㈠ 目標成本管理實現的主要途徑
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用「合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
簡單地說,目標成本管理實現的主要途徑有:
一、制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
二、公司目前目標成本管理存在的一些問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，並且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：
第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被「看見」的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被「看見」的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素（如原料價格）強調主觀很少。
第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現「自上而下」的成本管理形成。
第三，成本管理工作是「任務型、控制型」的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是「效率型、管理型」的，除控制製造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉澱。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終製造成本並沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。
第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落後性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。
三、目標成本管理應走向預算目標管理
1、觀念上的調整
公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似於預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。
成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使「成本預算」如何接近 「目標成本」。
2、制定控制目標要恰當，應該是多少成本
當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應等……。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。
哈佛大學教授羅賓。康帕爾說：「我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的借價，然後看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然後回頭去努力實現這一目標」。
實際上，以固定標准為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種動態體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也採用目標成本去降低已經上市產品的物耗。
這種思維方式稱為「反求工程」。
3、目標成本的定位應是未來市場，而非今天的市場
NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：「我們深知競爭對手也在准備以較低的價格推出更好的產品」。因此，NEC制定目標成本不僅參考現價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今後半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發生的變化。
日本企業的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。
因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經過成本、計劃人員、工程技術人員以及營銷專家之間進行妥協和利益權衡後，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。
四、可以根據企業的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。
五、將目標成本與預算成本結合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現。
1）改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。
2）用價值量管理的思維來進行反求工程（單位責任成本控制）。
3）按責任控制度來層層分解「層次成本」，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。
4）倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。
六、根據預測和企業經營目標要求制定的，一定規劃期內所要實現的成本水平。它是成本管理中一定時期內的奮斗目標，比已經達到的實際成本要低，但又是經過努力可以達到的。確定目標成本的方法通常有：
①選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標准成本。
②根據企業的歷史成本結合未來的成本降低措施和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。
③先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。
㈡ 目標成本法的步驟
目標成本法的應用程序如下：
1. 分析價值鏈：目標成本法要求對產品或服務的價值鏈進行深入分析，識別所有價值創造活動和相關成本。這有助於確定哪些活動對成本影響最大，並尋找成本降低的機會。
2. 設定目標成本：基於價值鏈分析，企業需要設定一個既符合市場需求又能為企業帶來可持續盈利的目標成本。這個目標成本應考慮產品的質量、性能、生命周期和市場競爭等因素。
3. 持續改進：通過不斷優化產品或服務的設計、流程和資源利用，企業旨在實現目標成本的降低和競爭力的提升。持續改進是一個不斷迭代的過程，涉及評估、調整和優化。
4. 適應市場變化：在實現目標成本的過程中，企業必須關注市場變化、技術進步、供應鏈管理等因素，並適時調整目標和策略，以維持競爭優勢。
目標成本法的益處包括：
1. 提升市場競爭力：目標成本法以市場為導向，通過設定合理的目標成本，企業能夠確保產品或服務的成本優勢，從而提高市場競爭力。這在市場競爭日益激烈的環境中尤為重要。
2. 促進創新和優化：目標成本法鼓勵在產品或服務設計階段就進行成本管理和控制，通過不斷優化設計和流程，實現成本降低和競爭力提升。這種方法可以激發創新並優化產品或服務的性價比和客戶滿意度。
3. 強化企業管理和團隊合作：目標成本法的實施需要企業各部門之間的緊密協作和配合，共同實現目標成本。這種協作可以加強企業管理和團隊合作，提高工作效率和執行力。同時，它還能促進員工參與和激勵，激發員工的創新精神和積極性，從而提升企業的整體競爭力。