Ⅰ 該如何進行項目管理的成本分析
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。
1.2輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.3施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測
小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：
1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。
2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不
是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
Ⅱ 工程項目管理中PDCA循環法的應用
1PDCA循環法的概述
PDCA循環法是一種應用在進行全面質量管理時的方法。PDCA循環法又稱作「戴明環」，是由美國質量管理學家戴明博士於1954年提出的管理原理。PDCA是指計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）這四個階段，PDCA循環法是將這四個階段聯系在一起，組成一個周而復始的循環體系。PDCA循環可以使思想方法和工作更加系統和科學，它具有以下幾個特點：
1）形成小環，大環套小環，推動整體循環。PDCA循環不僅適用於整個工程項目的實施上，也適應於企業或企業中的科室、班組甚至個人上。每個部門都可以根據企業的方針進行PDCA循環，形成層層循環、大環套小環，小環套更小環的局面。各級部門構成的小環圍繞企業的總目標向一個方向轉動。通過循環，企業上下和各個部門的工作緊密聯系，協同合作，穩步前進。
2）不斷前進和提高。PDCA循環就像爬樓梯，站的越高自然能看到更遠。每一次的循環結束，生產質量就能提高一些，如此再制定下一次的循環，進一步提高質量。不斷運轉、不斷提高。
3）階梯式上升。PDCA循環不是在同一水平上進行的循環。它每循環一次，就會解決一部分問題，取得相應的成果，水平提高一個層次。當然要在進行一次循環時有總結，提出更高的目標，然後進行第二次的循環，使品質節節攀升。
2如何將PDCA循環法應用於工程項目管理
工程項目管理由工程進度管理、工程質量管理和投資控制管理等部分組成。在工程項目管理中實行PDCA循環法的根本目的就是為了提高工程、產品的質量，實現工程項目管理過程的科學化和規范化。PDCA循環法將工程管理的過程分為相互連接的四個環節，分別為P階段（計劃階段），D階段（執行階段），C階段（檢查階段），A階段（處理階段）。
1）計劃階段（P）。a.了解現狀，發現工程管理中的問題。在實施工程項目前，項目負責人首先應該對項目有一個整體把握，清楚項目的發展方向和進度，第一時間明確存在的問題，並著手解決。無論是在產品的質量、費用還是進度方面，工程管理人員都應該有所規劃，結合當前企業的管理方法發現工程管理中的問題。b.分析問題產生的原因。當找出問題後，工程項目管理人員應積極分析問題產生的原因。可以聽取專家的意見方法或開小組會議討論，過濾每一個環節，確定是在哪一環節或哪一部門出現了問題。工程項目的規模一般較大，涉及人員眾多，及時分析好問題產生的原因可以有的放矢，有針對性的解決，從而避免了其他環節的干擾。c.針對原因做出解決辦法。工程項目發生問題時涉及因素往往是多方面的，管理人員首先應該分清主次，明確主要原因、次要原因和一般原因，然後將重點放在主要因素上首先解決，從而控制全局。在給出處理、解決辦法時，項目管理人員應該善於運用各種資源或措施解決問題。例如利用團隊人員給出解決辦法，頭腦風暴，列排列圖等。及時解決問題，才能更好進行下一步的工作。
2）執行階段（D）。執行階段就是項目實踐階段，是將計劃過程中的目標及提出的解決措施付諸實踐的過程。它是PDCA循環法應用於工程項目管理過程中的核心階段。在將設計好的方案進行具體實施的過程中，管理人員要對實施過程做出測量，以保證工程項目的進度；執行計劃的過程中，相關負責人要做好監督工作，業務實施層是需特別關注的重要層面，需要對該層進行嚴格的監管並做好人員考核工作，可以通過定期檢查、主管測評方式來保證項目是否按照計劃順利實施。
3）檢查階段（C）。這一階段是對工程進行檢查，觀察工程項目是否達到了實際的管理效果。例如工程項目的進度檢查、進度提前或推後的部分等。一般檢查過程分為：效果檢查、驗證性檢查和效果評估。在檢查過程中應該關注方案的有效性，目標的可行性等，這些都需要經過檢查後得出對應結論。最後，管理人員要對採取的策略和產生的效果進行比較總結，分析是否達到預期效果以便及時整改。
4）處理階段（A）。處理階段在整個循環中起著承上啟下的作用，它既是上一輪循環的結束，又是下一輪循環的開始。所以，這一階段質量是否達標會直接影響管理循環的順利進行。僅有計劃、執行和處理階段，無法對成功經驗和失敗原因做科學、有效的分析，也無法應用於下一次目標的制定中，則有可能會重蹈覆轍。在處理階段中對檢查所得的結果做好進度偏差、工作時差以及後續工作的影響等方面的分析，可以及時採取措施彌補不足，完善工程管理的制度，加強過程的控制管理。同時有利於發現這一次循環還沒有解決的問題，將其轉入下一輪的循環中。從而，實際的工程項目管理過程就轉化成為一個經PDCA循環進行的具體質量管理工程。每個階段互相銜接組成一個循環系統。每次執行一次循環都解決一些管理上的一些問題，最後通過往復循環使工程管理這一過程達到最佳。在PDCA循環實踐中，我國的成長型企業應該結合自身管理特點，將PDCA簡化成計劃到位、責任到位、檢查到位和激勵到位的管理模式，讓PDCA循環得到長足發展：1）計劃到位：要想得到滿意的結果就要做好充足的准備和有效的配合。2）責任到位：計劃需要行動的支撐，責任讓人有前進動力。3）檢查到位。很多工作不會自動向你所希望的方向發展，做好監督和檢查工作，保證其質量。4）結果導向。結果決定企業的成效，結果的失敗否定了一切完美的過程。
3對PDCA在工程管理中的展望
PDCA循環是全面進行質量管理的工作方式，它對每一項工作的展開都需要經過計劃———實施———檢查———處理階段。這四個階段環環相扣，循環執行。PDCA循環法運用於任務實施或工程項目規劃中都能很好的保證完成質量，並能大幅提高效率。在執行PDCA過程中，對四個階段的執行一般要進行以下步驟：1）在計劃階段，要全面分析現狀；找出問題產生的原因；分析原因，制定措施。2）在實施階段，執行擬定的計劃或措施。3）在檢查階段，做實施後結果和制定目標的對比。4）在處理階段，鞏固成效並嚴格將其標准化。目前，PDCA循環法已經不僅僅適用於企業質量管理方面，在其他各項管理工作中都已經得到應用。如新產品的設計生產中，人力資源的管理中、建築的施工建設中等等。由此可見，PDCA循環法的前景十分廣闊。
4結束語
對我們的企業來說，要想取得優良的成效和業績，就要注重於產品的質量。質量對於產品是其靈魂所在，也是企業發展的不竭動力。在企業的質量管理中應用好PDCA循環法是對企業很好的提高，這也將督促我們每個人恪守職責，維護企業的穩定發展。
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Ⅳ 工程項目成本管理過程績效考核的實踐
在激烈的市場競爭下， 隨著工程量清單報價的施行， 建築施工企業作為傳統的勞動密集型企業， 其盈利空間逐漸縮小， 加之工程讓利、帶資施工， 給建築施工企業帶來巨大的挑戰。如何客觀面對市場， 加強自身成本控制的能力， 成為各建築施工企業面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建築施工企業加強成本管理的需要， 也是必然趨勢， 其前提是進行目標成本策劃、指標分解。隨著建築施工企業向管理型、效益型企業的發展轉變， 過程管理績效考核也越來越體現出其必要性和緊迫性， 而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重， 是建築施工企業生存的命脈。
中鐵建設集團有限公司於2005年年底施行了成本管理過程績效考核辦法， 各項目部開始實施， 現以其中一個項目為例進行闡述。公安大學戰訓樓項目部在工程開工前， 根據與集團公司簽訂的目標成本責任書認真、細致地進行了成本策劃、指標責任分解， 並將成本指標分解到個人， 以充分調動全體項目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中， 我們主要遵循了以下幾個原則： 一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則， 將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來， 力求實現誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標的結果負責； 二是建立成本責任區域原則， 設定了8個成本責任區域（ 實體性及非實體性項目）， 力求做到在成本責任區域內， 生產管理、消耗控制、成本核算三位一體， 實施集成管理； 三是目標成本可分解原則， 對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層， 便於項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。真正做到了事前有目標、過程式控制制有依據、指標分解較直觀， 成本指標分解到個人後便於考核指標責任人的工作績效。
1 成本策劃、指標分解
對於實體性消耗部分內容， 項目部在接到企業投標部門的投標資料後， 組織各專業人員進行了測算， 工程量依據施工圖紙進行計算、價格依據當前市場水平， 形成項目部的內控成本； 非實體消耗內容，主要包括臨時設施、垂直運輸機械、勞務費、周轉材料、水電費、現場經費， 項目主要負責人員經過多次討論， 對項目人員配置、現場臨設布置、周轉材料施工方案、機械配置等進行了優化設計， 並在此基礎上進行測算， 形成了項目部內部的內控成本目標， 雖然部分非實體性消耗指標突破了公司核算文件的規定， 但實體性消耗市場價格較報價降低部分對此進行了彌虧， 總體成本目標並沒有突破公司核定的目標成本， 這樣就做到了指標分解的相對客觀、公平。 成本指標責任人按照下表落實到項目承包集團成員：
2 簽訂成本指標績效責任書
項目部完成成本策劃、指標分解後， 與各指標責任人簽訂成本指標績效責任書， 落實責任人的責、權、利。例如要求項目總工在項目經理的領導下， 全面負責工程的質量、技術、安全、施工管理工作， 主持項目部施工組織設計、質量計劃、創優計劃、環保計劃、程序文件、CI創優實施計劃的編制、監督每道工序的程序管理， 要求總工負責的臨時設施現場布置、垂直運輸機械配置、模板支撐、腳手架方案要進行合理優化， 務求該項成本控制在策劃指標范圍內。在戰訓樓工程進場前， 原投標施工組織設計設置兩台36B60米臂塔吊， 按月租價4.5萬考慮， 需27萬元， 後經過認真計算， 在滿足使用材料吊次的前提下， 改為設置一台QTZ6021塔吊， 月租額3.3萬元， 總額21萬元（ 其中重型吊車裝拆使用費3.2萬元）， 此項成本降低6萬元。實踐證明， 只要項目全體成員都立足於節約成本， 工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料， 在非實體性費用等軟指標上應該做足文章， 減少成本支出。
3 過程評估和績效考核
績效責任書簽訂後， 項目部對成本指標責任人每月進行一次考核， 考核的依據是： （1） 公司和項目部簽訂的目標成本績效責任書； （2） 項目部的各類基礎管理資料（ 主要是報表、台帳、憑證）； （3） 公司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結論。項目部嚴格按照「PDCA」循環理論， 檢查指標執行落實情況， 並通過項目成本分析會， 對各項指標的執行情況進行總結， 如果出現突破指標的苗頭， 查清責任， 制定糾偏措施， 將風險控制在最小范圍內。
4 績效考核結果與獎金分配相掛鉤
項目部根據集團公司新的薪酬管理辦法， 結合項目部具體情況， 制定了新的工資獎金發放辦法， 實行定崗定薪。根據項目部過程績效考核辦法， 由項目部績效考核委員會對項目所有成員進行月度績效考核， 根據考核結果給予相關人員每月相應金額的獎罰。對於集團公司給項目部核定的績效獎金， 項目績效考核委員會根據指標責任人的過程執行情況及所佔項目成本的比例進行二次分配。另外， 在工程整體竣工結算、成本核算完成後， 項目績效考核委員會根據過程績效考核結果匯總及項目盈利狀況， 對各指標責任人進行相應獎勵。
5 績效考核過程中尚需探討的問題
項目部在成本策劃、指標分解、績效考核的過程中尚存在一些問題： 第一， 過程績效考核的操作方式有待於進一步完善。從項目部近期的執行情況看， 在月度考核過程中對於目標成本指標分解的量化考核存在一定的滯後與考核困難。眾所周知， 建設項目的實施過程是一個連續的、循序漸進的過程， 要在一個月度內對成本指標進行量化考核存在著相當大的困難。為此， 項目績效考核委員會決定， 對成本指標的量化考核在成本核算結果出來後進行， 過程中主要考核指標的執行情況， 結合指標責任人所負責的指標占項目成本的權重， 在獎金分配中直接體現。第二， 成本指標的量化確定， 對成本指標的量化分解，目的是給項目承包集團成員身上壓擔子， 使指標責任人各司其職， 最大限度地促進項目團隊成員的主觀能動性。因為在項目實施過程中， 各項指標的責任人是牽一發而動全身的關系， 而不是相互獨立的， 如何合理、公平的量化指標， 牽扯到個人利益， 可能會在制定人與責任人之間產生矛盾。因此， 如何界定、釐清指標責任人各自的責任是項目績效考核委員會面臨的一項艱巨任務。
6 結束語
建築施工企業推行過程管理績效考核體系是市場的需要， 成本策劃、指標分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本事前規劃有目標、過程式控制制有依據、績效考核有標准， 而且成本責任區域明晰後， 便於落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。更重要的是， 面對壓價、讓利等白熱化的建築市場競爭環境， 在企業內部挖潛， 在項目部執行模擬股份制， 推行成本策劃、指標分解， 有利於增強全體管理人員的成本意識和主人翁精神， 有利於把握項目投入產出的全局， 有利於從機制上保證項目成本在過程中受控， 有利於提高建築企業的市場競爭能力， 對於建築企業今後的生存和發展具有重大意義。
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