㈠ 哇哈哈的成本領先戰略有哪些
無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產製造、市場推廣等）到輔助價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。
一、「總成本領先戰略」根植於企業精神
就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的准則。
校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語「「勵精圖治、艱苦奮斗」則是企業的總成本領先戰略的形象表述。 與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。
位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶後先生本人是身體力行十六字方針的典範，更是「艱苦奮斗」的典範，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、鹹菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….
「跟我做」，有什麼樣的領導，就有什麼樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。
以下關於「艱苦奮斗」的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：
艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌鬥志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦幹，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……
「思想決定態度，態度決定行動」，「艱苦奮斗」的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。
二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略
價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本競爭優勢，則必須在成本控制方面優於主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方麵塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。
在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。
然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。
戰略及營銷的無窮奧妙，在於把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。
養生堂雖然以「差異化」贏得業內專家得齊聲喝彩，並被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的「十佳企業」之一，然而因為其總裁鍾睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的「差異化」戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。
（一） 娃哈哈生產製造中的低成本
追求生產設備高效化，追求後向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。
飲料屬於「設備製造型」產業，換言之，飲料的生產設備的能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。
瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高於娃哈哈。
同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本製造優勢。
可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本製造上的確難以與娃哈哈匹敵。
「除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造」，這種堅持自己一條龍生產製造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造製造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，後向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施「總成本領先戰略」塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。
生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本
「發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……」以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。
娃哈哈所特有的「二級管理，三極核算」以及「將成本控制量化到每個員工」近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有「艱苦奮斗」的企業精神，沒有「總成本領先」的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎麼可能堅持到現在，堅持到未來？
在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評「成本管理」之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：
娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易於儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，並保證干凈衛生，讓出行者方便食用。
小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多餘的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。
娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。
去除塑料蓋多餘成分，改變內置勺子形狀，現在每隻塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改善，不再會劃傷手指。
（二）、配送成本控制
飲料的產業特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出「銷地產」戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。
自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十餘年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。
「銷地產」是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。
在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控製成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。
「在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是『優化配送網路降低成本』」。
在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟體系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟體，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。
根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。
㈡ 現代企業營銷的六大定位是指什麼
1、產品定位：對產品的未來發展趨勢，以及產品的的發展空間都有明確的定位。
2、價格定位：針對市場材料，以及同類產品的價格，制定價格策略。
3、營銷目標定位：找到相應營銷客戶群，年齡，職業等有明確的定位。
4、營銷策略定位：找到營銷渠道，宣傳模式等。
5、營銷地區定位：
6、營銷哲學定位：找到與顧客相適應的思維模式。
㈢ 企業的一般競爭戰略有哪些
企業競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。成本領先戰略與差異化戰略為自我定位；集中化戰略為市場細分。在三種基本戰略中，成本領先戰略和差異化戰略是基本競爭戰略的基礎，它們是一對「對偶」的戰略。集中化戰略是將成本領先戰略和差異化戰略運用在一個特定的細分市場而已。
1、成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中成本領先者的戰略。
2、差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價；如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那麼擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。
3、集中化戰略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，採用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。
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應答時間：2021-01-28，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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