1. 三種項目成本估算方法
項目進度計劃是從時間的角度對項目進行規劃，而項目成本估算則是從費用的角度對項目進行規劃。這里的費用應理解為一個抽象概念，它可以是工時、材料或人員等。
成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務所需費用可根據歷史標准估算。但對許多工業來說，由於項目和計劃變化多端，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據歷史標准，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應考慮到今後幾年的職工工資結構是否會發生變化，今後幾年原材料費用的上漲如何，經營基礎以及管理費用在整個項目壽命周期內會不會變化等問題。所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預計的環境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開發出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算。這里簡要介紹以下幾種。
1.經驗估演算法
進行成本估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
這里要注意的是，找這些點要有一個「基準年度」，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經過調整的數字。例如以1980年為基準年，其他年份的數字都以1980年為准進行調整，然後才能描點劃線。項目規模確定之後，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數字，還需要再調整到當年，才是估算出的成本數字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今後幾年可能發生的通貨膨脹、材料漲價等因素。
做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
3.WBS基礎上的全面詳細估算
這種方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構），先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然後估算每個WBS要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是：
①對項目需求作出一個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，並以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有「峰」和「谷」，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
採用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。但這種方法的准確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批准項目，評定項目的優先性。
以上介紹了三種成本估算的方法。
除此之外，在實踐中還可將幾種方法結合起來使用。例如，對項目的主要部分進行詳細估算，其他部分則按過去的經驗或用因素估演算法進行估算。
2. 項目成本估算的方法包括
項目成本估價，首先應該列出預算清單，然後逐一進行相加。
3. 求助，工程項目如何確認收入和成本
按照我國會計制度的規定，施工企業的工程結算收入採用完工百分比法計算。實踐中，採用了形象進度法，即工程項目部每月末向企業工程管理部門按照施工形象進度估算本月實際完成的施工產值，工程管理部門經過審核後提供給財務部門，財務部門據以確認工程結算收入。由於我國建設領域信用體系不健全，建築市場供求不平衡，以及市場主體行為不規范，致使業主拖欠施工企業工程款成了習以為常的現象。另外，由於工程價款結算工作時間上的客觀滯後，往往產值上報了，資金卻遲遲不到位，這就產生了以下問題：①工程項目部會出於各種目的故意多報或少報工作量：與業主結賬時，為了多收工程款，則多報工作量；向施工企業管理部門上報時，想方設法少報工作量，以達到延遲交納管理費和稅金的目的。②由於工程款的收取滯後於工程結算收入的確認，產生了會計上計提了營業稅及其附加，對稅金入庫卻沒有資金來源，只能靠施企業來墊付稅金的結果，加重了工程項目部和企業的稅負。筆者認為，可從改進施工企業工程結算賬務處理方法上入手，做到既合理又合法地為企業管理服務。
1.統一工程管理部門和財務部門的收入統計確認口徑，一律以監理公司審定的工作量作為統計工作量和工程結算收入的確認標准。施工項目部按照形象進度計算出來的實際已完工工程量，須經過現場監理公司的審核後報業主進行審定。會計實務上可以統一把工程監理公司審簽的工作量作為實際已完工程量上報施工企業和財務部門。財務部門以此作為工程結算收入的確認標准，以便統一企業各部門及對外界的數據報告口徑。
2.由於收入確認和工程款收取的不同步，稅金的計提可參照所得稅時間性差異，引入「遞延稅款」核算辦法。雖然按上述辦法採用監理公司審簽的工程量作為收入的確認標准統一了數據的計量口徑，但仍然存在價款收取滯後於收入確認的問題，從而造成應交稅金入庫困難和資金缺口嚴重。為了保證會計核算的配比原則，「遞延稅款」科目的引入將較好地解決這一問題。具體做法是：月末按完工百分比法根據工程管理部門（或工程統計部門）上報的已完工程量確認工程結算收入，同時計提工程結算稅金及附加，然後按照實際收到的工程款計算確認應上交的各種稅金，記入「應交稅金」科目。工程結算稅金及附加「應交稅金」科目之間的差額，記入「遞延稅款」科目，待以後收到工程款再分期轉回並上繳入庫。「應交稅金」科目中計提的各種稅金確保按期納稅申報並入庫。具體的會計處理為：①月末確認收入時，借：應收賬款；貸：工程結算收入（或主營業務收入）。②計提稅金時，借：工程結算稅金及附加（或主營業務稅金及附加）；貸：應交稅金——遞延稅款。③稅金入庫時，借：應交稅金；貸：銀行存款。④以後收到拖欠工程款時，借：遞延稅款；貸：應交稅金。⑤稅款再次入庫時，借：應交稅金；貸：銀行存款。
採用這種辦法進行會計處理，待工程項目完工結算後，根據「遞延稅款」科目中的金額可以計算出業主拖欠的工程款金額，便於和「應收賬款」科目核對。等到工程價款結清後，「應交稅金」科目金額和「工程結算稅金及附加」科目金額一致，且收入、成本均是按實際已完工作量計算的，符合會計制度關於權責發生制和配比原則的規定。
4. 二十、如何計算項目成本
上一篇講到由項目計劃制定項目資源計劃。這次再進一步，來聊聊怎麼規劃項目成本。
對於一個項目經理來說，項目管理三角形里，范圍，質量，進度和成本， 成本是四個要素里的一個 。
很多項目經理拿到的項目可能不需要涉及成本這一塊，尤其是在人力資源外包的乙方公司，這塊對於乙方的項目經理可能會略去。但是不管怎樣， 對於一個完整的項目而言，成本計算和控制是重中之重。
項目的成本可以左右項目的范圍。同時也可以對項目質量，以及進度產生影響。
那麼在拿到一個項目之後，如何制定項目預算？如何保證預算部超支呢？不妨我們先來看看項目成本的構成。
對於 一個項目的成本，基本可以分為兩類，一類是設備成本，另一類是人力成本。
設備成本顧名思義就是硬體成本 ，比如工作區域場地的租賃費用，購買伺服器的費用，使用第三方服務的費用。這些費用都是客觀存在的，比如在明確知道項目需要使用那些第三方服務後，可以明明白白的知道需要花費多少錢。
所以硬體成本相對來說容易計算和控制，只要羅列每一筆需要的支出項即可。
人力成本如何計算呢？
人力成本需要從資源計劃開始著手，下面是之前我們羅列的資源計劃:
匯總一下，得到下表：
每一個角色都有需要使用的天數 。然後對應的， 每一個角色在公司內部都有一個成本，這個成本是公司統一計算得來的 ，包括該角色對應的工資+公司需要為其交的五險一金，還有該資源在公司辦公所佔場地的租賃費用等等，一般公司會對每一個角色有一個平均成本。打個比方這個平均成本是如下的單價，那麼將上表豐富一下就可以得到下面的表：
首先根據單價計算每一個角色的成本，然後匯總所有角色的成本後得到整個人力資源的成本。當然如果牽涉到出差，還需要計算差旅支出。
將 計算後的人力成本加上硬體的成本就是整個項目的成本。
在這個基礎上可以適當的增加一些比如5%左右作為項目的成本 。因為這只是根據最有可能的估算得到的結果，根據三點估算的性質，正負3西格瑪都是有可能的。
於是現在我們得到了最終項目的成本。接下去就是申請預算了。 如何申請預算呢？這就是仁者見仁智者見智了。根據項目成本的計算，你已經有了自己的底線，剩下的就看你怎麼安排資源，怎麼從其他競爭者中脫穎而出。
對於老闆而言，當然希望項目預算越少越好，這樣等於是花小錢，辦大事。但是老闆也不是傻子，對於項目成本他自己心裡也是有數的。也不會越少越好。怎麼拿捏這個度，是項目經理需要自己總結的。
唯一可以給大家的是： 實事求是，量力而行 。千萬別為了獲得項目而將預算壓的非常接近成本，這樣對於項目本身就是一個非常巨大的風險。一旦在實施過程中出現一些沒有估計到的問題，就會造成超支。項目的超支，猶如創業公司現金流斷裂，對於項目是致命的。切記。