⑴ 為什麼精益管理要從工廠擴展到全供應鏈
僅供參考：
關鍵字：從精益生產在到精益供應鏈發展
豐田汽車公司在成本管理方面的經驗為不同行業所借鑒。不久前，筆者與豐田通商（新加坡）公司負責汽車零部件和附件業務的部門經理趙軍民先生探討一個話題：日本的人工成本並不比歐美國家低，其資源成本也不會比歐美優越，可是日本車的價格怎麽可以比歐美車便宜那麽多？而且還賺錢不少？
關於成本的控制，如何降低成本，趙先生進一步介紹說，「豐田控製成本最厲害的一點，在於它不是單單從某一個方面去控制，而是對整個供應鏈的所有環節加以控制。例如，很多企業常通過控制員工工資降低成本，然而，人工成本在整個成本鏈中所佔的比例非常低。即使有些企業里員工工資的比例可以高達總體成本的10%，如果每個員工的工資降低5%，總體成本也只能降低0.5%。然而，如果整個供應鏈的每個環節降低5%，那麽總體成本也就降低了5%。那就是非常了不起的結果了。」
精益生產
著名的精益生產方式是上個世紀80年代豐田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。但隨著時間的推移，豐田公司不斷用新的內容來充實這個生產方式。
全球車身生產線(GBL)被許多人認為是豐田盈利的秘密武器。它不僅能夠使豐田實現全球生產設備、生產工藝流程、質量管理三個標準的統一，而且還能夠根據不同國家巿場需求的變化，適量安排生產，減少庫存，節省開支。這條生產線最被人稱道的優點就是，能夠最大限度地減少成本，提高收益。在這條生產線上，可以進行8種車型的生產，而且安裝成本比原來減少50%，改裝生產新車型的成本也減少70%，為豐田節約了大量的成本。
隨後，豐田提出了CCC21（21世紀成本競爭構造）計劃，計劃把新車型的關鍵零部件成本削減30%。
有一個例子被媒體廣為宣傳：豐田的設計師深入研究了大多數汽車的車門把手，通過和供應商合作，他們把這些把手上的零件從34個減少到5個，結果采購成本節約了40%。而且，安裝只需3秒，節約了75%的時間。
此外，日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離大約為95公里，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離大約為180公里，而通用公司則將近700公里。近距離很大程度上降低了物流成本，成為日本汽車公司供應鏈管理上的一大優勢。
供應鏈成本分析的重點分布於四個區域：
第一個區域是產品和營銷網路的形成，涉及提供哪些產品和服務及選擇相關的合作夥伴等基本決策。
第二個區域是供應鏈中的產品設計，涉及交易成本、作業成本和部分直接成本。
第三個區域是生產網路的構建，主要指製造商與其供應商和代工夥伴之間的網路布局。
消滅浪費
豐田公司認為，企業在成本控制這道坎上，通過原料成本的控制是有限的，而且在鋼材、油價等各方面因素的綜合影響下，企業之間成本控制的差別不會很大。而在生產流程中杜絕浪費來控製成本，有巨大的發揮空間。
豐田一直把消滅浪費作為成本控制的有力武器。在豐田內部，浪費一般歸結為：過多、過早製造造成的浪費；直接導致庫存的浪費；質量問題造成的浪費；生產線上等待造成的浪費；對象搬運造成的浪費；加工造成的浪費；多餘動作造成的浪費。這些浪費主要發生在生產現場。
豐田剛開始實施「精益生產」的時候，當時汽車行業的老大是推崇規模經濟效應的福特。但是豐田的想法和福特完全不一樣，豐田看到的是一個更大的范圍。「擁有那麽多的庫存，需要人手去管理，或者必須在生產的某一環節中等待，這些都增加了成本。尤其如果客戶不需要的話，就會造成巨額浪費。」在豐田看來，單位成本低只是在生產領域。但是對整個公司的供應鏈來說，之後所付出的成本遠遠要高於規模經濟所節約的成本。
事實也證明，豐田「精益生產」使其超越福特成為世界第二大汽車廠商。目前雖然豐田產量還未能趕上通用，但利潤卻已經是通用汽車的10倍。
步入21世紀，當歐美汽車製造商紛紛嘗試「以兼並重組增實力」的強攻戰術推進全球戰略時，豐田卻反其道而行之，推出「CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）」，在設計、生產、采購和固定費用四個方面推行「大規模壓縮成本運動」。這個計劃實際上還是繼續秉承豐田汽車賴以發展的精益生產方式理念。
回到起點
當別的公司還在苦思如何像豐田那樣節約生產成本時，這家全球第二大汽車生產商自己又發起了一輪挑戰極限的戰役。只是這次，豐田新的管理層已不滿足於細枝末節的修補，他們要對節約成本的舊戰略進行顛覆性革命，以應對不斷飆升的原材料價格。
不久前，一個代號為「VI」、取意為「價值創新」（Value Innovation）的計劃在豐田領導層腦海中顯現雛形。雖然具體策略還未公之於眾，但國外媒體披露，豐田這次將著眼於在汽車零部件的開發和生產上另闢蹊徑，用一套和以往完全不同的方式節約成本。舉例來說，未來豐田可能會把某些零部件鑄造成模型成批生產，而不再像當前這樣在每個零件的生產工藝上做文章。
「在既定戰略的指導下，公司在節約成本方面能作的努力已接近極限。」豐田負責生產控制和後勤保障的高級主管Mitsuo Kinoshita（木下）先生表示，「現在的豐田只有突破固有思維的局限。舉一個最簡單的例子，如果我們開發出不需要螺絲釘的汽車零件，那會怎樣？」
MitsuoKinoshita表示，在新戰略的指導下，豐田將要求它的工程師和供應商回到汽車開發的基本層面，尋找節約成本的新思路。豐田沒有為「VI」計劃設定任何商業目標，技術革新將最先反映在2007年以後出售的汽車上。
供應鏈決定的成本因素
一是直接成本，指生產每一單位產品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動力和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定。
二是作業成本，指管理產品生產及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結構而產生。
三是交易成本，包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。這些成本主要源自公司與供應鏈上其它合作夥伴所進行的相互交流。
⑵ 各國家汽車的優缺點
任何車系任何品牌乃至於任何車型都有優點和不足，存在即合理，只不過是側重點和產品策略取向罷了，這個問題上沒必要錙銖必較上綱上線。就像德系車豪華質感高級感和美系動力怪獸霸氣設計一樣，日系車也有自己的專屬「代名詞」，燃油經濟性、質量穩定性、舒適性和綜合使用成本均表現優異，省心省油省錢，大小毛病都很少，耐用耐久性和保值出色，且維修保養和零配件費用相對低廉，也正是因為做到了這些才有了今天的一線地位。
⑶ 為什麼豐田等日本車「皮薄不易壞」
日本汽車的特點:「薄皮」但不容易破碎。許多車主都知道日本汽車一撞容易壞。然而，只要沒有外部影響，日本車就不太可能被撞壞。為什麼呢？
這是日本製造業的特點，精細、極端、細節控制。一輛汽車有數萬個零件。質量問題可能發生在零件製造、零件裝配和汽車裝配過程中。因此很難保證汽車沒有問題。在日本汽車中，豐田雷克薩斯豪華車的故障率最低。豐田准備開發這款新品牌汽車時，它的立場非常明確，集中所有豐田質量控制技術打造一款零故障的高端汽車。事實也證明，雷克薩斯確實是當今世界上故障率最低的汽車。
日本汽車的質量成本關系非常好，關鍵是它使用很少的材料來實現相同的功能。已經達到了最好的性價比。精巧地找出如何減少材料，並精細地控制質量。
⑷ 日本汽車產業的特點
日本汽車產業的特點主要體現在技術創新、質量控制、精益生產以及全球化布局等方面。
首先，日本汽車產業以技術創新而聞名於世。日本的汽車製造商一直致力於研發新技術，以提高汽車的性能、燃油效率和安全性。例如，豐田的混合動力技術、本田的地球夢發動機技術以及日產的自動駕駛技術等，都是日本汽車產業技術創新的典型代表。這些技術的應用不僅提升了日本汽車的競爭力，也推動了全球汽車產業的發展。
其次，日本汽車產業在質量控制方面有著嚴格的標准和流程。日本的汽車製造商注重從零部件到整車的每一個環節的質量控制，通過精細化的管理和嚴格的質量檢測，確保每一輛汽車都達到高品質的標准。這種對質量的追求使得日本汽車在全球市場上贏得了良好的口碑和信譽。
再者，精益生產也是日本汽車產業的一大特點。精益生產是一種追求高效、低耗、靈活和高質量的生產方式，它強調通過消除浪費、持續改進和團隊合作來提高生產效率。日本的汽車製造商如豐田、本田等，都是精益生產方式的典範。它們通過實施精益生產，不僅提高了生產效率，也降低了成本，從而在全球市場上取得了競爭優勢。
最後，日本汽車產業的全球化布局也十分成功。日本的汽車製造商積極開拓海外市場，通過建立全球生產網路、銷售網路和研發網路，實現了資源的優化配置和市場的快速響應。例如，豐田、本田和日產等日本汽車製造商在全球各地都設有生產基地和銷售機構，為全球消費者提供多樣化的汽車產品和服務。這種全球化布局使得日本汽車產業能夠在全球范圍內抓住市場機遇，應對各種挑戰。