A. 會計如何降低成本（費用）和提高收入
會計是不能直接左右收入和成本費用的，《中華人民共和國會計法》對會計的基本職能表達為：會計核算與會計監督。提高收入和降低成本費用，是經營管理的事情，和采購，生產，銷售等職能部門有比較直接的聯系，當然會計在公司的經營戰略決策中，也提供了很多有用的決策信息。
你所說的稅率，指的是哪種稅的稅率呢？營業稅還是消費稅呢？
在生產企業。如果商品的銷售利潤率只能是20%，所指的稅率僅有3%。在30000元的銷售收入中，稅費佔900元，利潤佔6000元，則業務成本為30000-900-6000＝23100元。這個23100元中，就包含著應付工人的工資和設備累計折舊，當然還有原材料的采購成本。
如果你所指的是商業企業。如果商品的銷售利潤率只能是20%，所指的稅率僅有3%。在30000元的銷售收入中，稅費佔900元，利潤佔6000元。這6000元再去掉工人工資3000元，設備折舊6000元，那該企業當月虧損3000元。其實遠不止這些，還有水電費等，更虧了。
要解決這個問題，本人僅提供個參考。首先，降低采購成本。比如本例中，30000元的收入中成本就佔了23100元。把這個23100元往下降，從而降低商品售價，通過低價銷售增加銷量，提高營業收入。其次，就是裁員，減少銷售費用，這個不大可行，因為職工的工薪一般都有人力資源市場的供求關系調解，下降的可能性很小。最好的就是規模采購，找更質優價廉的供應商，招聘有談判經驗的采購員，減少庫存成本和倉儲費用等等。當然提高營業收入，不僅僅從成本上考慮，還要在宣傳、廣告、服務等方面做出努力。
B. 公司如何節約成本
一是【降低采購成本】。采購成本是企業購進原材料的關鍵費用。現在采購原材料裡面的漏洞多，如同樣價格的產品，開發票時，把采購價格提高一些，填寫在發票里，然後到財務報賬。還有些采購人員用假發票來作賬。更有些采購時，有價格優惠與折扣，采購人員隱瞞這種價格差異，按市場價購給企業，自己謀取私利。再者，現在的原材料采購價格其實是受市場因素波動的，因此，企業在降低采購成本時，要派誠信的、有議價能力的采購人員去采購。企業方可以與原材料供應方簽訂長期供應合同，以減少價格波動，來降低企業采購成本。還可以，提供各種技術與幫助，來使原材料供應方降低成本，以達到我企業降低成本之目的。
二是【降低時間成本】。例如一件產品一分種可以生產出來，但是企業多花了二分鍾才生產出來。這無形中就增加了時間成本與人工成本。時間不可以重來，是不可再生的資源。但是我發現我國的企業，浪費時間這個成本，真得很厲害。完全沒有時間觀念。作決策拖拖拉拉，執行拖拖拉拉，交貨期拖拖拉拉，檢驗與審核拖拖拉拉。這一拖拉，時間成本就增加了。把時間成本計算在產品成本里，產品就不具有了價拍判賀格優勢。時間成本是指一定量資金在不同時點上的價值量產差額。而企業中的時間成本是為了達到某種生產目的，佔用或使用如資金、材料而引起的應當支付費用。也就是說這種時間成本，是實實在在的金錢成本，而不是虛擬成本。打個比方，本來一個月可以辦好的事情，拖了兩個月，這兩個月里，同樣要付員工工資。而且事情是同樣的事情。有時，由於時間擔擱了，機會錯過了。這拖的兩個月，浪費了三種成本，一是時間成本，二是人工成本，三是機會成本。如果換算成金錢，不是一筆小數目。在中國企業時，浪費時間成本是一種很普通的現象。國沖歷人以浪費時間成本不以為恥，反以為榮，真是管理的悲哀。浪費時間不但是浪費金錢，更是浪費生命。
是浪費高管們與企業主們的金錢與生命。低效率與高成本，是我國企業的致命傷。
三是【降低流通成本與庫存成本】。流通成本包括運輸成本，倉儲成本、包裝成本、加工成本、配送成本等。流通成本，從宏觀來講，包括運輸成本、保管成本、管理成本三成本。運輸的方式包括，陸運、水運（河運與海運）、空運、管道運輸。每種運輸方式，各有優缺點。最好的降低運輸成本的方法，是掌握各種運輸信息。進行最低成本的最優化組合，來降低成本。例如，可以水運加陸運，空運加水運等等。不管採用哪種方式，都要計算時間、成本，還有產品完好度，距離遠近來降低運輸成本。對於庫存成本，最好的方式是採用准時生存JIT的管理方式。在我國實現JIT無庫存管理方式襲派，存在一定難度，因為中國的企業缺乏誠信問題較普遍。JIT要求貨物准時到達，並且零庫存。要求企業內部與企業外部之間緊密配合，這不是一般企業能做到的。如果實行不了JIT，那麼也要盡量縮小庫存量，減少庫存管理費用。例如，實行庫存ABC制度。還有要求原材料與半產品及時供應。還有一個方法能減少庫存成本，本企業也沒有必要建設倉庫。那就是庫存外包。把自己的原材料與產品外包給有庫存優勢的企業，利用其它企業的剩餘庫存能力來解決本企業庫存難題，以降低與減少庫存成本。如果本企業有倉庫庫存能力，那麼，要實行科學管理來降低管理費用，例如用先進的機械來搬運貨物，減少搬運成本與人工成本。或者在采購方面運用經濟訂貨批量模型（EOQ）來降低庫存，運用EPQ是降低庫存成本比較好的方法之一。EOQ能夠做到優化采購數量，盡量降低庫存，使庫存成本減少。
四是【降低經營成本】。經營成本包括主營業務成本與其它業務成本。主營業務成本，有直接材料成本、直接工資成本、間接材料成本、間接工資成本、其它直接支出、製造費用、管理費用等等。降低經營成本，有幾個方法可以借鑒；一是盡量採用高科技的設備，來提高生產效率。高科技設備包括採用機器人技術。但是有個前提條件是，企業方要培訓出專業的設備維修與維護人員。高科技設備，能夠以更少的員工，生產出更多的產品。二是用高熟練度與高技能的知識型員工。當知識運用在生產運營上，能產生更多的價值。三是把一些非核心業務外包，讓有優勢的企業承擔本企業的產品製造，本企業專注於核心的能力、設計、營銷方面。四是提高員工的培訓力度與水平。培訓要培育員工們的實用與實戰技能，而非其它的東西。五是運用先進的管理方式來管理企業。以上五個方面，做得好，皆能降低經營成本。好與不好，成本降不降得下來，這就要看企業高管們的管理水平了。
五是【降低管理費用與人工費用】。現代企業中，管理人員的設置要本著少、精、乾的原則來配置。少是盡量壓縮高管的數量。精是精兵政簡的意思。干是很有才乾的意思。先要減少高管的人員配置。高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍，幾十倍，甚至於幾百倍。減少高管的職位數，有助於減少管理費用與人工費用。例如，一家企業其實只要董事長一人，沒必要設副董事長。總裁一人，管運營的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營銷的副總裁一人。如果企業的規模很大，最多增加管財務的副總裁一人，與管信息與技術的副總裁一人就夠了。高管配置是，董事長1，總裁1，副總裁3。財務與信息技術，可由總裁與其它副總裁兼職。其它的企業職能一樣的可以由這幾位高管兼顧。少一位高管，就少一大筆要付的人工費用。現代企業中，要減少層級來減少管理人員，以前一個管理人員要管幾位員工。高科技時代，一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。
增加管理人員的管理輻度。減少管理層級，增大管理輻度，就可以減少大量的中層管理人員與基層管理人員。可以為企業降低與減少一大筆管理費用與人工費用。僧多粥少，僧少粥就多，就是這個道理。有些高管們會納悶，這么少的管理人員，如何監督這么多的企業員工。其實，這種觀念要轉變一下。我們的員工是我們的企業內部顧客。我們要把我們監督者的身份轉身為教練者身份。對於員工們進行團隊管理，或者利潤中心管理。對員工們進行充分授權，讓每一個員工們，既是一線決策者，又是監督者，更是管理者。對員工們的監督不是管理者監督員工，而是制度監督員工們，或者是員工們自己監督自己，或者是團隊成員間的相互監督。這樣做我們，既可以調動員工們參與管理工作的積極性，又能為企業省下一筆可觀的金錢。降低人工成本，不能靠降低員工們的工資福利待遇。員工們要生活，要吃飯。他們會比較同行業企業的工資標准，如果本企業高於本行業其它企業工資，就會高興與滿意，如果本企業低於其它企業標准，就會不高興與不滿意。提高員工們的滿意度是我們高管們與企業主們應該做的。其實可以這樣做，在規定的工作時間內，增加工作任務與工作量，就可以了。當然，不能讓員工們加班加點，畢竟，自己的員工們，企業更應該好好愛護與關懷。對於沒有工作經驗與實習的員工們，或者見習期的員工們，如果他們為了求得工作機會而不要工資，企業不能答應這種情況，而應該給予他們最低工資待遇，企業是有人性關懷的組織，不應該做血汗與剝削的榨血機器。反對一切剋扣、拖欠、降低員工們工資福利待遇的行為。外國有企業只有幾十名員工，卻能每年創造幾十億美元的利潤收入，請問中國的企業，又有幾家能夠做到這點？強大的企業，不是因為規模大，員工多，就叫強大企業；而是成本低，員工少，創造的利潤最多，才是強大的企業。
六是【降低辦公費用與營銷費用】。辦公場所要用到紙、筆等辦公物品，卻不知道這些幾角與幾元的東西，日積月累起來，就是一筆龐大的開支。所以，節約成本，要從小處做起。可以推行無紙化辦公，為企業節省大量的辦公費用。打一場電視廣告，往往廣告費用最少都要幾十萬元，有的廣告費用達到了幾億，甚至於幾十億元。企業靠賣產品，一分一角賺得不容易，何苦要貼這么多錢，陷入廣告中？這些巨額費用的廣告效果能否達到預計的效果，顯而易見是有水分的。因此，企業營銷要打廣告，可選擇影響力大，受眾廣，效果好，低價格的廣告載體，並且選擇好的廣告商合作。打廣告要做到花錢少，效果好，影響力大，營銷費用就省下了很多。企業一樣存在「三公消費」，可以從「三公消費」著手來降低成本與節約成本。
企業每一個地方只要想得到的地方，都能節約成本，消除浪費。只要高管們與企業主們開動腦筋，就能省下錢來。做為企業最高領導們，要克勤克儉，克已奉公，帶著頭厲行節約，杜絕鋪張浪費。例如，可做乘坐商務艙與經濟艙的，坐經濟艙。可以住豪華賓館與一般賓館的，住一般賓館。可以買豪華公務車與一般公務車，買一般公務車。可以配專車的，不配專車與不坐專車。不建豪華型的企業總部與工廠。外國有些企業一年賺幾十億美元與幾百億美元，公司卻很簡陋。為什麼不像他們學習呢？企業是用來經商賺錢的，不是用來攀比的。不怕做不到，只怕想不到。企業只要認真地執行節約與降低成本政策，並且行之有效，必能為企業一年節省很多錢，這些錢可以成為企業渡過各種難關的現金流。聽我言者，必能大興企業；不聽我言者，企業離衰落不遠。前路漫漫兮，企業要上下而求索，以求得企業的生存發展。
望採納，謝謝
C. 高成本時代如何提高薪酬成本的有效性
薪酬管理是人力資源管理中最重要、最基礎的內容。具有基礎性和關鍵性的作用。薪酬管理對於人力資源管理來講是一把雙刃劍，如果運用合理恰當，可以對員工產生積極有效的激勵作用，實現組織的目標。相反，將會對組織帶來負面影響，甚至是危機。在當今高成本的時代背景下，如何實現高薪酬成本和高激勵有效性的統一已然成為企業薪酬管理的核心內容。薪酬關繫到員工的切身利益，薪酬問題是否處理合理得當，直接影響到員工工作的滿意度和組織績效。一種薪酬機制是否產生有效的激勵作用受多種因素影響，概況起來有三個方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部競爭性，即與同行業的企業比較或和與市場平均水平比較，薪酬是否具有吸引力；二是薪酬分配機制是否具有內部一致性或公平性，即企業內部的不同崗位之間的薪酬比較是否合理，是否根據個人的績效公平的支付薪酬；三，薪酬對個人的激勵效果，即薪酬機制是否採用個性化激勵措施，是否為員工提供了高效的工作動力。下面是我對高薪酬成本時代實現薪酬有效性的幾點看法。1.非正式員工的合理使用是實現高薪酬成本支出有效性的重要途徑。 在企業中人力資源成本支出占企業薪酬支出的絕大部分，企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發生的成本，包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發成本，即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本，即由於員工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。由於非正式員工是由勞務派遣公司直接派遣到企業工作，在一定程度上減少企業的招聘成本。成為，由於非正式員工與企業之間只是勞務關系，非正式員工在企業內部享受到的企業的福利制度非常低。非正式員工的流動性比較大，但流動成本低，企業對其遣退補償成本也較低，這大大的減輕了企業的管理成本。以歐洲人力資源管理模式為例，在歐洲企業中正式員工只佔30%，而非正式員工佔70%，這使得歐洲企業節約較大的招聘、培訓、員工關系管理、辭退成本，而這些節約下來的成本將用於企業核心員工的培訓與開發，對企業的發展產生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本時代 對於中國企業來講可以根據企業的實際情況使用非正式員工。例如在一些技能要求低、季節性、流動性較高的工作崗位使用非正式員工，核心崗位使用正式員工，這樣就可以為企業節約人力資源成本，在高薪酬時代實現薪酬成本的有效性。2.事先的薪酬調查有利於薪酬政策的合理有效性。 在制定薪酬政策時，企業要先對地區和同行業的薪酬進行調查。結合本地區的勞動力市場的勞動力供求狀況、物價水平、工會與政府對勞動市場的策略制定出合理的薪酬機制。調查與企業競爭公司或與企業屬於同一業務領域的公司在勞動力市場上的薪酬定位，即同行業類似職位或職位族之間的薪酬比較，這樣我們才能清晰地了解自身企業原有的薪酬定位在勞動力市場上的吸引力，我們才能制定出合理的薪酬定位，發揮其競爭力有能最大限度的節約成本。3.根據自身企業的經營戰略和企業的發展周期制定薪政策。 許多企業沒有意識到企業的經營戰略不同，薪酬策略也不同，不同的企業發展周期有不同的薪酬戰略，所以會造成企業的薪酬制度與企業的經營戰略和企業發展周期發生嚴重的脫鉤與錯位。如果一個企業的經營戰略定位是作為本行業的領先者，那麼企業就要制定與其相匹配的領先型薪酬戰略，或者是在一些核心人才的競爭上採用領先型的薪酬戰略，這樣，企業在人力資源市場上才能更具有吸引力，才能獲得與企業發展相適應的人才。相反，如果一個企業未來的經營戰略定位只是維持現有的狀況，那麼採取的薪酬政策是跟隨型的薪酬戰略，這樣既能招聘到企業想得到的員工，又能節約企業的薪酬成本等……。在企業發展的初創期，企業的經營規模小、盈利能力低，所以採取低基本低福利薪酬的政策，滿足員工的基本生理需求即可。同時為了最大限度的激勵員工的積極性和創造性，企業應制定高可變薪酬激發員工的主動性和創造性，發揮精神激勵的作用，使得員工與企業共成長共承擔風險。在企業的發展期，企業的盈利能力增強，為了讓企業快速成長、搶占市場機會、擴大市場份額、企業可制定高基本薪酬，高獎金津貼高福利的薪酬戰略，激勵員工努力工作，多勞多得實現企業的快速增長。在企業的發展的成熟階段，企業的盈利能力下降，為了能夠保持企業的盈利能力和市場份額，企業應制定低水平的基本薪酬，節約企業的生產成本，採取高獎勵津貼，高福利制度去激勵有能力的員工為企業作貢獻。同時高福利政策也能為企業留住優秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企業生產經營困難。在企業發展的衰退期，企業為了能夠盡大程度的成本控制，應採取低基本薪酬、低可變薪酬低福利的薪酬組合政策，為企業的集中化生產投資節約成本。重視對非經濟報酬的運用。大多數企業都重視經濟報酬對員工的激勵作用而不重視非經濟報仇的使用，甚至忽視對非經濟報酬的使用，根據馬斯洛需求層次理論，人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和實現自我價值的需求，不同的員工具有不同的需求，所以我們要根據員工的具體實際發展需要給予不同的報酬激勵政策。以此同時，由於經濟報酬具有邊際效益遞減的作用，在員工的經濟報酬達到一定程度時，其激勵作用將會減小。所以我們要採取360度薪酬體系，將非經濟報酬與經濟報酬相結合的激勵方法，通過滿足員工的不同層次的需要來實現薪酬的有效性。對了企業中的最基層員工企業要盡量支付高於地區的最低的工資標准，滿足員工的最低生活保障。對於中高層員，企業在成本有效控制的前提下要盡最大可能滿足員工參與決策、學習與進步機會、挑戰工作、就業保障性、員工個人價值實現的機會。制定員工幫助計劃，幫助規劃員工職業生涯計劃，運用獎狀 名譽等精神上的激勵政策滿足員工對於實現自我價值的需求，這樣才能實現薪酬的有效性。企業的薪酬戰略與企業的經營戰略和企業的發展周期相匹配是實現薪酬有效性的重要因素。4.薪酬結構的設計與合理優化是實現薪酬有效性的重要因素。 一般而言 現代企業薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成。不同工作性質的職工也應該有不同的薪酬結構。比如說生產人員與管理人員就應該有不同的工資結構標准。對於國有企業，可以打破原有的收入結構，按照現代薪酬制度的要求，對資源進行重新規劃、重新組合，制定符合適應市場發展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優秀人才。具體來講包括以下兩種：一是績效工資制。對於職工完成業務目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數額隨企業盈利狀況和任職者及其工作業績而浮動發放。其基本原則是工資要和職工承擔的職責和完成的效果掛鉤。二是年薪工資制。對於企業的高層管理者，我們可以取用年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據經營者的經營管理業績，難度和所承擔的責任、風險，確定其年度收入的一種基本分配製度。根據有關調查報告，年薪制是目前最受經營者歡迎的薪酬制度，這是因為高層管理者的工作性質比較復雜、工作成效比較慢、考核周期較長，年薪制工資制能夠有效的與績效掛鉤，更加的公平合理，激勵高層管理者的工作積極性。同時年薪工資制的使用使得高層管理者中途離職成本增加，從而降低企業高層管理者的薪酬流失風險。年薪由三部分構成：基本年薪、績效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會討論決定，原則上每年調整一次。績效年薪=基本年薪×績效考核系數。考核系數的大小根據考核結果而定。考核結果分為五個等級，一個等級對應一個系數，等級越高系數越大。有針對性的薪酬結構設計大大的提高了薪酬成本的有效性。5.寬頻薪酬的使用保持薪酬系統的適時彈性。 寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍的一個薪酬結構。寬頻薪酬結構作為與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等管理戰略相匹配的一種薪酬結構，它的使用有利於引導員工注重個人技能的增長和能力的提高，將員工的注意力從職位的晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，比如滿足客戶需要、重視成本等等，從而減少企業對員工的培訓開發管理成本；寬頻性薪酬結構有利於職位的輪換，在傳統的薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔當的職位嚴格掛鉤，當晉升職位有限時員工時，有能力的員工薪酬將得不到提高，這將嚴重的影響員工的積極性。而寬頻薪酬將薪酬組合成一個相應較寬的變動范圍，這將為未得到晉升的員工留以較大的薪酬增長空間，足以引導員工積極進取。同時處於同一薪酬級別的員工進行職位調換時也不會引起薪酬水平的上漲，這將有利於企業的輪崗輪換，為企業培養全能型的後備人才；在寬頻型薪酬結構中，上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，此外，寬頻薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過於具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業培育積極的績效文化。6.兼顧薪酬結果公平和過程公平。 企業的第一要務就是獲得利潤，為了獲得最大的利益，企業就必須給予付出勞動的員工以相應的報酬，多勞多得，激發員工的積極性和創造性。同時，企業也要注重對結果公平與過程公平的兼顧，因為「公平」僅僅是一個人的主觀判斷，企業認為公平的薪酬結果在員工心裡往往是不公平的，所以企業要注意薪酬過程公平。因此，企業要制定出適用於全體員工的薪酬結構，讓員工感覺到自己得到應有的尊重；在薪酬制定過程中允許員工並鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；加強與員工的溝通，建立薪酬申訴機制等等……。7.持續溝通是實現薪酬機制有效性的保障。 所謂薪酬管理，是指一個組織根據所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，實現薪酬有效性也是一個過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價並不斷予以完善。根據亞當斯的公平理論，「員工總是高估自己的付出而低估自己的回報，對於他人，員工總是高估他人的回報而低估他人的付出，當員工覺得他人付出的努力比自己少但是大家的報酬相同時，就會產生消極怠工」，所以，在實施薪酬管理體系過程中我們要及時的與員工溝通，讓員工了解同行業相同崗位在勞動力市場的位置、了解他人的實際付出，讓員工知道自己的薪酬由哪幾部分構成？績效標準是什麼？達到公平、公正、公開。建立薪酬申述機制，及時了解員工對薪酬的態度，從而改進和完善薪酬結構，這樣我們薪酬政策的實施才能夠順利進行，才能實現薪酬的有效性。