『壹』 淺析施工企業項目工程成本分解
實行目標成本管理是現代企業提高經濟效益必須採取的措施之一，目標成本管理的核心在於目標成本分解。如果目標成本分解不正確，就會影響目標成本管理實施效果。而成本分解是施工企業將構成的工程施工總成本的各項成本因素，根據市場經濟及項目施工的客觀規律進行科學合理的分解，它是成本控制管理的一項基礎性工作，也是企業領導和項目經理首先應考慮的問題。
旅運一、項目經理部責任成本
項目經理部責任成本是成本分解的重點，包括項目部所屬施工隊伍及分包隊伍的工料機費用和施工現場其它管理費用及項目部日常機構開支費用。
項目經理部責任成本由企業及項目經理部根據項目工程的特徵、投標報價、項目部機構設置以及施工隊伍的實力等情況結合市場調研後綜合分析所得。
1．項目部所屬施工隊伍成本計算與控制標准
企業中標後，應據工程所在地實際情況，再次對工、料、機進行現場調查，並據切實可行的技術方案和內部《施工定額》及相關規定，按清單的工程數量據實算出實際的施工總價款，施工企業和項目經理部據此作為成本控制的基礎依據。據歷年工程統計，項目工程實施價款應小於預算價的2／3。
在實施總價款控制下，項目經理部可將工程具體劃分落實，使施工隊伍明確施工項目、工程數量、施工日期、執行單價、執行總價、責任人等內容，這樣可防止由於人為因素而產生的數量不清、執行價格混亂等問題。
項目部的施工配鎮穗費用一般可分解為自有施工隊伍與分包隊伍兩部分。
自有施工隊伍的費用主要包括工、料、機、其它費等，工、料、機的費用直接計入施工成本，機械使用費中的折舊費按規定提取上交企業。分包隊伍的施工費用一般是由項目經理部根據工程項目特徵依據中標價格情況，參照施工定額及市場價格調查等各方面因素，簽訂項目分包合同。
無論是自有施工隊伍，還是分包隊伍，都要在項目經理部的直接監控管理下，加強質量、進度和安全管理，並符合有關規定要求。項目經理部根據各施工隊完成的實際工程量按實施執行價格計量撥付工程價款。一般來說，撥付給分包單位的工程進%考試大%度款要低於其實際工程進度，並扣留質量保證金，待維修期滿後可結帳付清餘款。
2．項目部本級機構開支計算與控制標准
項目經理部機構開支費用主要根據工程項目大小、項目部人員的組成情況綜合考慮。一般來說，項目經理部是針對某一工程項目而設置的臨時性施工組織管理機構，一般隨工程項目的完成而解體。因此，項目經培卜理部的設置要力求精幹高效，這樣才有利於項目經理部效益的提高。
項目部本級機構開支的費用主要包含間接費和管理費兩部分。間接費主要包括項目部工作人員工資、福利費、勞動保護費、辦公費、差旅交通費等；管理費主要有業務招待費、會議費、教育經費等。
目前，企業對項目經理部一般採取「據實預算（如人員工資）和重點開支項目指標控制（如差旅費、辦公費、招待費等）與總體開支指標（目前一般應控制在預算價的2％～4％內）控制」相結合原則來審定控制項目部本級可開支的費用，一般情況下不得突破。
上述兩部分費用構成了項目部責任成本。從大量公路工程施工預算編制結果統計分析以及近年來許多項目工程施工實踐，項目經理部的責任成本一般應控制在項目工程預算價的70％以內。這個比例，一方面為企業對項目工程成本分解提供控制依據，另一方面，也為施工企業領導在項目工程成本管理工作中提供宏觀考核、分析、控制的計算參數。
二、項目部上級機構成本
項目部上級機構成本是指項目部分攤給上級機構的各種管理費與稅金。
上級機構管理費主要指項目部以上的各上級機構，為組織施工生產經營活動所發生的各種管理費用，主要包括管理人員基本工資、工資性津貼、職工福利費、差旅交通費、辦公費、職工教育經費、業務招待費等各項費用。
上級機構管理費用，一般根據上級機構設置情況及人員組成情況而定。目前，企業一般都是根據歷年費用開支情況，進行數理統計後逐級約定費額並按規定要求上交。一般約占項目工程中標價的6％～8％。
稅金按投標實價計入的數額提取後，由企業統一掌握交納，是成本的一個組成部分。
綜上所知，我們將項目工程成%考試大%本分解成以上兩大部分，可分別由項目經理部和項目經理部上級機構（企業）來掌握控制，項目部在責任成本限額內組織施工，企業對項目部進行全過程的監控管理，指導項目經理部在責任成本費額之內完成項目施工任務，企業對自身的各項管理費用開支必須進行有效的控制，最大限度地降低上級機構成本費用。
如某施工企業，中標承攬一個公路施工項目，中標價為4000萬元，中標降價率為25％，則預算價為5333．3萬元。企業為此組建了一個高效精乾的項目經理部，要求項目經理部按中標價的18％作為上交上級費用，剩餘部分作為項目施工責任目標成本，由項目經理部負責完成這項施工任務。
對此工程項目，可作如下對比分析：
預算價＝5333．33萬元
投標降價率25％
中標價＝4000萬元
企業提取上級費用＝4000×18％＝720萬元
項目部責任成本＝4000－720＝3280萬元
如某企業對這個項目進行正確成本分解，則可做出以下計算
預算價＝5333．33萬元
投標降價率25％
中標價＝4000萬元
項目部責任成本＝5333．33×70％＝3733．33萬元
上級費用＝4000－3733．33＝266．67萬元
對比分析可以看出，項目經理部責任成本在正常情況下應為3733．33萬元，而現在企業實際只撥給項目經理部3280萬元。可以說，企業少給了項目部453．33萬元，企業實際提取了上級費用720萬元，而按正確成本分析計算應為266．67萬元，企業多提了453．33萬元，可以計算出企業給項目部的3280萬元費用僅占預算價5333．33萬元的61．5％，這61．5％個百分點是難以保證工程施工直接費的，更何況項目經理部日常開支等費用。這實際上是侵佔了項目經理部的費用，是不合理的，如無其他的補救措施，項目經理部是無法完成項目施工任務的。
綜上所述，當企業中標一項工程後，一定要根據項目特徵及投標報價等各項因素，客觀實際地進行成本分解，首先應保證項目經理部責任成本（控制在預算價70％以內）這一塊，其餘才作為上交上級費用。一般來說，企業不能侵佔項目部責任成本費用，項目經理部也不能侵佔上級費用和利潤，這樣，既可確保項目施工任務的圓滿完成，又能取得良好的經濟效益。
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『貳』 怎樣做好工程項目責任成本管理
怎樣做好工程項目責任成本管理
目前，建築施工行業推行項目法施工和責任成本管理比較廣泛，但管理水平參差不起，難以適應企業內部管理的需要，更難以促進企業經營管理水平的提高。那麼，我們怎樣做好工程項目責任成本管理呢?下面由我為大家分享相關知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
1.明確工程項目責任成本管理的內涵和優點
工程項目的責任成本也就是項目的目標成本，即項目部對企業簽定的經濟承包合同規定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標：
合同價-企業上交經濟指標-稅金-項目盈利指標=項目目標成本
工程項目責任成本管理是按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部的各個責任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個項目組織各個責任層次的目標成本。項目責任成本實施全過程管理，由各個責任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，及時採取措施減小偏差，從而對整個工程項目進行動態的成本管理和控制。
責任成本管理具有如下的優點：
1.1可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念，克服那種只管幹不管算，重完成產量不重視資源投入，重產量不重視效益的現象，扭轉要我算變成我要算，增產節約，不斷提高經濟效益;
1.1可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念，克服那種只管幹不管算，重完成產量不重視資源投入，重產量不重視效益的現象，扭轉要我算變成我要算，增產節約，不斷提高經濟效益;
1.3可以調動全體職工的積極性，提高工作效率，降低施工成本中的工費成本。
2.明確項目法施工過程中公司和項目經理部的成本管理責任
2.1公司的成本管理責任
2.1.1健全成本管理制度，完善責任成本管理和項目承包辦法。
2.1.2編制科學、合理的責任成本預算，為責任成本核算創造良好的前提條件。
2.1.3制定切實可行的辦法，搞好項目責任成本預算的過程式控制制，確保責任成本核算工作的開展。
2.1.4督促項目部搞好責任成本核算，為評價責任中心業績和兌現經濟利益提供可靠依據。
2.1.5認真搞好任務量的計量和驗收，准確計算責任中心的責任業績。
2.1.6正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心改善生產管理，並為下期編制責任預算提供指導。
2.1.6正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心改善生產管理，並為下期編制責任預算提供指導。
2.2項目部的成本管理責任
2.2.1按照公司要求和責任成本核算的原則，在公司編制的責任預算基礎上，制定各道工序乃至每一項工作的責任單價，劃清責任范圍，合理進行職工收入非配，充分調動廣大職工的生產積極性。科學組織施工，提高勞動生產率。
2.2.2積極採用新技術、新工藝，組織定額施工，提高勞動生產率和工程質量，搞好安全生產;嚴格執行限額領料制度，節約原材料;在保證工程質量的前提下，積極開展材料的修舊利廢回收利用工作，降低工程成本。
2.2.3及時檢查責任預算的執行情況，隨時做好記錄，並針對存在的問題，及時採取有效措施予以解決，同時上報公司有關部門，提出改進意見。
2.2.4加強成本的過程式控制制，按工號正確歸集和計算責任成本，按時編報驗工計價和財務決算，搞好成本分析，並及時上報公司有關部門。
3.編制科學合理的責任成本預算，為責任成本核算創造良好的前提條件
責任成本預算，是責任中心計算收入的標准和努力目標，是責任成本支出的最高限額，是考核、評價責任中心的依據，亦是兌現經濟利益的依據。責任預算編制的是否合理，決定著核算工作的成敗，這是責任成本核算的關鍵。它要求技術、材料、財務、預算、設備、勞資等部門協同一致、密切配合，從工天、材料、電力、機械台班等責任單價的制定，到間接費費率、單位工程或工序工程數量的確定，均要經過全面細致的考慮、認真深入地調查和科學精確地測算。責任成本預算一經確定，除非有明顯的不合理因素，一般不再變動。但對國家和上級調整職工工資、增加各種補貼等政策性變化，上一層次責任中心應對所屬責任中心的.責任預算及時進行調整。經綜合考慮地質、氣候、施工條件、施工期限、施工工藝和業主要求的其他變更等因素，對責任預算作出適當調整，並下達相應的成本降低率後予以確定。
4.搞好責任成本預算執行過程式控制制，確保責任成本核算工作的開展
項目部在公司完成對其責任預算的編制以後，必須對責任預算的執行過程進行控制，以便於開展責任核算和對責任預算的執行情況進行評價與考核，最終確保責任成本核算的順利完成。
4.1人工費的控制
對職工和民工的工資，由於工天的責任單價已經確定，人工費完全由其完成合格工程數量的多少來決定，定額人工費全部一次發給職工和民工，項目部以下的責任中心不積留工資，也不準超發定額人工費。
4.2材料費的控制
各層次責任中心負責許可權內采購材料的成本差異，即根據公司和項目部的采購許可權，分別負擔責任預算與實際成本中的料差。
若有追加計劃，必須經過技術部門復核，主管領導批准方可供料，使項目部的材料物資在總量范圍內統籌使用。
4.3機械使用費的控制
各責任中心使用設備實行內部租賃制定，未經批准私自租用外部設備，要給予相應經濟處罰。項目部應對機械使用費進行分解承包。
4.4其他直接費的控制
項目部對水電汽等的使用應嚴格控制，減少浪費。公司機關要嚴格控制監督項目部的使用情況，按季節和人數及施工地點核定項目部的消耗定額及用水電汽等總量，行辦部門建立輔助台賬，進行總量或總額控制，項目部要嚴格按消耗定額進行管理。
對於施工機構搬遷費和臨時設施修建費，項目部應本著合理、節約的原則，控制該項費用支出。
4.5間接費用的控制
除必須的現場管理人員和核算人員外，要嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產和工具、用具管理，辦公費和差旅費實行指標控制。間接費出現超支，其超支額要全部從責任中心的定額人工費中扣除，間接費節約，按照節約額的80%左右獎勵給責任中心。
5.認真搞好項目部責任成本核算，為評價責任中心業績和兌現經濟利益提供可靠依據
責任成本的核算，與預算的口徑必須一致。首先要將各責任中心當期發生的可控成本歸集起來，計算出本責任中心的實際成本，然後將實際成本與責任成本進行比較，計算出本期的責任利潤或責任虧損，並進行核算和會計處理，最後根據上述計算結果，編制業績報告。項目部的責任成本主要包括各責任中心(班組)發生的責任成本之和加上項目部的間接費用。在具體核算過程中，應注意掌握以下幾個問題的適度原則：
5.1在人工費的歸集過程中，如有推遲發放民工工費的情況，應預先暫估入帳。民工工費可分為三種情況，即公司已批復、已報公司待審批和待結算，其中：已報公司待審批和待結算的民工工費，應由定額、技術部門編制應付分包工程價款計算單，經項目經理審批後，作為暫估應付工程款入帳，待結算後進行調整，嚴禁核算期未有漏算民工費現象的發生。
5.2在材料費的歸集過程中：(1)對未提帳單材料，必須由材料人員暫估真收入帳，在暫估應付購貨款中核算。(2)對已支未用的材料，要做好“假退料”手續。(3)對於周轉材料租賃，應加強驗收，在交接單上註明數量和質量，用完後及時會送。
5.3在機械費的歸集過程中，要對機械設備的使用做好運轉記錄，在費用的結算中，可比照周轉料的結算方式辦理。
6.認真搞好任務量的計量和驗收，准確計算責任中心的責任業績
對責任中心(項目部)完成的任務量進行計量和驗收，是為了准確地計算責任中心的責任業績，是考核和評價責任中心責任成果、給責任中心兌現經濟利益的依據。在進行這項工作時，要堅持暗器驗收、准確計量、責任分明的原則;驗收的內容，主要是責任中心所完成工程的數量和質量。工程質量的驗收，按照工程項目的質量標准和規范進行;工程數量的驗收，按照責任中心實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。任務量的驗收採用驗工計價單的方式按季度進行。
7.正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心提高生產管理水平，並為下期編制責任預算提供信息
公司要定期對項目部的責任成果進行考核與評價，根據各責任中心編制的業績報告，結合任務量驗收情況，對責任中心責任預算的執行情況、責任中心人員的收入情況等，進行分析和評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，並據此給責任中心兌現經濟利益，以利於進一步加強管理，改進工作，提高企業經濟效益。對責任中心的責任成果進行考核與評價，還可為編制下期責任預算提供依據，使企業責任預算的編制更加科學合理。
對責任中心的責任成果進行考核與評價，首先必須分析器責任預算完成情況，就是對責任中心的責任預算和責任成本的差異即責任盈虧進行綜合分析。重點分析對責任盈虧影響較大的差異，將這部分差異分為有利差異和不利差異。通過分析不利差異，從中找出存在問題的原因，以便對症下葯，予以解決。分析有利差異，從中總結出成功的經驗，為全面提高企業經濟效益打下基礎。在分析過程中，要對各種差異的產生進行辯證地分析和評價，並注重分析看似不利差異實為有利差異、看似有利差異實為不利因素的現象，去偽存真，真正達到分析的目的。
8.及時落實經濟利益的兌現工作，保證責任成本核算深入進行
經濟利益兌現是責任成本核算工作的最後一項工作，也是責任成本核算工作能否進行下去的關鍵。為了調動廣大職工的生產積極性，提高職工的責任心，按照責、權、利相當的原則，認真及時地做好經濟利益兌現工作，公平、合理地兌現責任中心的經濟利益。責任中心的經濟利益包括：責任中心人員的工資，責任中心節約各項費用應當提取的獎金，責任中心提前竣工應當提取的提前竣工獎，責任中心所完成工程質量優良應當取得的質量獎，以及安全生產應當取得的安全獎等。與此相反，如果責任中心出現成本超支、延誤工期、工程質量不符合標准、發生事故等，則應當從責任中心的人工費中予以扣除。
建築市場的競爭日趨激烈，特別是又遇到當前金融危機的情況下，建築施工企業必須提高管理水平，加強經濟核算，努力控製成本，以低成本、短工期、高質量贏得利潤，在施工項目中採用適合市場經濟的責任成本管理方法，使企業在競爭中求得生存和發展。
;『叄』 什麼是責任目標成本
責任目標成本是一種企業管理的核心概念，它指的是企業在生產經營過程中，根據內部責任單位或個人的職責與任務所設定的、預期需要達成的成本目標。
以下是關於責任目標成本的詳細解釋：
1. 定義與重要性：責任目標成本是企業為實現其經營目標，按照內部經濟責任制的要求，對各個責任單位或個人所規定的成本指標。它是企業成本控制的核心內容之一，對於企業的經濟效益和長期發展具有重要意義。通過設定責任目標成本，企業能夠明確各部門乃至個人的成本責任，從而實現有效的成本控制和成本管理。
2. 制定過程：責任目標成本的制定通常基於市場情況、行業數據、企業歷史成本數據以及未來發展戰略等多個因素的綜合考量。這一過程涉及到對企業生產經營全過程的深入分析，包括產品設計、生產流程、材料采購、銷售等環節的成本評估。同時，還需要考慮企業內部各部門的協同作用以及外部市場環境的變化。
3. 實施與監控：責任目標成本不僅僅是一個目標設定，更重要的是它的實施與監控。企業需要對實際成本進行定期跟蹤，將其與責任目標成本進行對比，分析差異產生的原因，並採取相應措施進行調整。這不僅要求企業有完善的成本核算體系，還需要有高效的信息管理系統來支持數據的收集與分析。
總之，責任目標成本是企業進行成本控制和管理的關鍵手段。通過設定明確的目標成本，並對其進行有效的實施與監控，企業能夠更好地控製成本、提高經濟效益，從而實現可持續發展。
『肆』 目標成本分解的什麼是目標成本分解
目標成本分解是指將綜合平衡並得到全體職工認可後的總體目標成本值進行分解，落實到企業內部各產品、各單位、各部門的過程，目的在於明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。目標成本的分解是目標成本預測的最終結果及其目的，分解目標成本時應結合企業的實際狀況進行。通常可以首先將總體目標成本分解到各種產品，然後再將各產品的目標成本分解到各車間或工序。
『伍』 企業如何進行目標成本分解
企業如何進行目標成本分解有哪些？下面中達咨詢為您簡單介紹一下，以供參考。
目標成本的分解是指將企業總體的目標成本值進行分解，將其落實到企業內部各單位、各部門的過程，目的在於明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。分解目標成本時應結合企業的實際情況進行。通常可以先將總體目標成本分解到各種產品，然後再將各產品的目標成本分解到各車間或工序。
一、企業總體目標成本的分解
如果某企業屬於多品種生產企業，在這種情況下，應先將企業總體目標成本分解為各產品的目標成本，分解方法有以下兩種：
1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法
此法在確定每種產品目標銷售利潤率的基礎上，倒推每種產品的目標成本，最終將各產品目標成本的合計值與企業總體目標成本進行比較並綜合平衡，進而確定每種產品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本並未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產品的自身盈利狀況出發，直接與企業總體目標成本進行比較，無論是企業的總體目標成本還是各產品的目標成本均可採用「倒扣法」予以確定，計算公式如下：
企業總體目標成本或每種產品的目標成本=預計銷售收入－應繳稅金－目標利潤其中：目標利潤=預計銷售收入×目標銷售利潤率需要指出的是，這里的目標銷售利潤率實務中常常按產品銷售雹頌利潤率計算；另外，實務中各產品的目標銷售利潤率可能高於或低於企業總體的目標銷售利潤率，但只要以此推算的各產品的目標成本合計值等於或低於按總體推算的目標成本即可。否則，各產品就需要反復綜合平衡，直到具有實現總體目標成本的可能為止。還需要注意的是，目標利潤的確定方法很多，既可以以目標銷售利潤率確定，也可以利用目標資產利潤率或目標成本利潤率等確定，從實際的應用來看，多採用目標銷售利潤率，故本文僅以目標銷售利潤率為例進行說明。
［例1］假設某企業生產甲、乙兩種產品。預計甲產品的銷售量為5000件，單價為600元，預計應繳的流轉稅（包括消費稅、城建稅和教育費附加）為360600元；乙產品的預計銷售量為3000件，單價為400元，應雹蔽繳的流轉稅（包括城建稅和教育費附加）為10200元。該企業以同行業先進的銷售利潤率為標准確定目標利潤，假定同行業先進的銷售利潤率為20%。要求：預測該企業的總體目標成本，並說明如果該企業結合實際確定的甲產品的目標銷售利潤率為23%，乙產品的目標銷售利潤率為18%，在這種情況下，該企業規定的總體目標成本是否合理？
依題意，則：
企業總體的目標成本=（5000×600＋3000×400）－（360600＋10200）－（5000×600＋3000×400）×20%=2989200（元）
甲產品目標成本=5000×600－360600－5000×600×23%=1949400（元）
乙產品目標成本=3000×40－10200－3000×400×18%=973800（元）
總體目標成本=1949400＋973800=2923200（元）＜2989200（元）
說明：雖然各產品自身的銷售利潤率與同行業先進的銷售利潤率不一致，但以此測算的總體目標成本為2923200元，低於企業規定的總體目標成本，因此該企業規定的總體目標成本合理，應將各產品目標成本的預計值納入計劃。
2、與基期盈利水平直接掛鉤分解法
實踐中，企業常常與基期的銷售利潤率或資金利潤率直接掛鉤來確定計劃期的目標盈利水平，以此確定的目標成本較上一種方法更具有普遍適用性。此法在調整基期盈利水平的基礎上，先確定企業計劃期總體的目標銷售利潤率，然後將其分解到各產品，進而利用「倒扣法」確定企業總體的目標成本以及各產品的目標成本。它的理論依據是，目標利潤決定目標成本，只要各產品加權平均的銷售利潤率大於或等於計劃期企業總體的目標銷售利潤率，就可以實現企業的目標成本規劃。實際應用中，根據各產品目標銷售利潤率是否隨企業總體盈利水平同比例變化，具體又可分為以下兩種情況：
（1）各產品目標銷售利潤率隨企業總體盈利水平同比例變化
如果企業要求各產品的目標銷售利潤率隨企業總體的目標銷售利潤率同比例增減變化，在這種情況下的具體計算步驟如下：
①按計劃期的銷售比重調整基期銷售利潤率，公式為：
按計劃源肆鄭比重確定的基期加權平均銷售利潤率=Σ某產品基期銷售利潤率×該產品計劃期的銷售比重
②根據總體規劃確定企業計劃期總體的目標銷售利潤率以及計劃期的利潤預計完成百分比，計算公式分別為：
計劃期目標銷售利潤率=按計劃比重確定的基期加權平均銷售利潤率＋計劃期銷售利潤率的預計增長百分比計劃期目標利潤預計完成百分比=計劃期目標銷售利潤率／按計劃銷售比重確定的基期加權平均銷售利潤率
③確定各種產品的目標銷售利潤率，計算公式為：
某產品目標銷售利潤率=該產品的基期銷售利潤率×計劃期目標利潤預計完成百分比
④利用「倒扣法」即可確定企業總體的目標成本以及各產品的目標成本。
［例2］假設某企業生產A、B、C三種產品，上年三種產品的銷售利潤率分別為20%、10%、15%，計劃期要求銷售利潤率增長2%，預計銷售收入分別為50萬元、30萬元、20萬元，銷售稅金分別為5萬元、3萬元、2萬元。要求：確定企業總體的目標成本和各產品的目標成本。
依題意編制的目標成本計算分析表如表1所示。
驗算：225%×50%＋11.25%×30%＋16.875%×20%=18%
（2）各產品目標銷售利潤率不隨企業總體盈利水平同比例變化實務中，各產品的目標銷售利潤率常常結合自身實際狀況變動，而不隨企業總體盈利水平同比例變化，在這種情況下，只要各產品的加權平均銷售利潤率大於或等於計劃期總體的目標銷售利潤率即可。
［例3］沿用例2已知資料，假定A產品的目標銷售利潤率為24%，B產品的目標銷售利潤率維持上年的水平不變，C產品的目標銷售利潤率為17%.要求：確定企業總體的目標成本和各產品的目標成本。
依據題意，則
企業加權平均的銷售利潤率=24%×50%＋10%×30%＋17%×20%=18.4%＞18%企業總體目標成本=72（萬元）
A產品目標成本=50－5－50×24%=33（萬元）
B產品目標成本=30－3－30×10%=24（萬元）
C產品目標成本=20－2－20×17%=14.6（萬元）
由於33＋24＋14.6=71.6（萬元）＜72（萬元），因此該企業能完成預計的總體目標成本。
二、各產品目標成本的分解
在將企業總體目標成本分解到各產品的基礎上，還需將各產品的目標成本結合企業的生產工藝過程、組織體系和各項費用的發生情況等繼續分解，主要有以下幾種分解方式：
1、按產品組成分解
如果企業屬於裝配式復雜生產企業，其產品由各種零部件裝配而成，對這類企業應按照產品的組成或稱結構，利用功能評價系數或歷史成本構成百分比將產品目標成本分解為各零件或部件的目標成本。
（1）利用功能評價系數分解產品目標成本。
功能評價系數反映產品功能的程度，是產品價值分析中不可缺少的內容。產品功能與產品成本密切相連，通常，功能多、質量好的產品，成本就高一些；反之，成本就低一些。功能評價系數常常採用評分法予以確定，即將各個零部件的功能—一進行對比並打分，重要的打一分，次要的打0分。功能評價系數是某一零部件得分與全部零部件得分合計的比值。計算公式如下：
功能評價系數=某一零部件得分/全部零部件得分合計依據功能評價系數可以將產品目標成本分解為零部件的目標成本。
（2）利用歷史成本構成百分比分解產品目標成本。
歷史成本構成百分比是指依據歷史成本資料計算的各零部件成本占產品總成本的比重。分解目標成本時，企業可結合計劃期各零部件材質、復雜程度等的實際變動情況調整該百分比，然後根據調整後的歷史成本構成百分比將產品目標成本分解到各零部件。
按歷史成本構成百分比分解是產品目標成本最基本的分解方法，但從成本真實性的角度來看，按功能評價系數分解的產品目標成本更能真實地反映各零部件的成本，從而使各零部件的成本保持在合理的目標成本水平上。
2、按產品製造過程分解
如果企業屬於連續式復雜生產企業，其產品經過許多相互聯系的加工步驟，前一步驟生產出來的半成品是後一加工步驟的加工對象，最終形成產成品。對這類企業應按照產品成本形成的逆方向，由確定的產成品目標成本依次倒推各步驟的半成品目標成本，即根據各步驟半成品的成本項目佔全部成本比重的歷史資料並經過調整，還原已確定的產品目標成本，從而將產成品目標成本分解為半成品的目標成本。
［例5］某企業生產的A產品符合連續式復雜生產工藝特點，順次經過甲、乙、丙三個工序的連續加工，之後形成產成品。假定該企業測算的A產品的目標成本為120000元，該企業各步驟成本項目並經過調整後的資料如表3所示。要求：將目標成本分解為各步驟的半成品成本並確定相應步驟的目標成本項目。
說明：由於該企業屬於連續式復雜生產企業，由其產品的加工工藝特點所決定，第二工序的半成品目標成本是108000元，第一工序的半成品目標成本是91800元；另外，該表還反映出不同工序各成本項目的目標成本構成情況，這樣有利於實際中進行成本項目的分析與控制。
3、按產品成本項目構成分解
如果企業生產的產品屬於新產品，在利用「倒扣法」測算出新產品的目標成本的基礎上，還需根據設計工藝所確定的技術定額，確定各成本項目及其所佔成本總額的比重，並以此來分解目標成本。即首先按設計方案規定的產品所耗用各種原材料的消耗定額和計劃單價，確定產品的直接材料成本；按設計方案規定的產品工時定額和計劃小時工資率，確定產品的直接工資成本；按產品工時定額和各項費用的計劃小時費用率，確定製造費用成本；然後就可以根據各成本項目占總成本的比重分解目標成本。
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『陸』 請問責任成本是什麼怎麼樣做好責任成本的管理呢
責任成本的按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。就是按照誰負責，誰負擔的原則，責任成本是以責任中心為對象進行歸集的有關可控成本，不可控成本不負責。它的核心是責任。
一、完善責任體系，深化成本管理
根據施工企業工程項目特點，工程項目一般是通過公司投標後進入的，因此，工程造價的構成和發生成本的區域就不同，建立應以工程項目部及職能部門等為責任中心，以可控成本為對象的管理體系是非常必要的。
(一)按照責任成本的原則，建立和完善項目施工目標成本管理體系，主要有兩個方面：1、圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制；2、合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。
(二)深化項目管理環節，加大管理力度，採取措施，使責任成本落實到實處應加強項目經費環節中的管理、項目資金使用環節中的管理和施工環節過程中的成本控制。
二、完善成本分析制度
(1)項目要加強和深化成本分析，建立成本分析制度，通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性以便對責任成本措施管理考核，對預算成本和責任成本降低計劃完成情況作出評價，以提高成本管理水平。(2)定期進行全面分析，建立以每月成本核算為基礎，每季度對成本費用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本費用分析責任制，在項目經理的領導下，財務、計劃、施工技術、保障、辦公室等相關部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。(4)建立成本分析信息庫，以便對本期預算執行情況落實責任、進行評價與考核，為下期預算的編制提供有關信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料提供。
三、工程項目完工後責任成本情況考核
在單項工程項目完工後應給予責任成本實施成果考核並注意有關問題：
(一)責任成本的成果要給予考核和評價。結合施工項目責任預算分析所核定的工程量進行驗收，本著公平合理的原則，對責任預算執行情況，人員收入，工程產品中的安全、質量給於綜合性評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，並據此給每個責任成本中心兌現經濟效益，以有利於進一步加強管理，改進工作，提高項目經濟效益。通過對責任成果的考核與評價，可以為編制下期責任預算提供依據，從而使項目能編制出更加科學、更加合理的責任預算，推進項目責任成本預算在工程項目管理中的重要地位。
(二)單項工程項目完工後應注意的幾個問題：(1)項目工程收入是否從業主那裡得到確認，沒有得到業主承認有效憑證不能記收入，在建工程、預提和待攤不能留余額，應全部列入成本。及時核對業主間的往來，對預收和應收工程款應與甲方核對一致，防止在預收、應收或在建工程隱藏問題，造成成本不實或留下遺留問題。(2)各種材料消耗做到完工料清。對沒有用完的材料，有項目部作價處理沖減成本。無法處理的，應由項目部承擔項目成本，不得以賬面數移交下一個項目。(3)對分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成總價款、已付數、代墊付款、應付賬款，對超付合同價款的必須查明原因，落實責任。(4)清理各種往來款項，分清性質處理。通過以上措施做到項目成本的完整性和真實性，以便對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同進行獎罰。
四、完善責任成本管理工作
（1）改革成本管理機構和管理職能。項目設立要圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責「責任成本管理中心」全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統工作有效地管理和控制機制及管理職能。
（2）建立健全成本管理的基礎工作。如何切實成本管理工作，還需要扎扎實實的作好大量工作，通過成本管理工作總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立賬簿、憑證報表和分析資料。
（3）工程項目主管會計實行委派制。工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務人員受項目主管直接領導或聘用，可能受項目利益驅動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。
（4）提高財會人員業務素質。推行責任成本核算管理、與財務人員業務素質高、決策能力強的財務隊伍是分不開的，因此，在項目管理中，財會人員在經營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓，提高財會人員的素質以適應進一步、完善和加強責任成本核算管理的需要。
『柒』 什麼是責任成本制度其基本內容是什麼
責任成本制度是指將日常生產經營過程中發生的成本，按照其發生的原因和責任歸屬，確定相應的責任部門或個人。
責任成本制度是在企業內部劃分責任中心，根據經營決策控制目標進行成本分解，按照責任歸集和報告成本信息，評價和考核成本控制業績的一種企業內部控制制度。它主要包括合理劃分責任中心、編制責任預算、建立和健全數據系統、評價和考核工作業績四個方面的內容。
1．合理劃分責任成本中心，明確各自的成本責任和許可權。將企業內部各單位劃分為若干分工明確、權責范圍清楚的責任中心，對各責任中心規定成本控制權，並能考核成本管理業績。各責任層次的劃分，應該與企業的組織機構、產品形成的工藝流程相適應，使製造成本在發生的各個環節均處於受控狀態。
2．對總體目標進行責任分解，正確編制各責任中心的責任預算。企業為了保證完成生產經營總體目標和成本控制目標，必須將其按責任中心層層分解落實，編制各責任中心的責任預算。責任預算是考核各責任中心責任行為的主要依據，也是各責任中心自我控制的基本標准。
3．建立和健全數據系統，以反映責任預算的執行情況。責任成本制度以各責任中心為對象建立一整套成本信息的日常記錄、計算、考核和評價責任預算執行情況的數據和指標體系，定期編制業績報告，使每一責任中心不僅有完善的記錄和報告制度，及時掌握預算的執行情況，而且通過實際數與預算數的對比，找出差異，分析原因，控制和調節各責任中心的經營活動，以保證企業預定目標的實現。
4．正確評價和考核工作業績。根據責任信息記錄編制的業績報告，全面分析和評價各個責任中心的工作績效，充分肯定各責任中心的成績，對偏離目標的差異進行責任分析，重點剖析不符合常規的關鍵性差異，並有針對性地制定修正措施，促進總體目標的實現。