❶ 酒店的餐飲原料管理現狀及存在的問題應該如何改進
傳統的成本控制方法有預算控製法、制度控製法、主要消耗指標控製法、標准成本控製法等。在實踐中，利用計算機軟體技術的支持，藉助於計算機進行輔助計算，計算出原材料的有效利用率和銷售實際毛利率，利用定額成本與實際營業成本的差異來分析戰略成本管理的效績。筆者以為，單靠毛利率控製法是無法實現成本最優的，餐飲營業成本控制的關鍵是生產製作過程的控制，進貨價格的高低在很大程度上取決於廚師的選料，因此必須根據飲食製品的質量要求和配料用量標准，事先制定食(菜)譜，減少加工過程中的損耗浪費，有效控製成本。
餐飲管理者應根據加工過程中的損耗確定凈料價格(凈料價格=毛料價格，凈料率)。事先制定標准食(菜)譜和標准份量，即「飲食製品原材料耗用配料定額成本計算單」，根據不同的毛利率分別測算出飲食製品的銷售價格，銷售價格=總成本/(1一毛利率)。粗加工過程中做到科學、准確地測定各種原料的凈料率，粗加工時，嚴格按照規定的操作程序和要求進行加工，達到並保持應有的凈料率;對成本較高的原料，應先由經驗豐富的廚師進行試驗，提出最佳加工方法;對粗加工過程中剔除的邊腳料應盡量回收，提高原材料的利用率，做到物盡其用。在切配過程中應根據原料的實際情況，整料整用，大料大用，小料小用，下腳料綜合利用的原則。原料耗用定額一旦確定，就必須認真執行。嚴禁出現用量不足或過量或以次充好等情況。主料要過稱，不能憑經驗隨手抓，力求保證菜點的規格與質量。在烹飪過程中，應當十分注重調味品的用量控制。雖然烹制一隻菜餚所用的調味品較少，在成本中所佔比重較低，但從餐飲產品的總量來看，所耗用的調味品及其成本也是相當可觀的，特別是油、味精及糖等。所以在烹飪過程中，要嚴格執行調味品的耗用定額，這不僅可以保證飲食製品質量，也可以使成本控制更加真實有效。在烹飪過程中應盡量做到一鍋一菜，專菜專做，並嚴格按照操作規程進行操是戰略成本管理的重要內容。現代酒店為了能在激烈的市場競爭中實現成本領先，取得競爭優勢，必須進行成本管理的變革。積極導人戰略成本管理，變傳統的被動式成本核算管理為主動的戰略成本管理，以促進現代酒店餐飲成本管理效益的整體提升。戰略成本管理包括從成本角度分析、選擇、優化企業餐飲戰略和對餐飲成本實施控制的戰略兩個層面的內容。戰略成本管理存在一個目標體系：第一、降低成本;第二，以成本為杠桿，利用成本與相關因素之間的關系，配合酒店盡可能增加利潤;第三，通過獲取成本優勢幫助酒店取得竟爭優勢。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融人思想和培養職工的成本意識。戰略成本管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、成本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績效評價體系。
2.全面實施精細化管理
要有效控制好餐飲成本費用，必須注重對每一個細節的管理，無論是接待大型宴會還是招待一般散客，都應該填密安排，杜絕浪費，保證每一分付出都能獲得合理的回報。各項經營指標要分解到班組和個人，在考核的基礎上與經濟利益掛鉤，做到有獎有罰。科學定編，動態用人。全員參與，提高成本控制意識。現代科技的發展和管理系統的運用，將會使酒店餐飲管理更加便捷和高效。科技化也是餐飲管理的發展趨勢。採用信息管理工具，可以提高操作效率，提高管理層控制力度和決策層決策的科學性。因此，餐飲從業人員應加強學習，提倡科學管理。利用計算機完善信息管理系統，實現標准化的餐飲成本核算體系。掌握好烹飪時間及溫度。每位廚師應努力提高烹調技術，合理投料，力求不出或少出廢品，這樣才能有效地控制烹飪過程中的食品成本。
3.積極導入戰略成本管理
傳統的成本管理主要是從降低消耗、節約費用考慮，側重於對飲食製品成本的核算。事實上，成本管理不僅僅是需要降低成本，特別是對於高星級酒店而言，它提供給顧客更多的是一種服務產品和個性化產品。物化消耗在產品價值中所佔比重越來越低，顧客更關注服務產品的創新與個性。將顧客等外部因素納人成本管理的范疇是戰略成本管理的重要內容。現代酒店為了能在激烈的市場競爭中實現成本領先，取得競爭優勢，必須進行成本管理的變革。積極導人戰略成本管理，變傳統的被動式成本核算管理為主動的戰略成本管理，以促進現代酒店餐飲成本管理效益的整體提升。戰略成本管理包括從成本角度分析、選擇、優化企業餐飲戰略和對餐飲成本實施控制的戰略兩個層面的內容。戰略成本管理存在一個目標體系：第一，降低成本;第二，以成本為杠桿，利用成本與相關因素之間的關系，配合酒店盡可能增加利潤;第三，通過獲取成本優勢幫助酒店取得竟爭優勢。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融人思想和培養職工的成本意識。戰略成本管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、成本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績效評價體系。
4.實行餐飲標准成本控制
實行標准成本控制，就是以標准成本與實際成本進行比較，找出經營中不正常的現象和存在的問題，採取相應的措施，以達到控製成本的目的。餐廳經營菜餚品種的標准成本卡所列的標准用量成本與實際銷售量相乘之積，再與實際用量總成本進行比較。如實際用量成本與標准用量成本相差很小，說明成本控制較好;如成本相差較大，要查明原因，採取措施，加以糾正。特別是廚房用的燕窩、魚翅、鮑魚等貴重材料，必須按標准成本核算，防止出現漏洞，以增加餐飲經營收入。
採取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作;其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格;最後，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能為控製成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。
❷ 餐飲店如何控制經營成本
餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中，管理人員按照餐廳規定的成本標准，對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節，及時揭示偏差並採取措施加以糾正，以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內，保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構，可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本，是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本，也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工製作各種餐飲產品的主料，如麵粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等；配料是指加工製作各種餐飲產品必要的輔助材料，以各種蔬菜為主；調料是指加工製作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品，如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本，是指在產品加工製作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知，餐飲成本控制的范圍，包括了直接成本和間接成本的控制，從財務分析上看，餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上， 在餐飲經營中，保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用，盡量提高食品原材料成本的比例，使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求，更具競爭力，是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那麼如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。
一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本
原材料購入關繫到飲食製品的成本大小以及質量的好壞，必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要，又要保證不造成積壓，尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料，更應根據生產的需要和原材料本身的特點，有計劃地組織采購，以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。
（一）建立原材料采購計劃和審批流程
1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量，並填制「請購單」報送采購部門。
2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫「請購單」。庫存量最低界線，也稱采購線，是酒店為保證供應，減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量，它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂，報送財務部經理並呈報總經理批准後，以書面方式通知供貨商。
（二）建立嚴格的采購詢價報價體系
財務部設立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對於每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，並召開定價例會，定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇；對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
（三）建立嚴格的采購驗貨制度
1.設置專門的驗收區域，包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外，酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。
2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用，選用的人員必須具有酒店物品的基本知識，鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度；必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標准，有權拒收質量低劣、規格不符的貨品，有權拒收任何未經批準的物品采購。
3.驗收程序，貨品到後，驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作：盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意，如果是密封的容器，應逐個檢查是否有啟封的痕跡，並逐個過稱，以防短缺；如果是袋裝貨品，應通過點數或稱重，檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完，以便一旦發現數量或質量的差錯，有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標准與計劃以及報價，通過嚴格的驗收制度進行把關。對於不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批准采購的物品有權拒收，對於價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正；驗貨結束後庫管員要填制驗收單據，驗收單通常有兩種形勢：一種是驗收人員根據點收的貨品自製一份驗收清單；另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論採取哪種形式的驗收單據，都應做到收貨單據清楚、明確、整潔，便於審核，防止字跡了草，模糊不清，亂塗亂改。驗收工作完成後，將收貨單和發票訂在一起，送交財務部負責核准付款的人員。
（四）建立嚴格的出入庫及領用制度
制定嚴格的庫存管理出入庫手續，以及各部門原輔料的領用制度，餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續，所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字後生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁塗改領料單，由於領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。
（五）建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度
對於餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度，並制定合理的報損率，報損由部門主管上報財務、庫管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經理鑒定分析後，簽字報損；報損單匯總每天報總經理，對於超過規定報損率的要說明原因。每月末，財務部要對存貨進行清查，這樣一方面可以查清賬實不符的原因，及時發現存貨管理中存在的問題，並採取相應措施，建立和完善必要的手續和審核制度，保證存貨的安全和完整；另一方面，可以了解庫存的各種存貨數量，檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象，檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象，有利於及時處理上述現象，加快資金周轉速度，提高流動資金周轉率。
二、利用先進的酒店管理系統，實現標准化的餐飲成本核算體系
（一）制定切實可行的成本核算和成本控制制度
餐飲產品多為現做現賣，並且品種多，用料復雜，故很難對每一品種實際耗用原材料進行准確核算，客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標准，即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食製品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值，是由投料數量定額與投料單價組成，投料數量定額一般是按每道菜試制結果，考慮不同地區飲食習慣、風味特點並結合廚師經驗，經過分析研究確定，財務部門要根據投料數量定額與投料單價製作出標准成本卡，以此作為衡量飲食產品用料，檢查其質量，核算、監督並控制其成本水平的依據，並要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節約積極性，從而大大提高酒店的經濟效益。
（二）合理制訂本酒店的毛利率
餐飲產品是一種特殊的商品，其價格的制定與毛利率的高低密切相關，毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，並分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、冷盤、酒水的毛利率是不一樣的）。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理，考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求，同時也要滿足酒店獲取合理利潤的願望。
（三）定期進行科學而准確的成本分析
財務部每月末要召開成本分析會，分析每一菜品、每一台、每一宴會、每一個檔口的成本率，將各檔口的成本與實現的收入進行對比，及時分析滯銷菜品情況，對成本率高的項目進行統計分析，並編製成本日報表和成本分析報告書，還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解，進銷核對，通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本，並自動核減庫存量，期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析，從而發現標准成本卡與實際成本之間的差距。此外，對於投入生產過程的原材料，在當月未全部消耗的情況下，正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額，這個計算的正確與否，直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性，對酒店當期財務成果有著重要影響。
三、其他影響餐飲直接成本的因素分析
除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外，影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、製作的過程和服務的方法，每一階段都與直接成本息息相關，自然應嚴加督導。
（一）菜單的設計菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介，在餐廳與顧客間起著重要的中介作用，它既是餐飲生產和服務的計劃書，對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響，又是顧客進入餐廳後對餐廳認知的介紹書，直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況，更要考慮其贏利能力，如果菜的價格過高，顧客可能接受不了；如果菜的價格過低，又會影響毛利，甚至可能出現虧損。因此，設計菜單時，應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利，以保證總體達到規定的毛利率。
（二）餐飲的製作製作人員一時疏忽，或溫度、時間掌握不當，或份量計算錯誤，或處理方式失當，往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標准食譜和標准份量來嚴密地控制食物的充分利用。
（三）服務的方法沒有標准器具提供使用，對於剩餘的食物沒有適當加以處理，對於食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄，延遲送食物給客人引起退單，都會造成食物的浪費和損耗，影響成本，所以預先規劃妥善的服務流程，將有助於控製成本。
可見，餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與，每位員工都要提高成本控制意識，充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要，認識到菜點加工的成本控制不僅關繫到餐廳目前的利益，而且決定著酒店長期的穩定發展，與員工的切身利益息息相關。只有這樣，全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外，餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好願望之上，應當有一套貫穿於所有環節的成本控制流程和制度，以提高經營管理水平，降低餐飲經營成本，力求最大利潤，進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。
餐飲成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低總有一個限度，成本降低到一定程度後，餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料；從工藝創新上提高原料利用率，降低原料的損耗量，提高成品率或一級品率；從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量；從營銷方式創新上增加銷量，降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新，用有效的激勵方式來鼓勵創新，才是餐企不斷降低成本的根本出路。
❸ 如何在菜品質量和毛利之間取得平衡
在餐飲業或食品行業，平衡菜品質量和毛利之間是關鍵的經營挑戰。以下是一些方法，可幫助您在這兩者之間取得平衡：
價格策略： 確定合適的價格策略。您可以選擇在高質量食材和制備上投入更多，但可能需要提高售價以保持健康的毛利率。了解市場需求和競爭對手的價格可以幫助您做出明智的決策。
供應鏈管理： 管理供應鏈以降低成本。與供應商建立長期合作夥伴關系，以獲得更好的采購條件和原材料供應。同時，優化庫存和供應鏈流程可以降低運營成本。
菜單設計： 設計具有高毛利的菜單。在菜單上提供一些高利潤的特色菜品，可以幫助彌補其他菜品的高成本。定期審查菜單，淘汰不暢銷或低利潤的項目。
成本控制： 確保有效的成本控制。監控食材和勞動力成本，尋找降低浪費和提高效率的方法。培訓員工以減少食品浪費和准備時間。
創新和不斷改進： 尋找創新的方法來提高質量並降低成本。這可能包括使用新的食材替代昂貴的原材料，優化廚房流程，或引入新技術來提高效率。
市場定位： 確定您的餐廳或食品品牌的市場定位。如果您的品牌被定位為高端餐飲，那麼您可能可以接受較高的成本以提供卓越的質量。但如果您的市場定位是價格敏感型，那麼需要更嚴格地控製成本。
客戶反饋： 傾聽客戶的反饋並根據他們的需求進行調整。如果客戶更關心質量，那麼您可能需要更多地投入質量控制。客戶滿意度可以影響重復購買和口碑。
成本與質量平衡的策略： 制定明智的策略，根據不同的食品項目和市場條件來權衡成本和質量。不同的菜品可以採用不同的策略。
最終，平衡菜品質量和毛利需要不斷監控和適應市場條件。維護良好的質量和提高效率是一個持續的挑戰，但可以幫助您在競爭激烈的食品行業中取得成功。
❹ 餐飲業成本分析要從哪幾個方面入手
一、如何進行餐飲成本控制
隨著市場環境的變化，競爭對手越來越多，以及宏觀經濟形勢的影響，餐飲市場也在發生的較大的變化：市場競爭日趨激烈，高利潤時代已經成為過去。從內部管理抓利潤。加強財務管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強餐飲管理的出發點和歸宿。
二、采購環節 -計劃采購，預先控制
餐飲及廚房采購的特點是：品種繁雜，原材料保質期短，價格變化大。特別是食品原料的采購工作，是廚房成本控制的重點也是難點。
建立原材料采購計劃和審批流程。餐飲部管理人員要根據酒店餐飲的營運特點，制訂周期性的原料采購計劃，並細化審批流程。
(4)如何提升食品毛利及成本管控擴展閱讀：
分析的實施：
餐飲成本分析是一項效益較高，但難度較大的工作，需要企業投入一定的人力、物力和財力。為了提高餐飲成本分析的效果，必須加強對餐飲成本分析的組織。具體來說，餐飲成本分析的組織應該包括如下一些內容。
(一)確定成本分析人員
餐飲成本分析應該由企業財務總監負責，財務部成本分析小組或成本核算人員執行。
(二)聘請成本分析專家參與成本分析
成本分析專家往往能夠站得更高，看得更遠，能夠幫助企業發現那些企業內部成本分析人員不易發現的，而且可能是重大的成本失控問題，可以為企業成本控制水平的迅速提高起到推動作用。因此，聘請成本分析專家進行成本分析，雖然要支付一定的費用，但總體來說還是值得的。
(三)定期召開成本分析會議
餐飲成本分析一定要提高到飯店管理人員特別是高層管理者的重要議事日程上來。高層管理者一定要高度重視這一工作，定期(每季或半年)組織一次成本分析會議，及時發現成本問題，改善成本控制工作，不斷提高成本控制水平。