① 如何實施成本領先戰略
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。 贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應方面的良好聯系等優勢。總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。那麼對於企業來說，這種有利地位怎樣爭取，呢？ 對比分析競爭對手價值鏈是確定成本領先的基本工具。成本領先主要是指企業與競爭對手比較具有的相對優勢。如果企業所進行的價值活動的累計成本（總成本）低於競爭對手的成本，它就具有成本優勢；如果低於所有競爭對手的成本，它才能稱得上具有了成本領先地位。這種情況下企業價值創造活動的各個環節所組成的鏈條就稱為成本領先條件下的價值鏈。 識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值創造活動的是確定競爭對手成本的第一步。在實踐中企業常常可以通過獲得公開數據以及直接測評競爭對手的某些價值創造的活動成本來勾畫出競爭對手的大致成本狀況，對於那些無法直接獲得的競爭對手成本環節，企業可以採用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己與競爭對手的成本的差異。 如果企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈，即可以用新的效力更高的方式來設計、製造、分銷其產品。不管採用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。第一．實現規模經濟 根據西方經濟學原理，在達到一定規模之前，產量越大，單位平均成本越低。因而，實現成本領先，通常應選擇那些同質化程度高、技術成熟、標准化的產品規模化生產。我國一些行業內的企業遠未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。我國市場上，鄉鎮企業在某些行業藉助成本優勢與國有大中型企業競爭，但那種優勢並不是真正意義上的戰略性的成本優勢。這些優勢有些企業是靠自己簡陋的廠房、簡單的設備和不太可靠的產品等投機得到的；有些是因為大企業自身經營管理不善僥幸得到的，換句話說不是自己做的很好了，而是對手做的太糟糕。因而，這種優勢來得快，去得也快，是不穩定，不可靠的。我國汽車行業在差異化（如產品差異、品牌差異、營銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國。後者與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規模差距決定了成本的差距。隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學習曲線下移。第二．做好供應商營銷 所謂供應商營銷，也就是與上游供應商如原材料、能源、零配件，協作廠家建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，並能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業"大而全，小而全"強調自我配套。今天，則強調專業化分工，最終產品製造商按比較經濟原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。 我國最終產品製造商和上游供應商的談判地位在不同時期有所不同，在短缺經濟時代，上游供應商往往處於有利地位，其"討價能力"較高，在今天的過剩經濟時代，除了核心產品供應商外，最終產品製造商對一般性上游資源供應商占據有利的談判地位，不少上游企業長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應正在聯合起來實施"反挾持"，如彩管企業限產保價舉動。面對新形勢，最終產品製造商對供應商更就講究營銷策略，在獲取供應成本優勢的同時還就著眼於互動互利平等的長期戰略夥伴關系的建立。因而，供應商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。 要做好供應商營銷，企業還需要積極適應"全球化"潮流，在全球范圍內比較和挑選供應商也會帶來供貨經濟性，B to B電子商務的發展為全球采購打下了基礎。建立有產權和資本樞帶聯系的垂直供應渠道只能加強對供應商的實際控制，而建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。第三．塑造企業成本文化 一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。要使「降低成本」成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應服從於這個核心。"邯鋼模式"或稱"邯鋼經驗"一段時間曾廣為推行，很重要的一點是其形成了一種文化，這種文化潤物細無聲，得到了員工的高度認同。從國際競爭的角度看，我國相當多的企業在相當長一段時間內還只能在成本領域尋求優勢，因此，培植企業成本文化尤其重要。第四．生產技術創新 「創新」是一條永遠不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團圍繞味精生產先後進行了十幾次技術改造，每一次改造，都伴隨著生產效率的提高，能源及原材料的節約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發酵與提取技術的提高同樣取得了降低成本的效果。第五．打好「價格戰」 每每一提起價格戰，不少人就感到恐慌、似乎價格戰是什麼不祥之物。其實究其本質，價格戰不外是成本領先戰略的外在表現而已。發動價格戰的一定是具有成本領先優勢的企業，在它還未形成「壟斷」，佔領絕對優勢之前，它決不會滿足於把自己的「成本領先」優勢束之高閣。的確，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是，那並不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，除了在差異化等方面努力外，「價格戰」的確是一把開拓市場的利器。但是「價格戰」也不是隨隨便便成功的，長虹99年的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰也要選好時機，衡量自己的產品是否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什麼影響等等。 值得強調的一點是，我國企業以往依靠廉價的勞動力、土地資源建立起來的成本優勢是不持久的。從世界范圍來看，當初日本企業與歐美企業競爭靠的是勞動力、成本低廉，但這一競爭優勢很快為東南亞"四小龍"所取代，"四小龍"在勞動密集型產品上的成本優勢繼而又被中國大陸所取代，因為後者較前者勞動力和土地成本更低，有鑒於此，只有建立在規模經濟、供應商營銷、管理與文化、生產技術創新等基礎上的成本領先才是企業可持久的競爭優勢。 我國實施成本領先戰略較為成功的企業，包括格蘭仕集團、長虹集團、蓮花味精集團、邯鋼集團等，其中格蘭仕可稱為我國總成本領先戰略的成功典範。格蘭仕可以說把「成本領先戰略」的威力發揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼「想不到」。讓我們看看它是怎樣實施成本領先戰略的： 微波爐行業是我國品牌集中化程度最高的一個行業，格蘭仕佔有國內60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額。可以說是一個"寡頭壟斷"行業。格蘭仕的成功取決於三條：一是規模化優勢。其年產1200萬台的產量使得其單位產品總成本實現了行業最低，而挑戰者要突破格蘭仕構築的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優勢的產量，第一品牌的光環迫使供應商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產業鏈條。三是以超低價格終端市場，並通過"價格戰""清理門戶"。如當其生產規模達到125萬台的時，就將出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下，這樣，80萬台以下的企業生產越多，虧損越多；同樣地，當規模達到300萬台時，又將出廠價定在規模為200萬台的企業的成本線以下。有不少企業界與學術界人士曾經不理解，認為格蘭仕是自己和自己打價格戰，好好的錢不賺。但如果深入分析，就會發現其競爭戰略是可取的，是明智的選擇。首先，格蘭仕的價格戰是建立在成本基礎上的，不象彩電企業"賠錢賺吆喝"，雖然價格低，但有利潤，更不象傾銷。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發了一個邀請函，降低潛在進入者的預期有利於減少進入者，因而，國外有的企業還設置利潤率警戒線，自我節制，待到控制了市場再行收獲。當然，如果自身壟斷了技術尤其是核心技術，又當別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟體一樣。其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由於競爭者在微波爐這種技術含量不是很高的的產品上難以獲得差異化優勢，只能走價格競爭這步棋，新進入者往往在襁褓期、磨合期、適應期即被扼殺，象海爾、榮事達這樣的優秀企業亦不例外。其咄咄逼人的價格戰攻勢也無形中建立起了一個"威懾系統"打擊進入者或潛在進入者的信心，降低了他們的預測。可以說，格蘭仕關注的更重要的是市場競爭優勢地位的形成而非短期利益。其四，將成本領先優勢全球化，立足於全球的大生產、大流通，定位於"全球最大的微波爐生產基地"。隨著全球化進程的加快，國內競爭的分界線日益模糊，在很多行業已經融為一體。格蘭仕的成本領先優勢全球化延伸可以降低國內市場風險，避免象彩電企業那樣在單一國內市場相互傾軋。 如果能把「總成本領先戰略」實施很成功的話——像格蘭仕那樣——就會像一開始我說的那樣贏得總成本最低的有利地位： 一．在與競爭對手的斗爭中，企業由於處於低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處於不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。 二．面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位上的企業仍可以有較好的收益。 三．在爭取供應商的斗爭中，由於企業的低成本，相對於競爭對手具有較大的對原材料、部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響；同時，由於低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便於和供應商建立穩定的協作關系。 四．在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。 五．在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固企業現有競爭地位，還必須在產品及市場上有所創新。 凡事都有兩面性，要想「大成功」就要冒「大風險」，成本領先戰略可以成為為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會傷到自己： 一．投資較大。企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，同時，在進攻型定價以及為提高市場佔有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。 二．技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優勢，並給競爭對手造成以更低成本進入的機會。 三．將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。 四．由於企業集中大量投資於現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的採用以及技術創新反應遲鈍甚至採取排斥態度。 所以，我們在實施成本領先戰略之前，一定要慎之又慎，一般認為，當具備以下條件時，採用成本領先戰略會更有效力： 一．市場需求具有較大的價格彈性。 二．所處行業的企業大多生產標准化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。 三．實現產品差異化的途徑很少。 四．多數客戶以相同的方式使用產品。 歡迎您與作者探討您的觀點和看法，作者的電子郵件：
② 企業採用總成本領先戰略應具備的實現條件
企業採取總成本領先戰略，需滿足以下實施條件：
1. 卓越的供應鏈管理：企業需構建高效的供應鏈網路，確保物料及時補給，並通過優化物流和庫存管理來降低成本。此外，與供應商建立穩固的合作關系，以獲取更有利的價格和物流服務。
2. 高效的生產流程：採用先進技術和管理方法提升生產效率，減少浪費，從而降低單位成本。優化生產線布局、減少換線時間、降低廢次品率等措施，均有助於實現生產流程的高效化。
3. 精準的成本計算：建立全面的成本計算體系，對各生產環節和產品成本進行精確核算，分析成本結構及其變動原因。精準的成本分析有助於發現成本較高的環節，並採取措施進行優化。
4. 信息技術的支撐：部署完善的信息系統，實時監控供應鏈和生產狀況，快速響應市場變化，提高管理效率，減少人力資源成本。信息技術支持還能助力企業決策，增強競爭力。
5. 持續改進文化：培養持續改進的企業文化，不斷探索成本節約的可能性，並實施相應改進措施。通過持續改進，企業能夠提高供應鏈效率，優化生產流程，實現成本持續降低，保持市場競爭力。