A. 如何做預算
一、抓住預算的定義
談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什麼？預算的定義見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而准確：「預算是整合各項業務計劃的邏輯框架」。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業務為基礎，通過對業務計劃的整合實現總體目標；另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業務計劃有效連結起來，形成服務於整體目標的行動計劃與資源配置方案。
企業在進行預算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，並以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業的業務，又需要整合客戶各項業務的邏輯，如業務模塊內部、業務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。
二、准備期需了解的七大問題
為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業在預算系統建設前，有必要對企業整體資源配置構築一個邏輯框架。這個框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯系。總體來說，在預算體系建設的准備期，企業需要了解的內容包括：
（1）組織機構有哪些？
（2）各組織的職責及業務是什麼？
（3）影響業務的關鍵因素是什麼，如銷售的產品、區域、渠道等？
（4）業務之間的關聯是什麼，如銷售、生產、采購、現金流之間的關系？
（5）業務運行的組織職責如何劃分、如何銜接？
（6）各項業務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什麼？如，銷售能夠帶來的現金流多少取決於合同執行進度，投資所需資金支出取決於投資項目的規模及周期。
（7）核算體系科目如何設置（體現對資源的分類，見表1），賬務處理的政策及特殊的分錄處理（體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系如何？
其中，編製表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題，流程關注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題，制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供製度性保障。
三、理清預算工作的順序
在全面預算管理建設工作開始後，哪項工作應該成為方案中的第一步？答案是預算考核指標的設計。
一些企業會以設計預算編製表單作為方案的第一步。然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會因對企業管理重點及組織定位理解不夠而造成表單設計缺乏重點，也可能會因對一些組織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業務預算編制，或編制了一些組織不負責的業務預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。
通過對預算考核指標的研究，可以對企業各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設計預算編製表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發生。
四、分步實施
全面預算管理方案的設計有時會面臨兩難：企業希望對預算管理進行大的變革，但很多現實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施？企業必須權衡。
就目前中國企業的現狀而言，以近期目標體現方案的可行性，以遠期目標體現方案的先進性與前瞻性，並分步推進全面預算管理建設的做法顯然更可取。
影響全面預算管理方案實施的因素主要涵蓋業務的規范性、核算的規范性與核算的細度等方面。譬如產品和材料的分類標准沒有建立，銷售預算難以細化到產品，采購預算難以細化到材料類別；費用核算的明細科目沒有規范，費用控制就難以細化到明細科目；成本核算沒有按照標準的產品分類建立成本對象，或核算方法不規范，使成本的控制和分析不能細化到產品；分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核指標無法落實等。
此類問題如果短期無法解決，企業就需要進行策略建設，給出相應的替代方案作為短期實施目標，提出在業務及核算進一步規范情況下的遠期方案，在解決現實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規劃。
B. 核算和預算有什麼區別
單井成本核算就是根據別人單井成本的資料來估算成本，而單井成本預算是沒有參照的情況下，對成本做一個大體估計，從而在資金的方面做好預算
C. 成本預算的內容包括()和經營成本。
【答案】：A
成本預算的內容包括生產成本和經營成本。生產成本主要包括直接人工費、直接材料費、交通差旅費、折舊費等，經營成本主要包括員工福利及他項費用、機構運營費用。
D. 房地產行業，成本、造價、合約、預算，這幾者之間的區別與聯系
實際上這么多在房地產公司里一般都在一個部門，成本部、合約部或者是成本合約部。你說的幾個相互都有交集的地方但又不是平行的。先成本是對項目成本做全程的管控的，合約就是管理各種合同，監督合同履行的，這里就是交集的，如果管控？那就要用的造價和預算的概念，通過造價或者預算去管控。這2者的區別就不多說了。
E. 如何做預算
兩種方法：定期預算、連續預算。
（1）定期預算：在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優勢分攤在全年中的。這樣月「工資」作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。
（2）連續（滾動）預算：在這一預算中，准備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細准備，二、三季度的計劃准備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂。
並且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。
(5)如何知道機構成本和預算擴展閱讀：
預算涉及的內容：
（1）用來詳細說明未來期間各種作業的方案預算（活動預算）。對於每一個營銷計劃，表達這一預算的最合理的方法是將預期的收入和與其相關的成本羅列出來。這樣做的結果就是非個人地描繪預期未來，這對於確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。
（2）根據個人職責來說明年度計劃的責任預算。這基本上是一個顯示目標業績水平的控 制工具，但這一預算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的。
責任預算圖
這兩種處理作業預算的方案具有重要的意義，因為方案預算是計劃階段的結果，而責任預算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構相符合，而後者則必須與組織機構相對應。因此，計劃在實施之前必須轉化為控制，並通知相關人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責。
F. 如何制定年度經營目標，計劃與預算
一、如何制定年度經營目標，計劃與預算？
一、企業年度經營目標確定的依據）市場標准：經營目標的提出者－－投資人經營目標的提出依據－市場平均利潤）內部標准：歷史水平；未來潛力。
二、經營目標確定的基本方法SWOT分析SWOT的目的SWOT分析就件的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses外部環境的機會（Opportunitihreats）四個方面做詳細條件及所處的外部環境，並將其作為制訂公司經營目標的依據。
（一）SWOT分析的內容主題：環境審視目標：考察企業運作的環境，並以此作為經營決策的基礎探響的環境發展趨勢社會和技術因素充分利用你境的影響，並在你的計劃中對此加陣優勢（SO戰略WO戰略（增長）（轉型）威脅（ST）
（二）年度經營計劃目標設定要領：5W2H原則Wan什麼Were（在何地做）－－在哪裡完需要做到什麼程度，需要什麼或障礙應用案例：實際運用時可系：1、基本指標：營業收入、營業利潤、營業利潤現金率。2、輔助指標：不良資產處理率、成本費用率。3、修正指標：市場佔有率、預算準確率。4、否決指標：特別責任事項例如：某公司選定的經營目標）銷售規模多大，增長率是多少？貢獻毛益是多少？貢獻毛益率單元：公司預算編制
一、公司預算編制的基本原則、全面性凡與企業經營目標有關的業務、事項均應在預算中得以反，虛假的預算要麼是一紙空文，要麼將企業帶向危預算可以不很准確，但不能不真實。可行性所有的預算目標均應切實可行。，應該能確定具體的責任主體。、嚴肅性預算一經下達，就成了企業的、可調整性沒有百分之百准確的預算，當預算本身存在問題和客觀環境發生重大變動時，可做適當調整。、保密性為了企業的安全運作預算應有限度的保密。
二、公司預算編制流程財務部）下達任務（自下而上）各職能的編制；、審查平衡（自上而下）4、審議批准5、下達執行（二）每年預算編制應做出工作時間表每年預算提前一個季度（10日預算工作組工作要點：、總結當年預算進展，預計預算完成情況，形成預算初步總結；、提出明年預算工作的總目標，包括目標利潤和營業規模；、就預算年度的預算編制、考核做出安排，提出工作建議，報預算委員會。13日預算委員會工作要點：對預算工作組提出的目標體系和組織工作方案進行討論，提出修改意見，報總裁辦公會。18日總裁辦公會：、辦公會根據公司發展戰略、預算工作組和委員會提出的建議，總裁、副總裁分別測算、提出預算年度的經營目標；24日預算工作組：根據總裁辦最終確定的經營目標，具體提出各部門、各二級公司預算年度的主要指標。27日，預算工作組：向人事部、財務部、企劃部、投資管理部等各職能部門通報明年預算目標方案、指標體系和預算組織工作方案，聽取意見。31日預算工作委員會：開會審議、批准預算工作組提出的經過職能部門討論的目標方案、指標體系和預算組織方案。、預算編制階段預算工作組：召開公司預算編制工作會議，將預算目標體系和工作基本方案、預算表格下發給各職能部門、二級單位。日，各工作預算小組：召開本單位預算會議，安排時間進度和規定質量要求。20日，各預算編制單位：職能部門與業務進行預算的編制工作。26日各預算工作小組：、匯總初步方案；對不合理的預算進行調整、討論通過或駁回重編，在此基礎上，形成初步結論。、預算確定階段（1220日，工作要點：25日，工作要點：列印裝訂成正式的預算手冊，將預算手冊下達。三、公司預算管理組織）預算決策機構公司經理（總裁）辦公會公司預算委員會）預算組織機構財務部企劃部總公司公司預算工作組人事部審計部）預算編制執行機構預算編制、執行單位利潤中心、費用中心）預算監督機構財務部企劃部總公司人事部審計部、股份公司股東大會）預算決策機構董事會）預算組織機構：預算工作組（委員會）公司財務部（二）公司預算委員會、定位。
希望能夠幫到你了
二、如何制定年度經營計劃
1.做了多年的年度經營計劃，為什麼大家還是覺得沒用、不願意做?
2.怎樣的年度經營計劃制定與管理流程才是有效的、嚴謹的、科學的?
3.怎麼制定出有效的、嚴謹的、科學的經營計劃?
4.如何確保總部-事業部-部門的計劃協同一致?
5.組織能力目標來源於哪裡?哪些指標支撐企業的執行力、持續發展?
6.年度經營計劃總是不能順利實施，這裡面的原因到底是什麼?
7.戰略怎麼通過計劃變成員工的行動?
8.有什麼方法能讓大家對計劃都理解、都認同?
……
管理團隊的痛苦：
1.年度經營計劃形式多於實際，花這么多功夫還不如多做點實事……
2.公司的定的目標真的能實現嗎?年度目標應該怎麼定?
3.怎麼制定出有效的、嚴謹的、科學的經營計劃?
4.戰略規劃、經營目標、年度目標的關系是怎樣的?
5.為什麼計劃執行過程中總是需要不斷地調整?
6.經營計劃如何有效發揮公司的資源、能力優勢?
7.計劃是定出來了，但實施起來感覺力不從心、不太可行?
8.怎麼把年度計劃做准確，也能讓員工清晰了解、有效執行?
9.怎麼能讓計劃順利執行?計劃裡面的舉措真的有效嗎?
……
按照提升戰略執行力、打造組織競爭力的要求，通過課堂講解和工作坊結合的方式，幫助企業實現年度經營計劃的"四個有效"：戰略解讀的准確有效、戰略執行的體系有效、計劃制定過程承諾有效以及執行過程管理有效，並且在工作坊過程中讓學員掌握方法，提升能力。
1.戰略解讀的准確有效：通過對《企業戰略發展規劃》的准確有效解讀，明確戰略規劃要求，將戰略規劃要求准確有效落實到年度經營計劃中;
2.戰略執行的體系有效：通過講解業務價值鏈，以及價值鏈環節和功能的定位、指導方針、關鍵成功要素等戰略執行體系內容，幫助企業經營管理者理解戰略執行體系內容;
3.制定過程承諾有效：通過明確年度經營計劃制定的整體思路，按照年度經營計劃的制定流程與方法，結合運用《工作坊》的深度溝通方式，制定出企業各業務單元有效的年度經營計劃;
4.執行過程管理有效：通過知識點講解，明確月度/季度/年度的運營分析會、預算完成情況、績效指標完成情況、激勵機制以及審計監察分析等過程管理，讓企業管理者理解年度經營計劃有效的過程管理;
5.方法掌握、持續提升能力：運用《工作坊》平台，通過理論、方法、工具等的傳授及現場演練，幫助企業管理團隊掌握戰略解讀、戰略執行體系澄清、年度經營計劃制定以及年度經營計劃執行體系構建的理念、知識、方法、工具等知識和技能，提升企業的戰略執行能力。
1、以理論、模式和系統為課程主線。整合管理咨詢的定製化方法、系統性的結構化方法，藉助《戰略執行力與組織能力提升全景圖》的結構化溝通，幫助企業明確年度經營計劃的來源、內容及落實實施，構建企業量身定製的經營計劃制定方法、制定與管理流程。
2、以《工作坊》方式為課程支撐平台。通過工作坊設計者提供的客戶化流程性活動、全員參與和實操、現場分享與爭論、現場驗收與支持、後續任務與承諾等環節，以整體性的戰略體系模式為平台框架，幫助大家理解年度經營計劃建立的理念原則、路徑方法、流程工具，並親手制定需要各自實施的行動計劃，確保上下、平行部門、時間維度的協同性和認同度。
3、關注團隊理念、方法、行為的共識與協同。通過工作坊的理念原則、基本知識點、核心流程、方法工具、相關案例的講解和實操，在規避了知識與需要相脫節問題的同時，將老師的理論與知識優勢與學員的行業與企業理解優勢有效結合;將老師結構化體系方法與學員的業務與市場經驗優勢有效整合，通過學習、探討、分享、"批鬥"等過程化解各級員工的轉型改變阻力，讓學員在參與中自覺地學習、實踐、改變觀念與習慣，並認同新的經營計劃體系，協同地執行任務。
企業類型： 面對行業轉型挑戰、致力於品牌擴張，希望打造組織競爭力、提升戰略執行力和市場競爭力的成長型企業。
受益人員：企業決策層、核心管理團隊、中高層管理團隊、核心業務管理骨乾等
第一單元 年度經營計劃的整體畫面
內容重點：根據企業在年度經營計劃制定與執行管理工作方面遇到的困惑、典型問題，提供年度經營計劃制定與管理方法的最佳實踐，從整體上給企業構建出解決困惑的路徑、方法，給參與培訓的學員一個關於年度經營計劃制定與執行管理的整體畫面。
1.企業對年度經營計劃的困惑
1)年度經營計劃的困惑有哪些
2)造成年度經營計劃困惑的原因
3)企業成長周期與年度經營計劃
4)年度經營計劃在企業計劃中的定位
5)戰略執行力體系與年度經營計劃
2.如何解決企業經營計劃困惑
1)經營計劃制定原則與路徑
a)戰略解讀的准確有效
b)戰略執行的體系有效
c)制定過程的承諾有效
d)執行過程的管理有效
2)年度經營計劃的有效管控流程
3)有效制定與執行的《八步GAP法》
4)年度經營計劃案例
第二單元 戰略解讀的准確有效
內容重點：通過對《企業發展戰略規劃》的准確有效解讀，從時間和空間兩個維度明確戰略規劃對集團總部、各業務單元、各職能部門的要求，將戰略規劃的要求准確有效落實到年度經營計劃中。
1."戰略解讀"究竟該解讀什麼
1)解讀企業的經營戰略
2)解讀企業的業務戰略
3)解讀企業的職能戰略
2."戰略解讀"的具體任務與方法
1)解讀企業1-3-5年階段目標
2)解讀企業的核心競爭力要求
3)解讀集團總部的戰略舉措與要求
第三單元 戰略執行的體系有效
內容重點：通過講解與業務競爭戰略有關的業務價值鏈，以及價值鏈環節和功能的定位、指導方針、關鍵成功要素等戰略執行體系內容，幫助企業經營管理者理解戰略執行體系內容。
1.戰略執行的基礎是什麼?
1)戰略執行基礎內容框架
2)集團化企業的執行力體系
3)戰略有效執行的"三條鏈"
2.戰略執行體系內容講解
1)各事業部/管理平台1-3-5年目標
2)各業務模塊市場定位、價值主張、價值鏈
3)各業務模塊環節/功能定位方針、關鍵成功要素
4)各業務平台/管理平台的定位方針、關鍵成功要素
5)戰略執行力、組織競爭能力與組織績效體系
第四單元 計劃制定過程承諾有效
內容重點：如何制定有效的年度經營計劃?如何確保相關人員對目標和舉措的執行承諾?通過明確年度經營計劃制定的整體思路，按照年度經營計劃有效制定與執行的《八步GAP法》指引，藉助《工作坊》的深度溝通方式，制定出各業務單元認同和接受的年度經營計劃
1.年度經營計劃制定整體思路
2.年度經營計劃制定《工作坊》
1)工作坊介紹與時間安排
2)工作坊的產出成果示意
3)工作坊的要求與規則
3.年度經營計劃制定與承諾流程《八步GAP法》
1)經營分析、目標確定
2)目標差距、問題分析
3)舉措制定、項目確認
4)行動計劃、保障機制
第五單元 執行過程管理有效
內容重點：通過《年度經營計劃有效管控流程》、《戰略執行體系全景圖》相關知識點講解，藉助明確月度/季度/年度的運營分析會、預算完成情況、績效指標完成情況、激勵機制以及審計監察分析等過程管理，幫助企業管理者理解年度經營計劃的有效過程管理。
1.經營計劃過程管理管什麼?
1)經營計劃的目標實現情況
2)經營計劃的舉措實施情況
3)經營計劃的保障機制落實情況
2.怎麼對經營計劃進行有效的過程管理?
1)運營分析會與預算情況分析
2)年度績效指標考核與激勵機制
3)審計監察與信息系統運用分析
三、如何制定年度經營目標，計劃與預算？
一、企業年度經營目標確定的依據）市場標准：經營目標的提出者－－投資人經營目標的提出依據－市場平均利潤）內部標准：歷史水平；未來潛力。二、經營目標確定的基本方法SWOT分析SWOT的目的SWOT分析就是對企業的內部條件的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses外部環境的機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個方面做詳細深入的解析，以了解企業的內部條件及所處的外部環境，並將其作為制訂公司經營目標的依據。（一）SWOT分析的內容主題：環境審視目標：考察企業運作的環境，並以此作為經營決策的基礎探詢對你的企業產生影響的環境發展趨勢考察政治、經濟、社會和技術因素充分利用你的管理才能來識別這些因素評價環境的影響，並在你的計劃中對此加以考慮企業定位分析SWOT矩陣優勢（SO戰略WO戰略（增長）（轉型）威脅（ST戰略WT戰略（多樣化）（防禦）（二）年度經營計劃目標設定要領：5W2H原則Want（要做什麼）－－目標是什麼Were（在何地做）－－在哪裡完成Howmuch－－需要做到什麼程度，需要什麼資源支持，會有什麼風險或障礙應用案例：實際運用時可簡化為；5要素某公司經營目標體系：1、基本指標：營業收入、營業利潤、營業利潤現金率。2、輔助指標：不良資產處理率、成本費用收益率、資產周轉率。3、修正指標：市場佔有率、預算準確率。4、否決指標：特別責任事項例如：某公司選定的經營目標）銷售規模多大，增長率是多少？貢獻毛益是多少？貢獻毛益率單元：公司預算編制一、公司預算編制的基本原則、全面性凡與企業經營目標有關的業務、事項均應在預算中得以反映。真實性預算是指導經營的，虛假的預算要麼是一紙空文，要麼將企業帶向危險的境地。因此，預算可以不很准確，但不能不真實。可行性所有的預算目標均應切實可行。、可控性進行預算執行的控制，應該能確定具體的責任主體。、嚴肅性預算一經下達，就成了企業的、可調整性沒有百分之百准確的預算，當預算本身存在問題和客觀環境發生重大變動時，可做適當調整。、保密性為了企業的安全運作預算應有限度的保密。二、公司預算編制流程、下達目標（自上而下）董事會（財務部）下達任務給各職能部門；、編制預算（自下而上）各職能部門參與預算草案的編制；、審查平衡（自上而下）4、審議批准5、下達執行（二）每年預算編制應做出工作時間表每年預算提前一個季度（10日預算工作組工作要點：、總結當年預算進展，預計預算完成情況，形成預算初步總結；、提出明年預算工作的總目標，包括目標利潤和營業規模；、就預算年度的預算編制、考核做出安排，提出工作建議，報預算委員會。13日預算委員會工作要點：對預算工作組提出的目標體系和組織工作方案進行討論，提出修改意見，報總裁辦公會。18日總裁辦公會：、辦公會根據公司發展戰略、預算工作組和委員會提出的建議，總裁、副總裁分別測算、提出預算年度的經營目標；24日預算工作組：根據總裁辦最終確定的經營目標，具體提出各部門、各二級公司預算年度的主要指標。27日，預算工作組：向人事部、財務部、企劃部、投資管理部等各職能部門通報明年預算目標方案、指標體系和預算組織工作方案，聽取意見。31日預算工作委員會：開會審議、批准預算工作組提出的經過職能部門討論的目標方案、指標體系和預算組織方案。、預算編制階段預算工作組：召開公司預算編制工作會議，將預算目標體系和工作基本方案、預算表格下發給各職能部門、二級單位。日，各工作預算小組：召開本單位預算會議，安排時間進度和規定質量要求。20日，各預算編制單位：職能部門與業務進行預算的編制工作。26日各預算工作小組：、匯總初步方案；對不合理的預算進行調整、討論通過或駁回重編，在此基礎上，形成初步結論。、預算確定階段（1220日，工作要點：25日，工作要點：列印裝訂成正式的預算手冊，將預算手冊下達。三、公司預算管理組織）預算決策機構公司經理（總裁）辦公會公司預算委員會）預算組織機構財務部企劃部總公司公司預算工作組人事部審計部）預算編制執行機構預算編制、執行單位利潤中心、費用中心）預算監督機構財務部企劃部總公司人事部審計部、股份公司股東大會）預算決策機構董事會）預算組織機構：預算工作組（委員會）公司財務部（二）公司預算委員會、定位。希望能夠幫到你了
G. 采購成本包括哪些
企業采購物資的實際成本包括：（1）買價；（2）外地運雜費（包括運輸、裝卸、保險、包裝、倉儲等費用）；（3）運輸途中的合理損耗；（4）入庫前的挑選整理費（包括挑選整理過程中發生的工、費支出和必要的損耗，扣除回收的下腳廢料價值）；（5）大宗材料的市內運雜費；（6）按規定應由買方支付的稅金和進口物資應支付的關稅；（7）燒油企業購入燃料油所支付的燒油特別稅。企業自籌外匯購入物資應分攤的調進外匯價差，也應計入物資的采購成本。以上1、6、7項應直接計入各種物資的采購成本，第2、3、4、5項，凡能分清的，可以直接計入各種物資的采購成本；不能分清的，應按物資的重量或買價等比例，分攤計入各種物資的采購成本。購入物資不經任何加工改制直接對外銷售的，其采購成本只包括采購物資的買價和按規定應由買方支付的稅金和進口物資應支付的關稅，以及企業自籌外匯購入物資應分攤的調進外匯價差；采購過程中發生的其他費用計入進貨費用科目。商品流通企業采購成本包括采購價格、進口關稅和其他稅金等.運輸費，裝卸費、保險費進入營業費用。