巨大的成本，這是很多企業經濟上難以承受。我覺得貴公司的巨大質量成本，與＂廢前重後＂有直接的關系。我們都很清楚，質量是生產出來的，而非檢驗出來的。所有如果要質量成本，一定要加強生產過程的質量控制，否則事後的檢驗無法改變現狀。為降低質量成本，結合你的講授的狀況，我的建議如下：
1、加強員工的質量意識，提高員工的質量控制手段，完善質量管理工具。[對策：教育+培訓]
2、規范檢驗方法和環境控制，減少人員原因對質量的侵害。[對策：標准化+專人負責制]
3、提高系統化和防錯法的應用。[對策：培訓]
對應案例－－－
美國CTS集團如何藉助質量工具降低質量成本
報廢和返工率的降低可使企業增強在市場上的競爭優勢。由於產品價格不斷下降，而運營成本在不斷上升，要想滿足客戶的價格要求，並且保持市場上的領先地位，惟一的途徑就是削減質量成本。
CTS集團在大量電子零件及子系統製造商中異軍突起。根據公司有關人士的說法，公司之所以能實現穩定增長，其原因就在於它能夠＂以最快的速度不斷提供高品質的產品＂。
當公司發現產品報廢、返工和零件的重新檢驗，以及產品退回率已經佔到公司質量成本的95％的時候，CTS集團就首創了＂停止丟棄零件＂這種激勵機制。減少丟棄零部件所換來的成本降低，相當於全年銷售額的12.77％。到第二年年底的時候，該集團質量成本削減到了11.11％，為公司節省費用達72.96萬美元。今年第一季度，質量成本在此基礎上又削減了9.17％。
CTS分公司生產電阻器和電阻器／電容器網路，用以對客戶的電路板進行電流管理。其客戶包括數據處理領域以及通信產業的原始設備製造商。汽車製造商們也使用該產品，作為汽車流速器、巡航系統、環境控制等電子儀器。
CTS在本行業獨樹一幟，主要體現在該公司的產品（包括陶瓷座、金屬陶瓷電阻和導電塗料）完全是現場製造。由於對過程進行了全面控制，公司成功地將質量融入了整個過程。
作為公司質量戰略的一個組成部分，CTS安裝了一套全自動計算機綜合生產單元。該單元每周能生產200多萬個零部件，並且將每1000個零件的生產時間縮短了30％。它給運行及時存貨系統的客戶們帶來的一個巨大好處就是，能夠同步查詢接收到任何產品的情況。
為了進一步確保產品能夠滿足要求，公司搭建了幾乎整個機器系統。一位在30多年前做過工具及制鍛模工學徒說：＂質量已經是我們日常工作的一部分了。我的看法是，如果我製作的工具有問題，那麼用這些工具製造出來的零件就不可能沒問題。這樣的話，其他人就麻煩了，他們不可能完成高質量的工作。總而言之，我對其他人在質量方面的期待值是，必須讓我生產出合乎質量的產品。＂
＂停止丟棄零件＂獎金是通過質量改進過程，將質量成本盡可能削減到零這一整體管理戰略的一個組成部分。
以前經常發生電阻器底座添加導電塗料的篩選機的停工現象。每篩的工作能力大約為2萬個零件，交換篩過去是隨意放在供給控制中心的，控制中心與篩選機之間有一段距離。只要有一個篩子被用壞，工作就會暫停，然後派一個生產工人去控制中心對供給品進行仔細搜尋。生產工人開始跟蹤每個班的停工情況，結果發現每天晚上都有大約2個半小時被白白浪費掉了，每小時的質量成本為32美元。
現在，相關人員在生產開始的兩周以前就能拿到電腦列印的工作程序表，然後根據這張表確定究竟需要什麼型號的篩子，並據此預測最多需要使用多少個這樣的篩子。每個工作日開始的時候，篩子就會被交到生產車間，按照編號碼放起來。舊篩子將被回收利用。工作組進一步同控制中心的員工們合作，開發一套更好的儲存系統，以加速配送過程。
根據基層生產部門提出的＂消除誤差根源＂這一要求，另一個改正行動得到了實施，該行動涉及到產品從焊接站送到下一工序這一轉移過程。很多裝在托台上等待傳輸的電阻器排列都不準確，因此出現丟失或造成塗層誤差。估計此項質量成本每年3萬美元。現在，由於改正行動小組積極付諸努力，在托台上添加了轉矩彈簧，這樣托台的張力增加了，產品因此能放得更穩。
CTS生產的每一種產品都有多達6000個不同變型，根據客戶的不同需求量身定做電阻器。每個產品變型都有一張工作表和一張＂產品設計＂系統圖。每年生產的新產品超過650種，而且每周都會對現有產品進行升級，升級次數約為50次。生產車間為了趕進度不分晝夜連軸轉，因此，一旦原來的設計出現了倉促升級，出錯的幾率就非常高。
公司的產品設計總監領導了一個改正行動小組負責消除質量成本。小組對每周的訂單延遲情況進行了統計，將＂固定＂步驟定義為加班。加班造成的質量成本估計達到每年1.3萬美元，這里還不包括因此造成的＂連鎖反應＂或客戶丟失等損失。問題的根源有好幾個。不過，小組發現主要的原因在於，大家必須在訂貨與交貨之間很短的時間內對產品設計進行大量更新。小組將問題歸結為產品設計。他們發現，制定更周密的計劃，並做出更准確的預測是解決問題的關鍵。小組同銷售、產品設計和生產部門合作，製作了產品流程圖，從銷售記錄到生產車間拿到計算機輔助設計的整個流程都包括在內。團隊將過程的每個步驟都確定下來，然後制定指標工作表。工作表是用來對產品加工的每一個階段進行時間和進度安排的。如果能夠保證訂貨和交貨之間有充足的時間，就能消除質量成本，這樣設計小組就能做到第一次就將事情做正確。跟蹤評估結果顯示，該小組實現了4個月以上的＂零缺陷＂。

打字不宜，請採納

2. 水利水電工程施工成本管理與控制

施工成本控制是項目管理的核心，論文首先對水利水電工程施工成本概念及特點進行了簡要的概述，分析水利水電施工項目成本管理主要影響因素。結合目前已經實施的一些工程項目實際的情況，指出目前我國水利水電施工成本管理中存在的主要問題，尋找問題的主要原因並進行初步分析。最後提出了對策，旨在為類似的工程提供參考，節約造價成本。
1水利水電工程施工成本管理相關概述
水電施工項目成本管理就是從確定項目開始，在保證滿足工程質量，工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動，實現預定的成本目標，並盡可能地降低實際成本費用。在施工項目管理中，最終是要使項目達到質量高、工期短、消耗低、安全好等目標，而成本是這四項目標經濟效果的綜合反映。因此，水電施工項目成本管理是水電施工項目管理的核心。
水利水電施工項目成本管理其影響因素諸多，有客觀或外部的，也有主觀或內部的。主要包括以下幾點：政府部門的政策變化和市場行情的變化：如國家稅費改制，征地移民費用的調整等，對水利水電施工項目成本的影響：如人工成本、原材料的價格受市場行情的變化在近些年達到了成倍增長，對陸游成本管理影響與控制是非常大的。
2水利水電工程施工成本管理存在問題
2.1可行性研究深度不夠
目前，我國水利水電工程項目在可行性研究方面的深度普遍不夠。根據水利水電工程可行性研究編制的有關規定，可行性研究階段，其主要任務中，包括基本選定工程規模，選定基本壩型和主要建築物的基本型式，初選工程總體布置，初選主要機電設備，初步確定施工組織設計中的主要問題，建設地區選擇的合理與否，在很大程度上決定著擬建項目的命運，影響著工程造價的高低、建設工期的長短、建設質量的好壞，還影響到項目建成後的運營狀況。
2.2不能全過程對項目實行有效的控制
水利水電工程投資管理和控制是工程建設的一項關鍵工作，在前期決策、設計、招標、施工、運行五個階段，都需要進行投資控制.由於長期受計劃體制的影響，我國目前仍然還沒有一個政府部門或由政府委託一個機構對項目投資進行全過程管理和控制，工程建設各階段的投資確定和控制脫節.一些地方和部門為了爭上項目和爭取貸款，而設計單位也為了能獲得設計費，多攬任務，因此在可研和初步設計階段有意壓低項目投資，故意漏項，人為地壓低投資估算和概算，使其控制在有關部門的審批許可權內。
2.3管理組織與機制不健全問題
目前，我國大中型水利水電施工企業一直延續了粗放型的成本管理模式。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。如：有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸於成本管理主管，沒有形成完返磨善的成本管理體系。例如某工程項目：在進行分包工程竣工結算時，發現扣除鋼筋材料款項後應結算給分包單位的工程款為負數，項目部立即找原因，發漏悉斗現鋼筋材料大量超設計量，分包單位從項目部調拔的鋼筋與其結算的工程量中鋼筋用量有明顯的出入。原來分包單位從項目部調拔的鋼筋材料價明顯低於市場價，分包單位將材料進行了轉賣賺取差價，致使超調拔鋼筋量200多噸，而此時分包單位己完工離場，無法扣回，項目蒙受了損失約束35萬元。
2.4項目概算管理問題
概算畢竟是一種預測性的計算，在項目實施過程中，受各種條件變化的影響，難免出現單項工程投資額度有增有減或概算外項目增加。特別是建設周期長、規模大的項目，再加之項目設計深度不夠，這種影響和增減更加明顯。按現行制度規定，任何單項工程突破概算和概算外項目增加，即使不突破總概算，也要報經原審批機關批准調整，建設單位無權用節余項目的資金用以調劑，實施起來非常困難，不利於建設管理單位及時處理工程建設過程出現的特殊問題。如何在保證不突破總概算的前提下，允許項目建設單位在單項之間進行餘缺調劑。對較大的新增單項工程仍堅持報批制度，充分發揮業主在項目管理中的作用。
3水利水電工程施工成本管理措施與建議
3.1加強對施工圖設計階段管理
主持施工圖會審，對於公司提出重大設計變更，洽商等，徵求設計人意見，必要時出具相關資料及支持性文件供公司及設計人參考，完善施工圖設計內容。定期將工程信息反饋之設計人，使其對施工進展情況有所了解，對工程施工中出現的情況，除按現場監理的要求處理外，積極修正可能出現的設計錯誤。重要分部、特殊分項工程施工前，邀請設計人到現場與業主、監理、施工承包商共同協商解決有關問題，避免影響整體設計意圖。會同監理、設計按照總進度要求，對工程階段性檢查、進行部位驗收、中途質量驗收、竣工驗收，使工程一次性合格或達優。組織設計、監理參加新材料的采購工作。協調解決總承包商與設計協商解決在施工中遇到的問題，協助設計解決不可預測因素引起的其它變化。
3.2嚴格的招投標是投資控制的重要基礎
1）理順水利水電建設工程招投標管理體制。各級水行政主管部門統一成立水利水電建設工程招投標管理委員會(或機構)，下設辦公室和根據需要設置水利、水電、水產、防洪、水保、供水、灌溉、除澇、地勘等若干專業工程招投標領導小組。2）規范招標管理具體程序。投標單位的資格內容：具有法人資格；具有本項目招標所需的資質；企業現狀(人員、設備、財務)；企業現有的設備及其狀況；擬派駐本工程的負責人和主要負責人的姓名、職務、職稱、資歷等。3）加強內外監督，查處違法案件。由招投標管委會，面向社會聘評熟悉業務、作風正派、有正義感和負責感的各界人士，擔任建設工程招投標管理行風監督員，評議、監督交易中心及有關專業小組的招投標工作，防止腐敗現象發生。
3.3加強水利水電工程施工技術控制
1）節約材料消耗。材料構成成本的實體，材料消耗在鐵路施工項目工程成本中占據很大的比重，一般約佔60%～70%。隨著技術的進步和勞動生產率的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。因此，必須從材料的采購、運輸、使用、存儲以及竣工後的回收等環節，認真採取措施。2）提高機械設備利用率。對機械設備加強管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進展，減少機械使用費支出，從而降低工程成本。項目施工設備管理的主要內容有：設備選擇、合理使用、檢驗維修、保養以及設備的配件供應等。3）加強施工管理，節約施工管理費。在支出水平基本穩定和合理的情況下，項目施工任務提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支。因此，提高勞動生產率，力爭提前完成項目施工任務及加強對管理費支出的控制可以有效地控制施工管理費，對管理費支出水平的控制可根據「精簡、節約、效能」的原則，精簡管理機構，減少管理層次，提高工作效率和質量，並嚴格按費用支出項目進行管理，對超支較大的費用支出項目經由項目經理或成本控制工程師審核簽定。
3.4實施階段工程預算管理
1）與設計單位的協調配合。建設工程勘察、設計文件內容需要作重大修改的，建設單位應當報經原審批機關批准後，方可修改。即當發生重大設計變更時，才需報原審批機關批准。那麼什麼是重大設計變更呢?筆者認為，有下列情形之一的，應屬重大設計變更：①擋水、泄水、引(輸)水等主要建築物的軸線位置重大調整、斷面發生較大變化或加固方案改變；泄水建築物消能型式改變；②大壩防滲設計方案重大變更；③擋水、泄水建築物地基處理方案改變或處理范圍發生較大變更；④金屬結構及電氣設備更新改造設計方案發生重大變更；⑤其他涉及工程安全、公共安全的重大變更。為了規范對設計變更的管理，建議出台工程重大設計變更管理辦法。對於重大設計變更後的報批問題，可參照有關省的作法，如浙江省規定，病險水庫除險加固工程重大設計變更由省水行政主管部門負責審批，並報原初步設計審批部門(省發展和改革委員會)備案，以簡化程序，提高效率。
2）與監理單位協調配合。監理單位應嚴格執行監理質量控制、檢查、管理制度，並據此對施工單位進行予以及監控，確保質量達到合格，力爭優良。對於合同約定必須進行檢查和檢驗的施工工藝，與監理工程師商定對其檢查和檢驗的時間。雖然，總承包商對整個工程質量負有終身責任，但是，總承包商工作的失職、失誤，沒有引起監理單位的注意和關切，可以視為監理工作的失誤，監理單位應負失察的責任，如果發生多次嚴重失察，應報告公司，因對監理單位提出警告。公司要支持監理單位的工作，杜絕現場施工總承包商不服從監理工作的不正常現象發生，使監理工程師的指令得到全面執行。
3.5嚴把工程結算關
工程結算將決定建設項目工程成本，最終確定工程投資。要求施工單位一定要實事求是，嚴格按規定進行結算。工程結算以按監理工程師確認的工程量，合同價格為依據，進行工程支付。審核支付程序為：承包商提出申請—監理工程師審核(工程量)—計劃合同處審核(合同價格)並開具支付證書—財務處辦理支付。在工程建設過程中，業主制定並不斷完善有關小浪底工程計劃管理、合同管理、招投標管理、對外委託項目管理、基建項目管理、設備與物資采購管理、統計工作等制度、辦法和實施細則。在實際工作中，業主堅持按規章制度辦事，從項目立項審批、招標采購、資金安排、項目執行管理與監督，到項目資金支付等各個環節嚴格按程序執行，進行規范管理。上級與下級、部門與部門之間以規章制度為紐帶，相互支持配合相互制約，共同發揮各個環節的作用。在認真執行規章制度的過程中，不斷對制度進行總結和完善。實踐證明，健全的規章制度和嚴格的遵章辦事保證了小浪底工程建設投資管理的規范性和連續性，在建設投資管理方面發揮了不可或缺的作用。
總之，在水利水電工程發展迅速的今天，不斷的加強投資管理與控制，提高工程投資的效益尤為重要。筆者通過實踐經驗提出的意見希望能給目前在建的水利水電工程的投資管理與控制工作以啟示和借鑒。

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3. 建築成本計算方法

房地產建築成本計算方法
1、樁基工程（如有）：70~100元/平方米；
2、鋼筋：40~75KG/平方米（多層含量較低、高層含量較高），合160~300元/平方米；­

3、砼：0.3~0.5立方/平方米（多層含量較低、高層含量較高)，合100~165元/平方米；

4、砌體工程：60~120元/平方米（多層含量較高、高層含量較低)；­

5、抹灰工程：25~40元/平方米；
6、外牆工程（包括保溫）：50~100元/平方米（以一般塗料為標准，如為石材或幕牆，則可能高達300~1000元/平方米；
7、室內水電安裝工程（含消防）：60~120元/平方米（按小區檔次，多層略低一些）；
8、屋面工程：15~30元/平方米（多層含量較高、高層含量較低)；­
9、門窗工程（不含進戶門）：每平方米建築面積門窗面積約為0.25~0.5平方米(與設計及是否高檔很大關系,高檔的比例較大),造價90~300元/平方米，一般為90~150元/平方米，如採用高檔鋁合金門窗，則可能達到300元/平方米；­
10、土方、進戶門、煙道及公共部位裝飾工程：30~150元/平方米（與小區檔次高低關系很大，檔次越高，造價越高）；
11、地下室（如有）：增加造價40~100元/平方米（多層含量較高、高層含量較低)；­
12、電梯工程（如有）：40~200元/平方米，與電梯的檔次、電梯設置的多少及樓層的多少有很大關系，一般工程約為100元/平方米；­
13、人工費：130~200元/平方米；­
14、室外配套工程：30~300元/平方米，一般約為70~100元/平方米；­
15、模板、支撐、腳手架工程（成本）：70~150元/平方米；­
16、塔吊、人貨電梯、升降機等各型施工機械等（約為總造價的5~8%：約60~90元/平方米；­
17、臨時設施（生活區、辦公區、倉庫、道路、現場其它臨時設施（水、電、排污、形象、生產廠棚與其它生產用房）：30~50元/平方米；­
18、檢測、試驗、手續、交通、交際等費用：10~30元/平方米；­
19、承包商管理費、資料、勞保、利潤等各種費用（約為10%）：以上各項之和*10%=90~180元/平方米；­
20、上交國家各種稅費（總造價3.3~3.5%):33~70元/平方米，高檔的可能高達100元/平方米。­
以上沒有算精裝修，一般造價約為1000~2000元/平方米，高檔小區可達3500元以上。以上沒有包括部分國有企業開發造成的腐敗成本。精裝修造價一般為500~1500元/平方米，這要看檔次高低，也有300元/平方米簡裝修，更有3000~10000元/平方米超高檔裝修（拎包入住）。­
21、設計費（含前期設計概念期間費用）：15~100元/平方米；­
22、監理費：3~30元/平方米；­
23、廣告、策劃、銷售代理費：一般30~200元/平方米，高者可達500元/平方米以上；­
24、土地費：一般二線城市市區（老郊區地帶）為70~100萬/畝，容積率一般為1.0~2.0，故折算房價為：525~1500元/平方米，市區中心地帶一般為200 萬元/畝，折算房價為：1500~3000元/平方米，核心區域可達300萬元/畝以上，單方土地造價更高；一線城市甚至有高達20000元/平方米以上的土地單方造價； 三線城市、縣城等土地單方造價較低，一般為100~500元/平方米，也有高達2000元/平方米以上的情況；­
25、土地稅費與前期費，一般為土地費的15%左右，二線城市一般為100~500元/平方米，各地標准都不一樣。­

結論：基本建設費是固定的，即使是不收土地款的動遷房，以國家最低標准承建，造價也難以少於1000元/平方米。
實際上，多層普通商品房，建安成本大約在1200元/平方 米左右，小高層與高層普通商品房，建安成本大約在1500~1800元/平方米左右，檔次越高，造價越高。
能讓利的主要是：小區的檔次、向政府交納的土地費及地方政府部分 的稅費、廣告策劃銷售環節的費用、裝修費用等。另外，開發商的開發品質也有一定關系，如果一味壓價，品質是要差一些；
民營開發商比國營/政府開發商的成本確實也低一些，這主要有兩方面的原因，一是大多數民營企業主要以效益為主導，成本一般控製得好一些，二是民營企業腐敗成本相對要低一些。
不論何種原因，同品質的小區成本上下也不會超過100~200元/平方米。

4. 成本管控措施有哪些

1、原材料成本控制：在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。

2、工資費用控制：工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。

3、製造費用控制：製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。

(4)200萬平米項目怎麼控製成本擴展閱讀

成本分配將間接成本、共同成本或聯合成本分配到不同的部門、工序或產品中。成本分配包括以下基本步驟：

1、確定成本對象。企業必須確定向什麼部門、產成品或工序分配成本。成本對象常常是企業中的分部。如果企業中的一個分部被授予一些決策權，並成為成本對象，那麼會計系統將對該分部進行業績評價。

2、歸集共同成本並分配到成本對象中。

3、選擇成本分配基礎。成本分配基礎是與將要分配計人成本對象的共同成本有關的作業指標。共同成本通常是通過成本分配基礎分配計入成本對象。成本分配基礎能夠大致反映成本對象對共同資源的消耗方式。

5. 企業如何節約成本

• 現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。

  

• 第七、企業的人力資源方面的控制，也是企業成本控制的一個重要環節。因此要有專門的人力資源師，進行具體的控制，這樣才可以最大限度的控制好成本，增加自己的實力！

6. 企業如何管理好成本(萬科+王文金)

房地產企業如何管理好成本 房地產企業如何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務負責人：王文金 --2003 年11 月於建設部主辦之全國培訓會議 你們好,很榮幸在建設部舉行的研討會上,與各位一起共同探討一些成本管理與其信息化管理的問題。我所講的僅代表一家之言，來源於工作中的認識與思考，與各地實際情況可能有不一致的地方，歡迎大家共同研討。我所講的成本管理基本上分為四個部分： 第一部分萬科成本管理的實踐。萬科這些年來，我們現在是按照哪種方式做成本管理的工作，然後我們有那樣的思考與觀點。 第二部分房地產成本核算，包括核算方法。 第三部分房地產成本管理的信息化管理。萬科在成本信息化管理一些具體做法，及萬科房地產成本管理軟體（的應用）。 第四部分房地產成本管理的幾個個人觀點。 大致上就是以上幾部分，下面（針對四部分內容與各位）具體談一談（個人的一些總結與思考） 1 萬科成本管理的實踐 1.1 萬科的發展與財務管理部介紹 1.1.1 萬科在房地產的發展 我覺得在進行談萬科成本管理的實踐之前，應該向各位介紹萬科，因為在座的各位有的可能對萬科比較熟悉，也有的並不太熟悉。萬科 1984 年成立於深圳，主要業務是經營錄像器材，屬於一個貿易型的企業；1988 年公開發行股票， 1990 年深交所上市，1991 年將公司上市募集的資金2200 萬元，以破釜沉舟的決心投標一塊地，由此邁開了房地產業務的步伐。現在萬科在深交所擁有A 股，還有B 股；在全國15 個城市開發房地產，遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武漢，「珠三角」深圳、廣州、佛山與中山等城市；以住宅開發為主，主要在城區，更多的是在城鄉結合處進行開發；累計竣 1 房地產企業如何管理好成本 工700 萬平米，目前年開發量150 萬平米，如果談到市場佔有率，從銷售額佔全國的比例看，大約是 1%； 目前總資產為 110 億元人民幣，凈資產為 45 億元人民幣。以下介紹本人所從事的部門、部門的職能、做些什麼事情，以及引發的一些思考、還有背景的介紹。我本人是在萬科企業股份有限公司深圳萬科總部財務管理部工作，從1993 年任職到現在，我們部門有哪些職責呢？ 1.1.2 萬科財務管理部的架構介紹 1. 財務會計組，主要負責財務會計核算與其他核算，是財務人員的基本職能； 2. 管理會計組，主要負責公司的經營計劃、項目論證與制度建設等； 3. 綜合稅務組，負責稅務事項與研究等工作； 4. 成本審算中心，負責對接集團范圍成本管理事項，做一些宏觀綜合分析工作，但大量的成本工作還是在一線公司來完成；集團（成本管理）工作主要是規范、指導、監督與資源調動性的工作，由於處在宏觀、集團總體層面看，思考性的東西相對要多一點，具體的事情比如結算技巧、評標技巧與定標的一些工作，在這次研討會上我就不說了。 還有就是IT 技術中心也安排在財務管理部架構范圍之內，是部門的一個重要組成。財務管理部分為工程造價、計算機與會計三大專業，我們財務部對於這三大塊基本上是（這樣安排的）。財務部對各分公司的成本管理業務起指導作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取決於企業的競爭價值。全球有一個著名競爭學大師邁克爾波特，他來自哈佛，寫過一本書在國內很有賣點叫《新競爭論》，大家可以買一本來讀一讀、看一看，我覺得挺好。他在書中將企業的競爭策略分為三種: 1. 成本領導策略，以產品成本領先策略為第一類策略 2. 產品差異化策略：即避開競爭策略，做細分市場，不介入主流市場的競爭，這樣的話，成本空間要求不是那麼的嚴格。 3. 重點集中策略：這種策略主要是：集中資源領域發展，在這個方面將技術優勢提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，這就是第三種競爭策略。 2 房地產企業如何管理好成本 這三種競爭策略，由企業根據自己的產品和願景來選擇：企業是想做成什麼樣的，是做成大的還是小的？如果是做成小的可以選擇產品差異化策略，如果是大的，沒有成本優勢的話，很難做大的。就是說，如果一個企業是大企業的話，他必定具有某種的成本優勢，這就是一個我個人（對競爭策略）的觀點與認識。一個企業要做大，一定有他自己成本管理的優勢；如果沒有成本管理優勢的企業，很難在同行業裡面做大的。我們說加強成本管理的目的不僅是降低成本，降低成本幫助我們獲得什麼呢？創造更多一點的利潤？更重要在於： 1. 成本管理的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。 2. 企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。 3. 建立和保護企業長期的競爭優勢，就是說企業在市場生存必須具有的優勢，否則將被人打倒。 從這個角度看，那麼我們企業就要不斷地來探討與提高成本管理能力。其實，是你始終一貫地認為，而不是說我今天將成本管理搞好了，按照這個做下去，就一勞永逸了，明天就不用再進行提高了。我們認為這樣做不符合發展需要，成本管理需要不懈的努力、不斷的堅持。 可以舉一些成本領導策略型的企業例子，例如DELL 電腦就是一個很典型成本策略型的企業，其建立網上訂購電腦的直銷方式，使得產品的生產更加有序，節約了大量的營銷費用，降低大量的庫存成本，因而獲得一種很好的（成本）優勢。在電腦市場中，十年前很多的品牌到現在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了台式電腦，COMPAQ 被 HP 合並，反而 DELL 企業在中國越做越大，其中成本優勢是一個很重要的原因。目前萬科用的伺服器、電腦大多是DELL 的。 又如沃爾瑪連鎖超市打著「天天平價」的口號，以平價銷售商品。其背後具有一個強大的成本管理系統，依靠全球衛星通訊技術，補貨、進貨很准確，大批量的進貨，使其具有超強的全球采購議價能力。其「天天平價」的模式不是說做就能做到的，需要強大的支持平台， 依靠「天天平價」的沃爾瑪就是這樣做成了世界最大企業。 格蘭仕大批量銷售微波爐，可以說是一個重點集中策略的企業，它做得非 3 房地產企業如何管理好成本 常好，只做微波爐產品其他的什麼也不做，採用貼牌生產的方式，將微波爐的（銷售量）佔到了全球的百分之幾十，形成強大的規模經濟，價格一降再降，到現在很多的微波爐生產廠家不敢進（入這個行業），因為進去了達不到規模經濟，將被吃掉，最近三洋將微波爐生產線買掉就是一個例子。 所以，對於房地產企業，我想如果是一種短期經營，做完一個項目就撤銷，那就可以對成本管理短視一些；如果想長期立足於生存，那麼就必須搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實質不全是，因為光靠省錢，省不出成本管理優勢來，成本優勢的獲得需要依靠對應於業務運作的成本模式的建立，正如上面所舉的 DELL\WALMART 等，今天我們重點切磋的就是房地產企業的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本認識 一. 成本的定義 我想在座的各位可能更多的是從事財務的，財務人員比預算人員對這個更為熟悉，不過也要進一步加深理解。從成本書中知道，「成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。」我覺得這概念提煉得很准確： 1. 成本是生產過程中所有發生的各種耗費之和。 你不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作就是整個（商品的）成本，這是不對的。你必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。比如我所交的稅是不是成本范圍？很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，我覺得這種做法就是錯誤的。因為所交的稅是在生產經營完成後，按法律向政府交納的（一種費用），它與生產經營裡面沒有直接的關聯，所以稅不能放到成本里。 2. 成本是需要補償的和可控制的，如果發生了一個成本不需要補償，那麼就是一種損失，放到費用或營業外支出里，就別放到成本裡面。 成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那麼這個成本沒有絲毫的意義，也不能稱之為成本。成本最重要的意義在於對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什麼，不能僅 4 房地產企業如何管理好成本 為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最後追求的是其的正面結果。比如我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的正面結果；但在這個追求的過程中發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績和宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價；但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。 二. 與成本相關的基本概念 從房地產企業角度看，我要介紹幾個與成本相關的基本概念，與各位進行交流探討一下。 1. 建造成本：指項目的建築安裝成本。包括：開發前期准備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費 6 大項。建造成本主要是主體建築工程費與主體安裝工程費。 2. 開發成本：工業企業都有一個「製造成本」概念，「製造成本」是形成產品實體的那部分成本，從車間出來後進入庫房，之後的成本如保管費/運輸費都不包括在內了。那麼開發成本指的是什麼呢？開發成本相當於製造成本，是形成房地產產品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發間接費之和。 3. 完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發生的全部成本。范圍上，是開發成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用。但完全成本中不包含營業稅金。因為稅金是銷售過程中發生的，已脫離了生產經營環節，不能加進來，但是期間費用是主持生產經營所發生的，就應該將它加進來。 4. 項目成本：在萬科，當未特別說明時，一般說「項目成本」指的是「開發成本」，既不是建造成本，也不是完全成本。對於項目成本我們更關注的是與建築實體相關的成本是多少，而不僅是建造成本。（與萬科的「成本管理部」有相似工作職責的部門）在現在國內房地產界多叫做預算部、審算部、合約部等等，他們部門強調的更多是建造成本，而很少去考慮土地成本、開發間接費等。而領導作決策、經營測算的時候，依據建造成本是沒有太大意義的。 成本包括那些？一個企業需要一個統一的口徑，便於工作，否則信息是錯亂的。 5 房地產企業如何管理好成本 1.2.2 房地產成本的特性 我們需要總結一下房地產成本的特性什麼，理解房地產成本的特性才會有利管理工作的進行。 1. 房地產成本構成的復雜性，是與工業企業的成本差別較大地方之一。房地產成本構成是非常復雜的，在社會上，它是由多種專業結合而成的。包括土建、安裝、園林環境、市政管網與設備等部分，這些成本的構成是很復雜的，各自有自己的特性，涉及的專業很多。 2. 成本個性較強。不同項目的成本差異性明顯，不像工業企業，產品生產相對固定且常年生產，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩定且發生在企業內部，成本構成容易對比。但是房地產的建築產品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較。如果進行比較分析，由此得出好壞優劣，然後將這些數據拿去用，就會出現很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產成本不要進行對比。 3. 市場沒有透明的工程供應價格。工業企業的原料、配件等的供應商市場到現在比較成熟，形成了一個規范、透明的價格體系，價格風險系數小。目前，工程定價依據還是定額，雖然建設部於2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎上進行計價，價格組成比較復雜，人為主觀因素影響大，沒有一個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產後，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的一種費用對於各個地方都不盡相同，各個企業也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對於一些有經驗的房地產還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候。供應商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產開發商的經營難度，也付出許多「冤枉錢」，增加產品的成本。 4. 成本計算的多次性。房地產成本是一個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發前期的估算、完成施工圖後的預算、工程完工的結算等等，組成了成本計算的多次性； 5. 成本核算的難度較大。因為產品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產企業如何管理好成本 6. 成本發生的長期性。房地產開發周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，產品出售完成後，配套設施經營、質量維護、物業管理等售後成本是成本控制不容忽視的重要內容。 1.2.3 房地產成本管理的常見問題 1. 無效成本時常發生 什麼叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到一個成本的特徵——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償的成本，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什麼呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高。鋼筋含量是以滿足建築結構安全為度的，如果超過了這個度，你每平方米多用10KG 的鋼筋，你跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不願意付這筆錢，那麼這就是無效成本。還有無效成本的例子，比如在進行園林環境的施工時，已經建好一片，但是設計師到現場後，指出這樣做是錯的，要重新施工，那麼毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶願意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不願意接受這部分成本，這就變成了無效成本。曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第一次領導看了說很難看，於是更換；換了後發現還不如原來的，於是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復，共換了 5 次。對於牆面刷漆，塗了不滿意就鏟，鏟了再塗，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現在為止，在萬科無效成本的發生還是比較多的。 2. 變更簽證引發成本大量增加 發展商在進行房地產開發的設計階段，未知條件多或預見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈。因為在未看到實物之前，對於建築比例關系、空間尺寸、效果感覺，設計師是很難一下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏。設計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設計修改增強效果，要更正錯誤，設計變更就增加了，一般來說成本也就會隨之增加。 3. 容易支付隱性的「冤枉錢」。 在房地產行業，因為「供應商市場沒有透明的工程價格」（在「房地產成本的特性」中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同一件事情用同種材料的報價各企業都不一樣，經驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產企業如何管理好成本 事關平衡，也有些就難以准確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發生。在結算環節，如果結算人員專業水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了一個合同到合同執行完畢，可能不知道應該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關系，為什麼呢？因為合同在執行的過程中發生了大量的設計變更與現場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由於管理的原因，搞不清楚變化後的成本。施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢。如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人。工程款付超後，想在結算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同你核對結算了，或都找出50 個理由告訴你這兒算少了，那兒算不了，導致結算立不了案。 5. 結算成本不準確 房地產企業計算利潤時，需要知道一個產品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤。如果連產品的成本都不清楚，那麼成本結算時就不準確，計算利潤是錯誤的。這對上市公司是非常危險的事情，你將利潤算錯了，如果說好說一點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是你的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了「上綱上線」這種程度，是一件很頭疼的事情。成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大。早年萬科北京城市花園就有一個案例，當時工程已經完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢。但施工單位報帳時，出現了很多項目工程師簽的「白條」（變更簽證），加起來就有一兩千萬那麼多。這是缺乏管理的結果，項目工程師簽的「白條」記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據。因此，在結算時就會扯皮，利潤就不會准確。 6. 質量不足成本和質量過剩成本同時存在 對於產品，大家應該都知道質量成本，所謂的「質量成本」就是為了維持與保證一定產品質量而發生的成本，是產品的保證成本。由此可想到，質量不足成本就是因為質量不足而發生的維修費用、客戶賠償等的成本，質量 8 房地產企業如何管理好成本 不足是一種成本，像萬科發生很多的房屋維修、客戶賠償等都可以歸結為質量不足成本；同樣也有質量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大。 1.2.4 企業成本管理方法的發展 房地產成本管理作為一個學科，其發展經歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發生的成本准確反映出來，這種方法的准確程度最高，所依賴的是企業明細帳的財務與帳目。 其次，就是標准成本法，就是將產品的每一個部件的標准制定出來，然後確定標准成本差異，這種方法的准確度稍微差一些。但是對於管理、決策與控制的作用價值要更高一些； 第三，作業成本法。它指的是將生產整個的過程與步驟分解開，將每一步的成本在每個流程中的中是怎麼計算，是否可以進行成本優化的方法。 第四目標成本法。顧名思義，所謂的目標成本法就是企業或者公司定下一個經營的目標，然後在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然後進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本。 最後就是責任成本法。責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔一定的成本，按這樣的方法將實際發生的成本控制在所確定的目標成本之內的方法。還有，滾動預演算法等方法。 從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事後的東西，更注重的是事情在實施過程中內容的控制與管理，現在流行的一些做法就是責任成本法、作業成本法等。 9 房地產企業如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這么幾個向上拓展的過程，要做到一個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那麼對後面的成本控制就是很虛的東西。然後就是控制型，簡單的說，就是制定一個成本目標，而且能實現它，使得這個目標接近實際發生的成本。最後，價值創造型成本管理的階段，此時已經脫離了僅僅為成本管理而做一些事情，追求的是一種綜合的結果，能夠創造價值，此過程中可能主動去要求增加成本，因為為了提高產品的品質，爭取獲取更多的利潤。成本管理到最後就是事情的正面而不是反面，它在幫助企業獲得產品更多正面的結果。 10 房地產企業如何管理好成本 1.3 萬科成本管理模式基本構架 1. 責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本管理體系要素：（1）責任范圍；（2）責任人；（3）評價標准；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 2) 責任成本前提——合理的架構分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素。怎麼樣是分工呢？在萬科大體上設置如下部門： 成本管理部：財權的控制活動多過業務活動；製造成本范疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經理部：工程進度、質量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質量監督、供應商管理與技術方案； 規劃設計部：設計圖紙、建造標准 以上是萬科企業的分工，不過各個企業的分工不盡相同，比如有的房地產企業將成本管理部與工程管理部合並為一個部門，有的公司將項目經理部設為一個項目公司等等，具體的分工要根據企業的不同與下屬需要而建立部門。 11 房地產企業如何管理好成本 3) 主要內容（1）——要素概括 上述表中，將建造成本的責任目標分為4 項，可以用買杯子的過程來說明。比如你想用一個杯子來喝水，你試圖控制買杯子的成本，首先你必須確定你是買玻璃杯還是瓷杯或者不銹鋼杯或者塑料杯等（相當於建造內容、建築形式合理化）， 如果你確定買一個玻璃杯，你得確定這個玻璃杯的大小、顏色與材料（相當於結構指標的控制和工程選材 ）；確定這些後，你將面臨一個問題：如何以低價買到這個杯子(如何獲得競爭性低價)，你可能需要打電話咨詢價格或者跑很多商店去問，當得知那家商店的杯子最便宜後，你得決定如何去買這個杯子（相當於現場成本管理），比如誰去買？如何去，打的、坐公汽還是步行？ 以上一系列選擇都需要正確策，你才能以合理的綜合成本得到一個性價比較好的杯子。我們搞房地產也是這樣控製成本，造大樓如買杯子。 責任主體 配合部門 評價部門項目發展部 財務部 1、建造內容、建築形式合理化設計部 銷售部 成本部 2、結構指標合理化及施工圖質量設計部\工程部 成本部 3、獲取競爭性的合理低價工程部\成本部 項目經理部 招標領導小組 4、現場成本管理、施工質量與效率項目經理部 工程部 工程部銷售部 財務部各職能部門 財務部 管理費用 責任目標責任范圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 2. 目標成本管理 1) 基本概念： 目標成本：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。比如，要蓋一棟樓最合理花費的成本是200 萬，那麼200 萬就是目標成本。 動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。動態成本可以說是實際成本，但不是最後成本。例如，確定了建一棟樓目標成本為200 12 房地產企業如何管理好成本 萬，那麼在實施的過程中，就要隨時根據實際情況估計成本將如何變化，有可能估計 205 萬元，因為方案有變化，也有可能估計為 198 萬元因為水泥降價了，也可以估計為210 萬元也不要緊，重要的是隨時都作這個估計，把波動程度把握好，及時作出行動來調整，任何時候都不允許說：我不知道項目成本是多少，一定要有一個動態成本的概念。 2) 管理原則： 體現目標成本的先進性、目標成本的嚴肅性(納入績效考核) 。這對於成本管理的好壞是很重要的。 3) 管理工具：動態成本反映系統平台——成本指標資料庫。 4) 目標成本的實施過程 目標成本實施過程，可以分為六個環節。首先，在新項目發展階段，需要做成本估算，我個人認為，每個公司都會去做，不同的是考慮的方式可能不一樣；項目取得土地後，需要進行項目的規劃設計，完成設計後，就要進行第一次目標成本的測算，根據估算以及對市場的判斷，測算出項目的成本；規劃設計完成後，進入一個擴充設計階段， 對規劃設計進行完善、補充，定出產品標准，此時需要進行第二次的目標成本測算；到了施工圖設計階段，在萬科，目標成本是再施工圖預算基礎上編制，目標成本基本已經定型。 目標成本形成後，接著就是執行過程，也是動態成本控制的過程。在目標成 13 房地產企業如何管理好成本 本確定後，工程進入施工階段，需要進行施工組織與材料采購，此時就有實際成本的發生（動態成本），需要將動態成本與目標成本進行比較，動態成本是高了還是低了，並找出原因進行總結與給出優化措施；竣工結算階段，將實際共發生的成本與目標成本比較，進行總結分析，得出一些實施的經驗與教訓。 以上就是一個目標成本實施的過程，目標成本是一個樸素的成本管理思想，各行各業都在用，房地產也適用，非常見效。因此，我主張各位在工作重視與堅持實施目標成本的管理與探討，通過目標成本約束部門與個人，讓公司或者團隊有一個共同的目標，並清楚地告訴他們目標是什麼，激勵他們。 5) 作業過程管理： 目標成本制定完後，在實施過程中，要注意作業過程中每個環節的控制，這是很關鍵的。作業過程管理是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的；保證每個作業程序是合理的、有效的，實際上可以將它與作業成本分解聯系起來，只不過不將作業成本管理作為作業成本，因為在作業計算當中，沒有計算每個作業的成本責任是多少，但是要知道每個作業的優化辦法的內容。 1.3.1 新項目發展成本控制 在進行新項目發展時，要通過什麼方法來進行成本控制呢？所要控制的內容是什麼？最終要達成什麼樣的事情，即是說我們的任務是什麼呢？我覺得進行新項目發展環節的控制原則是准確、客觀、全面與謹慎地預測新項目的成本。也可以這樣解釋，在進行新項目發展時，你必須將成本計算比較准確，而且要做到謹慎、客觀與全面，才不至於拿錯一塊地，做出錯誤的決策。在房地產界，拿到一塊地到最後不賺錢的例子很多，甚至虧大錢的人也很多。這主要是在新項目發展時不謹慎造成的。我們怎麼能做到准確、客觀、全面與謹慎呢？我個人認為有如下控制要點： 1. 要具有

7. 我公司在一項工程項目中以200萬的價格中標，成本費用、利潤怎麼賬務處理

120萬的費用肯定在你們做工程的時候就已經列進成本費用了，因為經營活動不可能是一天發生的，在發生的時候就已經一筆一筆的列進了成本費用里，而你的收入也肯定不會是一次性付款的，已經付款的肯定已經做了業務處理：借：銀行存款（或者是現金） 貸 營業收入 。到年末工程完工了 如果對方還欠你們的錢，那就做如下分錄：借：應收賬款 貸：營業收入 。 80萬利潤需要交所得稅，交稅後的利潤在會計核算期間放在本年利潤中，年終轉入利潤分配-未分配利潤中。 然後看老闆怎麼處置：有股東，會按比例分紅，其餘如果沒有別的分配，就放在利潤分配-未分配利潤中