⑴ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
⑵ 如何做好企業成本核算和成本控制
轉載以下資料供參考
如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、
成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產品規劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本，成本預測可以採取以下方法：
①扣除法。首先確定企業的目標利潤，然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤，其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法，也叫調查研究法。它是對同樣產品，採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本，結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究，根據預測成本降低的可能性及其保證程度，估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本，用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比，先求出單位變動成本，然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料，利用最小二乘法，計算出回歸直線，確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行，與產品生命周期密切相關，特別是在產品規劃、設計、生產階段，目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步：
第一，產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二，產品設計階段。在此階段，目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三，試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
最後，生產階段。進人生產階段後，目標成本法轉向成本維持，保證正常的生產條件，維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業，然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是：「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說，責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業生產經營組織系統，建立責任成本中心，按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容：
(1)建立責任中心。實行責任成本制度，要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則，合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分，西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式，從責任會計核算與控制內容劃分，可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式，對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格，為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節，責任預算具有重要作用，它是控制企業及各責任單位活動的標准，是考評各責任單位業績的依據，也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一，是以各責任單位的責任指標為基礎，以責任預算為依據，對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制，各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況，分析實際與預算的差異，企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告，分析與其責任預算的差異，並查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結成功的經驗，查找存在的缺陷，為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理，不但能激勵各責任中心的積極性，也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為，以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計，是指圍繞標准成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國，隨著其內容的不斷發展和完善，被西方國家廣為採用，目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點：以產品成本為對象，融成本計劃、成本核算、成本控制為一體，突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時，按管理區域分類計算、分析和控制各種差異，責任分明;不強調計算產品的實際成本，反映成本差異旨在改進管理，降低消耗。
一個完整的標准成本系統，主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟：
①根據企業實際情況，結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較，算出標准成本的差異，分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告，評價考核各責任部門、人員的業績。
二、
成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一致的，大致可分為四個步驟：
(1)確定控制標准，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果，即將實際工作結果與標准進行對照，找出偏差並分析其發生的原因，為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節，是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差，那麼控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要麼改進工作績效，要麼修訂標准。
三、
成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性：成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤，誰應對失誤負責，並能確保採取糾正措施。
2.例外管理：對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況;
3.重要性：對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性：成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計，要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵，是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，必須由最高當局來推動。
⑶ 如何加強商業銀行的成本管理水平
加強對商業銀行的成本控制與管理應做好如下基礎工作: 1、明確控制責任，完善成本內控體系。 成本控制由誰負責，由誰把關，應落實到具體的責任部門和責任人。要把增加收入、節約支出、降低經營成本的目標落到實處，落實到各個經營環節，要求各環節對節約和降低成本承擔經濟責任。從商業銀行內部管理來看，要借鑒先進的成本管理經驗，完善成本內部管理體系，主動調整、優化資產負債結構，按照有進有退原則，優化客戶結構，提高資金運用效率。 2、健全控制制度，嚴格遵章辦事。商業銀行的各項成本費用都有確定的內容，每項支出都有嚴格的規定，絕對不能混淆。這是商業銀行成本管理的一項重要制度，商業銀行的成本控制與管理必須以此為依據和基礎。通過執行各項制度，使各項費用的開支，控制在制度規定的開支范圍和標准以內。 3、建立信息網路，及時糾正偏差。通過建立系統或網路，收集、整理伽工、傳遞行內行外的有關經營成本方面的信息，及時發現經營過程中偏離成本目標的因素和原因，採取措施，排除影響，使偏離成本計劃的偏差趨向平衡，使影響成本計劃的外部因素盡量減少，使控制系統的運行擺脫干擾，保證成本控制正常進行。 4、採用先進方法，有效降低成本 。商業銀行成本控制方法有兩種，一是絕對成本控制，就是只從節省開支，消滅浪費的節約途徑去控制;二是相對成本控制，就是節約、開源雙管齊下，既千方百計節約開支，降低成本 ，又通過成本量利分析，把握成本、業務量與利潤之間的關系，找出成本最低、利潤最高的最佳業務收入量或資金運用量。 5、科學預測分析，加強日常管理。商業銀行成本控制的日常管理可分為事前、事中、事後三個控制階段，即成本控制循環中的設計階段、執行階段和考核階段。 成本控制的設計階段的主要工作是確定目標成本 ，控製成本計劃，規定成本限額，建立健全成本責任制，實行成本歸口分級管理;成本控制執行階段的主要工作在於執行成本計劃，控制費用， 成本限額以保證實現成本目標;成本控制考核階段的主要工作是根據計劃執行情況，分析研究成本差異發生的原因，確定責任歸屬，藉以糾正偏差，評定考核業績，修正成本控制的設計和成本限額。通過上述工作，把日常銀行成本控制管理工作抓好、落實，為最終達到成本控制的目的打下堅實的基礎。
⑷ 銀行如何加強財務合規管理
一、優化績效考核激勵機制，強化內控合規評價考核，有效發揮財務管理對業務發展的戰略支持和服務保障作用。
一是緊扣省行政策意圖，以效益為中心，以考核為導向，適應新形勢新要求，加快推動轉型發展，科學合理配置財務資源，引導、支持全行各項經營管理工作的開展。二是優化考核分配機制，收入向基層傾斜、向一線傾斜，構建合理的前中後台收入分配體系。三是推動全行加強合規文化建設，確保運營安全，為業務發展提供有力保障，考核方案中加大對內控合規評價指標權重佔比，指標設置覆蓋全行各部門、團隊和基層網點，重點考核內控合規管理和「兩防」評價，引導全行進一步強化合規意識。
二、從嚴格落實中央八項規定及財務規范性要求入手，完善制度，明確流程，細化標准，建立財務規范化管理的長效約束機制。
一是及時完善各項財務管理制度，藉助郵件、內部網站等多種方式，及時做好各項財務制度的更新與傳導，並結合省行要求及我行管理現狀，對費用管理相關條例進行修訂。二是深入推進集中采購部位案件防控與預防腐敗的主體責任落實，認真開展集中采購專項治理工作，聚焦采購重點環節和事項，加大自查和整改力度，制定下發《天心支行集中采購管理實施細則》，進一步規范集中采購管理，發揮采購工作的支持服務和價值創造功能。三是強化成本管理，持續提升費用、資本、固定資產資源使用效率。按照建立節約型銀行的要求，嚴格控制各項費用支出，加強成本控制考核，提高經營效益。四是加強定價精細化管理，舉辦資本管理及利率定價管理培訓，進一步強化資產負債管理，不斷提升存貸款利率定價管理水平，轉變經營管理思路。
三、提高財務制度的執行力，落實財務合規宣導和監督檢查機制常態化。
一是加強培訓，強化執行。日常通過專題會議傳達、內部網站刊登、郵箱下發、下達財務聯系函、微信群提示等方式，對費用預算管理、重點財務費用管理、報賬流程規范、禁止性規定等重點內容持續進行財務合規宣導；二是加強日常財務監督檢查，加大非現場監測力度，建立「檢查—整改—提高」機制，發現問題及時落實整改，提高風險防範能力。加大對內外監管審計檢查發現問題的自查和整改力度，定期跟蹤督導，確保問題整改到位。三是踐行「不越監管底線、不踩規章紅線、不碰違法違規高壓線」，持續樹立健康財務合規文化理念，讓細化管理增效益觀念深入人心，使有限的財務資源發揮出更大的效益。
⑸ 如何加強財務成本管理的幾點淺識
根據省聯社的統一部署，我行於今年初上線了財務管理系統二期，並在2010年度全行工作會議提出：推進管理模式轉型，實行基礎管理方式變革，以新財務管理系統上線為契機，實施財務大改革，實行全行一本賬和集中報賬制，實現財務管理集約化。如何依託省聯社財務管理系統二期上線，加強我行的財務成本管理，本文談幾點粗淺認識。
一、現行財務管理系統簡介
財務管理系統，是獨立於核心業務處理系統，作為全行財務的輔助核算和成本管理而獨立存在的管理系統。財務管理系統與核心業務系統實時聯機，所有記賬分錄實時向核心系統傳遞，並在核心系統記賬成功後方可入賬。
財務管理系統在未來的應用中擔負著財務核算、管理會計等多方面的責任，既要擔負費用核算控制職責，還要在此基礎上，結合業務系統的數據完成管理者的分析功能。
財務管理系統二期的建設與上線，是在一期的基礎上，結合新會計准則實施，更加完善財務核算體系與管理體系，將全行集中式的財務管理，提高到全行一本賬和集中報賬制的應用管理模式，實現對外業務經營和對內財務管理的分賬處理。目前財務管理系統二期已實現功能為現金銀行業務、報賬中心業務、總賬系統業務、資產業務管理和預算控制管理。
二、現行財務管理系統的優點
與傳統的財務核算方式相比較，現行財務管理系統優點體現如下：1．實現全行一本賬財務報賬模式。
全行財務數據統一存放，實現財務數據大集中，全行一本賬和集中報賬制的應用模式，充分體現總行的一級法人地位。同時，分賬式業務處理模式（業務系統主要處理業務資金賬務，財務系統主要處理非業務資金即自身資金賬務），對加強核算、防控風險起到了推動作用。2．實現全行集團式財務管理模式。
對各支行、各部室及個人的業務信息可實時查閱，掌控全行及支行、部室的財務和部分業務情況，通過對全行財務數據的監控，從而進行管理分析，以降低營運成本，減小經營風險。3．實現全行集中式資產管理模式。
通過財務管理系統，實現對各支行、部室的固定資產的統一管理，固定資產的賬務集中核算、折舊費用自動計提，以及固定資產的增減變動、價值變動、狀態變動等統一、集中、全面的管理、操作功能，為費用分攤及進一步的成本核算提供了依據。現行財務管理系統，還對固定資產的相關信息提供全面靈活的查詢統計和報表生成功能。4．實現全行可控式預算管理模式。
現行財務管理系統，通過資產負債結構和損益結構的定義，制定全行的經營計劃預算管理控制額度，可實時查詢各支行、部室的各類執行情況。對經費支出實施超預算支出控制，根據管理要求，可自由選擇剛性或彈性預算管理方式。
三、現行財務管理系統運行後存在的問題
現行財務管理系統運行後也存在一些問題，從而使經營效益降低，影響了銀行更好更快地發展。主要表現在以下幾個方面：1.
財務成本意識淡薄。
為短期利益忙於追求進度指標，很少在成本管理上下功夫，財務管理僅限於對費用的管理。財會人員也滿足於「數對、帳平、表符」的財會工作低水平，與成本管理要求相去甚遠。在銀行的發展進程中，成本管理應是銀行重要的管理活動，財會人員亦是企業的管理人員，應積極發揮自身的特有職能，參與經營管理活動。但是，由於認識不到位，財會人員能動地參與銀行成本管理的良好環境尚未形成，影響了銀行效益的提高。2．財務費用列支不規范。
一是費用列支科目不規范。現行財務制度及系統均明確規定了費用列支的渠道，但有的支行往往不按規定科目列支，致使成本反映不真實。二是控制不嚴。營業費用在成本中佔主要部分，控制費用開支，對降低成本至關重要。但仍有一些支行出於局部利益，費用開支管理不控制，隨意列支費用。3.
成本核算粗放。
目前的成本核算仍處於粗放管理狀態。一是沒有深入、細致、嚴格、規范的管理規定，沒有專門的成本分析制度，沒有明確的責任人，成本分析僅在定期的年報或月報之中涉及到一部分，沒有貫穿到全行經營管理活動中去，以及沒有深入到各項業務經營中去。二是沒有規范的成本核算、分析辦法，也沒有確切的量化成本分析模式。
四、依託財務管理系統，加強財務成本管理的措施建議1.
加強財務預決策管理。
首先，要對已提供或即將提供的金融產品進行成本核算和分析，不僅對存款、貸款、結算等傳統金融產品，而且也要對銀行卡、代理等新興業務進行成本核算，測算其經營成本和收益，同時將產品的盈利分析與風險分析結合在一起，將產品收益和風險系數共同核算與分析，以此確定該項產品的定價，對低回報、高風險的業務進行收縮，發展高效益、低風險的業務。其次，要對管理成本進行核算，對各管理部門的差旅費、宣傳、招待、通信等直接業務管理費用和分攤的間接業務費用進行全面細致的核算，確切核算其投入產出情況，將費用向有良好效益的部門或機構傾斜。第三，對客戶成本進行核算，找到既能穩定某一客戶群、又能使客戶成本合理化，既能包容某一行業客戶，又能降低成本、取得規模效益的平衡點。2.
強化財務成本控制。
全面推進成本管理、降低成本水平是判斷財務行為優劣的標准，是財務管理的基礎。一要明確財務成本控制責任，建立專門的成本控制中心，制定控制標准，實施分級控制，把目標成本分解落實到各職能部門；二要健全成本控制制度，通過責任制度、獎懲制度、審批制度的執行，促使業務經營成本按照預定目標實現；三要建立成本信息系統，及時傳遞金融系統有關經營成本信息，對財務成本進行跟蹤控制，定期預測業務經營發生的成本開支，及時採取措施，調整誤差，保證成本控制的正常進行。3.
認真做好財務信息反饋。
一要全面掌握成本信息。不僅要掌握總成本、總費用的數據，還要掌握單位成本、單項費用的數據，對那些直接的、重大的、可控的、可比的影響成本與費用開支項目和因素，進行具體研究，分析費用成本的增減變化，運用「可比性」原則，同計劃比，與上年同期比，同歷史最高水平比等，促進成本會計管理與手段的完善，使管理與決策不至於偏離方向；二要做好成本差異分析。在具體分析差異時，要面向全局，聯系實際，既顧及一般，又要突出和抓住重點，緊緊把握「可控性」原則，及時地解決那些因內部管理不善，經營失策，費用超支，成本失控等人為或主觀造成的差異，進行成本調控，優化成本結構與耗用，以達到最佳經營效果；三要明確責任歸屬。要明確各責任人在其職責范圍內所必須承擔的任務或義務，責任中心對預算的差異進行具體分析，不斷完善預算計劃，優化業績評價和考核。只有通過實踐，才能逐步檢驗預算計劃是否先進、合理和可行，以此提高決策水平，以最少的投入，取得最佳的效益。4．建立一個「以成本效益原則為基礎，以信息系統為平台，以預算管理為導向，以內部控制為手段，以業績評價為依據，通過內外部審計強化監督」的財務管理體系。（1）建立高度集中的管理信息系統，為構建財務管理體系打下堅實的基礎。財務管理體系要求的信息量之大，是傳統的財務會計資料所不能提供的。可以說，沒有會計核算的電腦化和網路化，現代財務管理制度在一個企業中得到有效的推行是不可想像的。因此，充分發揮會計核算電腦化和網路化的優勢，根據財務管理的需求，利用現有資料庫資源，擴展各個業務核算系統、分析整理和輸出功能，實現會計信息加工處理能力質的飛躍，不斷滿足財務管理龐大數據信息的需求，是建立現代化財務管理體系的必須選擇。（2）實行「優化資源配置，嚴控財務風險」的財務管理模式。實現對資金、費用、固定資產等資源進行集中管理，按許可權審批，逐筆監控，把有限的資源向效益好、管理好、有發展潛力的支行和產品傾斜，對管理混亂、效益差的支行的費用和固定資產堅持壓縮，對長期規模小、效益差的營業網點進行撤並，以提高資源的使用效率和嚴格控制財務風險。（3）逐步推進全面成本管理，不斷降低成本水平。逐步實施科學的全面成本管理，是財務管理的重要內容，對於增強市場中的競爭能力，提高經營效益，具有重要意義。全面成本管理從業務流程改革著手，以客戶（包括內部客戶和外部客戶）需求確定必須進行的業務流程和業務活動，通過辯識、分解、評估業務流程中各個環節，進行重新組合改造，從根本上消除多餘的成本支出，有助於取得最佳的集約化經營效果。
作者單位：蕭山農村合作銀行城南支行
二〇一〇年十二月