『壹』 醫院成本核算存在的問題及對策
不可否認，成本核算出現的問題並不只是一家兩家而已，這是一個普遍的現象。下面我整理了醫院成本核算存在的問題及對策，希望對你們有用!
醫院成本核算存在的問題及對策(一)
一、醫院成本核算具有重要性
耐昌蔽在醫院實施成本核算有利於建立和諧的醫院與患者關系。
當今社會中，看病難和看病貴不僅僅成為了十分普遍的熱門話題，更加是引發醫院醫患糾紛十分重要的原因。
如果醫院想要化解醫患之間存在的矛盾，社會效益和經濟效益兼顧，不僅僅要提升自身的醫療技術水平，還要完善成本核算，對自身的醫療服務成本進行嚴格控制，降低患者的醫療費用，進而努力建立起和諧、良好的醫患關系，為其奠定堅實的基礎，創造良好的條件。
此外，在醫院實施成本核算還有利於實現資源節約型的目標，當前形勢下，國家不斷提倡建設資源節約型的社會，要求在日常生產、生活和工作中，注重節約資源，採用小成本來辦大事情。
在整個社會中，醫院是一個十分重要的主體。
因此，醫院只有通過實施醫療服務成本核算，才能對醫院成本進行分析，對成本進行控制，將自身的漏洞堵住，這樣不僅僅能夠降低醫院的醫療衛生消耗，還能夠提升經濟效益，更有利於節約醫療衛生資源，實現醫院的轉型，使其轉向資源節約型。
二、醫院成本核算存在的問題及完善措施
1.醫院職工成本核算認識問題
縱觀我國諸多醫院，很多人都認為醫院的成本核算是醫院成本核算部門及醫院財會部門的工作，與醫院其他的業務部門關系並不大。
從本質上來看，醫院的成本核算涉及到了醫院日常工作全過程，醫院的成本核算工作量很大，其涉及面也比較廣，技術性很強，
醫院成本核算工作主要包括分割收入、分攤費用、劃分最小核算單位、確定成昌州本核算對象、保證其他管理系統與成本核算系統銜接等，這些工作僅僅依靠醫院的財務部門或成本核算部門很難完成。
要解決這一個問題，醫院的領導必須要對職工進行教育，在全體職工努力、相關部門和相關科室的支持之下，醫院的各個職能部門必須要做到分工協作，醫院的成本核算科室及財務部門開展具體的實施，
醫院開展成本核算最終的目的就是要降低醫院的醫療成本，控制醫院的醫療成本，全體職工都參與其中，對成本核算部門及財務管理部門大力支持，做好醫院的成本核算工作。
2.醫院計算機網路化管理問題
當前的科學技術不斷發展，自從電子計算機出現以後，計算機技術也已經步入到了大規模應用這一個階段之中，電子計算機已經被人們廣泛應用到了醫院財務管理及醫院會計核算各個方面之中，並且發揮了十分重要的作用。
但是，從我國醫院的實際情況來看，醫院的各個科室都是單獨進行計算機的使用，科室與科室之間沒有很大的聯系，存在著重復勞動的問題，計算機使用的效率不太高，計算機信息資源也一直在浪費，並沒有將計算機網路化管理存在的優越性進行充分發揮。
想要解決這一問題，要求醫院必須要注重引進科學先進的財務管理系統迅態及軟體系統，並且要保證這兩個系統之間能夠相互銜接，聯系醫院的實際情況，把醫院成本核算的方法及醫院成本核算的程序進行結合，
使得成本核算能夠具有比較好的開發性和開放性，能夠隨時輸出及接收財務數據，使得醫院的成本核算資料越來越完整化。
3.醫院成本核算問題
醫院的成本核算是一項比較復雜的系統和工程，因此，醫院的成本核算必須要具有和其相互適應的管理體系和具有很強成本核算能力作為後盾，因為醫院受到了輕管理、重醫療觀念影響，進而將經營管理人才資源配置進行了忽視，
使得醫院缺少醫院經營管理型的人才，特別是缺少懂得財務管理、經濟管理，同時又具備醫療知識的復合型人才。
想要改善這一局面，醫院要多渠道地引進人才和培養人才，注重提升醫院的成本核算人員素質，醫院需要大量的懂得會計知識以及管理知識，同時又有計算機技能及醫學知識的管理人才，醫院成本核算人員必須要做到持證上崗。
三、結語
本文中，筆者首先闡述了醫院成本核算的重要性，接著又從醫院職工成本核算認識問題、醫院計算機網路化管理問題，以及醫院成本核算問題這三個方面對醫院成本核算存在的問題及完善措施進行了探討。
醫院成本核算存在的問題及對策(二)
一、醫療成本信息反映出醫院經營中的問題
(1)基礎的醫療收費項目過低，造成臨床科室以及門診部門的虧損。
如掛號費、床位費、護理費、診查費、注射費等基礎收費標准低於基礎成本，形成虧損局面。
(2)醫院效益過度依賴葯品收益，醫院虧損補償渠道單一。
多數醫院通過增加葯品的銷售額來彌補基礎科室的虧損，把葯品收入當做最主要的補償渠道，經營結構單一。
(3)醫療價格存在不合理和扭曲現象，導致不規范的醫療行為時常發生。
有些醫院為了彌補虧損，常常增加醫療設備，以便多做檢查治療，還通過增加葯品銷售提高醫療收益，病人無從逃避，被迫消費，造成醫葯的過度消費，這是醫療行業的頑疾之一。
(4)折舊成本、人力資源成本以及管理成本居高不下甚至一直攀升，造成醫院負擔仍然較重。
由於醫葯資源的配置不均，沒有得到完善的解決和合理的控制，醫院背負較重的經營負擔。
為了生存和發展，醫院通過提高醫葯費用將負擔轉移給社會，造成病人承擔龐大的醫療費用，引起社會的普遍不滿。
(5)整體醫院經營狀況不佳，經濟效益面臨嚴峻的局面。
其具體表現是基本管理成本高、基礎設備利用率低、病床使用率較低、單靠葯品銷售維持醫院收益、拖欠葯費現象嚴重等，這些情況導致醫院較高的資產負債率，再加上自身償還能力的惡性循環，醫院的整體經濟狀況令人堪憂。
二、改善醫院成本核算問題的幾點建議和對策
(一)堅持理論指導實踐，理論與實踐相結合
醫院成本的核算、管理和控制具有極強的實踐性特點，應需要相應的理論基礎做出指導，當前醫院成本核算最關鍵的任務是，將國內外己有的先進理論和理念真正運用到具體的經濟管理實踐當中。
這需要建立一支紮根醫院實地、將理論與實踐相結合的醫療人才隊伍，並在實踐的探索中不斷創新理論更好的指導實踐。
(二)嚴格制定醫療標准規范，確立合適的醫療目標
建設社會主義和諧社會對衛生事業提出的要求是醫療行為規范、質量標准合格、辦醫方式合法、言行服務到位。
嚴格的醫療衛生成本標准對規范醫院經營管理模式具有重大的實踐意義，在醫療成本核算管理和控制中處於基礎地位。
需要確立合適的醫療目標，因此，醫療衛生項目成本標准化的研究目標有以下三點:
一是通過網路信息技術形成“疾病標准化成本測定系統”;
二是形成“衛生診療項目標准化成本分析系統”以便與我國醫院信息系統網路相配套;
三是建立“醫療衛生標准化價格體系”，根據不同地區的物價差異保持動態平衡。
(三)確定科學的成本責任中心，合理的`分配和歸集成本費用
按照新醫院的成本理念，根據誰受益誰承擔費用的原則，將醫院成本核算不同程度的分配給各部門科室或班組，創造成本核算的原動力，使間接管理費用分攤到位，推進建立完善的醫院補償機制。
(四)加速醫療機構的體制改革，正確處理過渡階段產生的問題
目前，我國醫院正面臨著“四大變革”(宏觀經濟體制變革、現代醫學模式變革、醫療保險制度改革、醫院補償機制改革)和“四大轉變”(經營機制、產權體制、競爭方式、服務模式)，加速我國醫療機構的體制改革是完善醫院成本核算管理與控制的當務之急。
為適應新形勢的要求，正確處理過渡階段的問題，必須努力做到理念現代化、制度標准化、管理科學化、行為規范化、運營高效化，並逐步向社會化服務和法制化管理方向過渡。
例如，營利性醫院可採用企業化管理模式，非營利性醫院需加強管理、節約經費。
(五)堅持與時俱進，在管理過程中注重創新
在醫院成本核算中應堅持“以病人為中心”，實行人性化的管理模式，不斷努力創新完善制度建設，實現嚴格標准，盡量簡化醫療流程，節約成本，改善醫療環境，構建健康文化，同時，注重實現醫院效益與質量目標的有機統一。
在繼承比較分析、標准成本、績效評估、最小費用等醫療成本管理技巧的基礎上，借鑒國內外價值形態、良性循環和自我完善等新經濟定律，適時結合葯物經濟學方法、技術性能價格比、計算機集成製造控製法等創新醫院成本管理和控制新技術。
三、小結
醫院實施成本核算是市場經濟條件下醫院提高管理水平的核心和關鍵，其目的是要降低服務成本，減輕病患的醫療負擔，提高醫院的綜合競爭力，實現低耗、高效、優質的運行機制。
在成本核算中引入全成本核算，能夠結合醫院的具體實際情況。
從自身特點和需要出發，制定現代管理體系，節約成本，重視技術經濟效益。
醫院的成本核算管理和控制的發展，應適應醫療市場變化，在市場良性競爭的范圍內，追求經濟效益和社會效益的雙贏;改革計劃體制下的會計核算，合理分配和集中科室核算、醫療項目核算以及病種核算的責任體制;
改革不完全成本核算機制，逐步向全成本核算過渡;注重醫院行政管理部門核算的發展;進行醫院成本全過程監督管理，及時總結分析，建立醫療成本考核制度，提高成本核算的理論化水平，實現理論現代化;
醫院管理人員應加強行政管理的規章制度建設，通過以較高的醫療水平、完善的醫療服務和合理的醫療費用吸引病人，從而提高醫院的經濟效益，使自己在現代醫療市場競爭中占據有利地位。
『貳』 淺析醫院成本控制與核算方法
淺析醫院成本控制與核算方法
醫院成本核算是指對醫療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析報告，提供相關成本信息的一項經濟管理活動。以下是我為您收集整理的關於醫院成本控制及核算的研究論文，歡迎參考閱讀。
摘要： 醫院的成本費用控制水平體現了醫院的管理水平，對醫院的發展起著重要作用。因此，要重視對成本費用的控制，採用科學的管理方法，充分地利用人力、物力、財力資源，提高效率、降低成本，增強醫院的市場競爭力，提升醫院的社會效益和經濟效益。
關鍵詞： 醫院 控制 成本費用
隨著醫療制度改革不斷深入，各級醫院面臨著更加嚴峻的生存和發展的考驗。日趨激烈的醫療市場，要求醫院必須適應醫療制度改革，在競爭中求生存、求發展，引進先進的經營管理方法勢在必行。因此，實現醫院社會效益和經濟效益的最大化，控制醫院的成本費用顯得尤為重要。
一、建立醫院成本控制流程
1、分析歷史數據資料，結合醫院本年度事業發展計劃，確立成本控制目標，建立全面預算體系，根據支出預算安排資金，保證資金合理使用。
2、採集數據，進行全面成本核算。
3、對水電氣、辦公用品、衛生材料等科室可控成本實行定額管理，超定額部分直接扣減科室績效工資。
4、根據成本核算結果編製成本分析報告。
二、成本費用的控制方法
1、人員經費的控制。人員經費支出主要有工資、津貼、績效、社會保障費、住房公積金等支出。醫院人員經費不合理安排會影響醫院的經營管理，過高會擠占其他成本，人員經費太低不利於調動職工積極性。根據崗位職能，合理配置各崗位人員編制，減少管理人員，節約人工成本，提高員工的工作效率。建立科學有效的績效分配製度，加強考核，從而強化職工的服務意識、創新意識、競爭意識、風險意識，充分發揮和使用資源，最大限度地發揮和調動職工的工作積極性，讓人力資源得到最大限度的利用，從而有效地控制和降低人員經費。
2、衛生材料、葯品費的控制。衛生材料和葯品支出占醫院支出比重非常之大，所以，醫院對衛生材料和葯品費的控制尤為重要。醫院要成立采購中心，負責醫院所有物資的采購，採用公開招標、議標等方式，進行規范采購，降低采購成本。運用軟體科學制訂采購計劃，少量多次進貨，合理備貨，減少庫存周轉天數，用最少的資金和最小的庫存保證臨床科室的需要，達到降低儲備成本的目的。
實現對高值耗材的“一物一碼”管理和對物資的條碼管理，對植入、介入材料實行二級庫管理，改變高值耗材以領代耗，不能真實反映實際消耗的弊端，降低醫院不必要的成本。對高值耗材的領用進行跟蹤控制，逐例審核所用材料的病區、床號、病人姓名、材料名稱、規格、數量、金額以及手術醫生和護士。
結合各科室不同性質制定葯佔比，每月考核，與績效掛鉤，進一步降低葯佔比，有效控制葯品費。
3、業務費的控制。業務費包括水、電、氣、車輛消耗成本以及財務費用等。
水、電、氣的消耗涉及臨床、醫技、管理等全院各個部門和每名職工，成為管理難點，因此制定完善的節能降耗管理制度才能保證控制水、電、氣成本。在醫院成立節能工作小組，對醫院節能工作進行安排、部署，並做好能耗分析，負責全院職工節能教育和技術培訓，宣傳節約每一滴電、每一度水，養成隨手關燈、隨手關水的好習慣，杜絕長明燈、長流水現象，夏季將空調溫度設定在26度以上，冬季空調溫度設定在 20度以下。對水電氣組實現承包，提高水電氣維修人員的主動能動性，即使沒有科室報修，也定期下科室巡查，及時發現問題，解決問題，既保證全院水電氣正常使用，又降低了維修成本。水電氣費用按實際發生額計入各科室成本，強化科室節約意識，降低科室成本。
醫院車輛費用包括燃料費、維修費、過橋過路費、保險費、駕駛員補貼、停車費。本著“安全、及時、高效、節約”的原則，車輛建立管理檔案，記錄車輛運行、加油、維修及保險等情況。每輛車配備行車記錄本，由駕駛員本人負責填寫，辦公室人員定期檢查。車輛實行定點維修，嚴格履行報批手續。車輛應用IC卡加油，適時適量進行充值。做好車輛保養，始終保持車輛處於良好技術狀態。辦公室人員必須嚴格按有關規定進行派車，在掌握車輛油耗、維護、使用情況基礎上，制定當月車輛費用開支計劃，將車輛費用控制在預算范圍。
引進零庫存管理管理模式，避免庫存積壓和過期的風險，減少庫存資金佔用，降低財務費用成本。醫院的超期債權會增加醫院的成本，因此，醫院必須加強對應收賬款的催收、清理工作。
保潔、保安、洗滌實施社會化服務，醫院與物業公司簽定合同，物業公司負責醫院的後勤服務工作，後勤保障部、保衛處對物業公司的服務進行監督管理，確保服務質量。推行物業化管理，有效地降低水電費成本和人力成本。
4、管理費用的控制。醫院的.管理費用是職能科室發生的各種成本費用，對辦公費、電話費、接待費的控制，可以有效地降低成本。
辦公費實行定額管理，制訂各科室辦公用品和電腦耗材的執行標准，對超支部分實行先審核，再使用，厲行節約，科室支出增幅不高於同期業務收入幅度。
對招待用餐，要求接待科室填制接待審批單，經批准後方可接待，並限制陪客數。對煙、酒價格實行公開招標，並以最低價中標。對煙、酒的檔次予以嚴格控制。財務科對煙酒費用的報銷，要求附有領用人簽字的煙酒使用明細表;餐費附院長審批單。以院周會、職代會等形式公開公務接待費用。制定職能科室工作目標，將成本控制納入考核。
5、醫保費用的控制。因為全民醫保覆蓋范圍擴大，醫院醫保收入占醫療收入的很大比重。醫保收入的高低，醫保結構的好壞直接影響醫院的經濟效益，醫保對費用的控制，迫使醫院降低成本。
醫院要想發展，對醫保人群服務水平的高低起決定作用。因此，臨床科室要轉變單純為病人看病的思想，要掌握醫保政策，控制好均次費用、葯佔比，合理使用醫保基金，降低運營成本。
三、加強成本核算
『叄』 醫院財務預算管理與成本控制
醫院財務預算管理與成本控制
隨著新醫改的深入開展，醫院財務管理中宏帆配存在的問題也不斷顯露出來，如何完善醫院財務預算管理體系，有效加強成本控制，成為醫院亟待解決的問題。
一、新形勢下醫院加強財務預算管理與成本控制的必要性
(一)研究醫院經濟政策，深化醫院基礎改革的重要手段
當前醫院所採用的財務管理機制與核算方式不能給衛生機構提供明確的成本信息，這使得有關部門在制定補貼性政策時，很難避轎數免盲目性和主觀性，不利於醫院基礎改革的深化。同時，由於目前的管理方式不能體現醫院經營的內在規律，財務部門無法獲取醫療成本的具體信息，難以對醫院的經濟運行情況進行考評，也不利於財務部門對醫院經濟政策進行研究。
(二)使醫院真正成為向患者提供醫療幫助的公益性服務機構
公共醫療事業兼具市場性和公益性的特點，但由於很多醫院至今尚未分清建設成蔽指本和人員工資預算成本，造成醫院的利潤始終是個謎，並導致公立醫院過於市場化、商業化，無法成為一個真正為患者提供醫療幫助的服務機構，極大地損害了醫院的形象。因此，加強預算管理和成本控制，是醫院塑造良好公眾形象、改變“看病難”必要手段。
(三)提高醫院效益，增強醫院的生命力和凝聚力
良好的財務預算管理可以減少醫院在財務方面的漏洞，有利於資金的回籠和資金分配的合理規劃，同時也有利於提高醫院的整體收益，增強醫院的生命力和凝聚力。此外，良好的財務預算管理還可以保證良好的資金循環，使醫院的經濟活動運行在正確的軌道上，為醫院的穩定運營提供保障。
(四)給醫院生產和長期發展提供保障
良好的財務預算管理機制，可以讓醫院在保證醫療服務質量的前提下，獲得更高的經濟效益。醫院通過對醫療費用、醫院設施進行有效監督，可以降低醫療成本，防止醫療漏洞，提高醫院的市場競爭力。同時，良好的環境、先進的設備、專業的人才是當前人們選擇醫院時優先考慮的條件，而這些條件都需要資金的支持。財務預算管理的創新，有利於醫院降低成本、合理融資，為醫院爭取更多有利的條件，使之更好地適應社會需求。
二、新形勢下醫院加強財務預算管理與成本控制的新思路
(一)加強醫院管理人員財務預算管理與成本控制意識
當前，我國大部分醫院都是公立醫院，其投入不計成本，而產出又不計利益，這使得醫院缺乏足夠的財務預算管理意識。對此，醫院首先要積極宣傳成本控制的重要性與必要性，強化醫院全員成本控制的意識，提升廣大醫療工作者對資源的運用效率。其次，醫院要改變原有的理財觀念，將財務管理納入醫院管理的長效機制中，並將財務管理的重心從原本單純的會計工作向真正的管理方面轉變，讓財務工作由原來封閉、獨立的發展狀態轉變為開放、融合的經濟管理模式。再次，醫院應構建相應的成本控制制度，規范醫療人員的行為。其中主要構建明確的獎罰機制，對成本控制搞得好的部門實施表彰與獎勵，而對成本浪費較大的部門追究相關領導的責任，並且實施相應的處罰，以此制約醫療工作者的行為。
(二)健全醫院內部的財務管理組織體系
首先，要加強醫院全面預算。為了達到醫院制定的'財務目標，應為各項業務制定明確的計劃，並由管理部門對各院的執行情況進行審核，對於執行過程中出現的臨時狀況要經過審核人員的批准指示，並將預算計劃的完成情況與每個科室的利益相掛鉤。其次，要實現內部審計專業化。長期以來，醫院內部的財務管理工作都是由醫務人員兼職完成，給醫院的經濟管理造成很大困難。今後，對於內部的審計工作，包括會計審核、預算管理、成本核算，都應由專業的財務管理人員直接負責，或委託給專業的財務中介機構。最後，要建立嚴格的崗位責任制。各部門人員要各司其職、相互制約、相互監督。例如，負責現金管理的人員要做到每日提取的備用金不超過銀行和醫院的規定限額;出納員要每日將現金存到銀行，不能坐支;負責審批的人員不能記賬等。通過建立有效的崗位責任制，切實加強醫院的財務管理，提高財務工作質量。
(三)加強醫院財務內部控制制度的建設
首先，應健全和完善內部會計控制制度，規范相關人員會計行為，保證會計資料真實完整，防止並及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保證醫院資產的安全。其次，要加強內部管理控制制度建設和監督檢查，定期或不定期地開展內部控制檢查、監督和考核內部控制制度的執行情況，並建立相應的獎懲制度。最後，要加強醫院財務的實時管理。傳統的財務管理是依據事後反映的靜態的財務會計資料及其他相關資料進行的，而網路技術的應用可以動態地跟蹤醫院的每一項經濟活動，財務人員可以根據動態的財務信息及時做出反應，使醫院的財務管理貫穿經營全過程，改變財務和業務分離的滯後狀況。
(四)結合財務預算管理制度，加強醫院全員成本控制
醫院要想通過控製成本來適應新醫改形勢，就必須加強醫院全員成本控制，具體控制范圍包括房屋成本、醫療儀器成本、衛生材料采購成本、人力成本、資金成本、水電費繳納成本等。為了保證全員成本控制的順利實施，醫院必須做好各項管理工作，從全員成本管理的每一個環節、每一個流程進行有效的監督。在每個部門收到分配的成本管理指標之後，就必須要嚴格按照分配到的成本指標來進行日常的工作分解，並通過長期的經驗與人員分工，確定每個員工的責任成本指標。醫院應該定時進行成本指標完成的審核，在監督的過程中應該不講情面，不弄虛作假，以嚴格的監督來保障醫院全員成本管理的可靠性。
(五)提高醫院財務方面人員專業素質和資金利用率
醫院有關領導要強化自身財務管理意識，注重財務管理人員的培養，建立行之有效的財務預算管理人才選拔機制，充分調動現有財務人員學習專業知識的積極性。並且，醫院要經常組織財務人員開展繼續教育學習活動，不斷給醫院的財務人員補充新知識、新技能，充分發揮他們的職能作用。另外，在平時的醫院工作中，要加強對資金支付的控制，必須經由管理部門對設備需求和醫院實際支付資金的能力進行分析後，才能對設備進行統一采買，藉此控製成本支出，提高資金利用率。
三、總結
新形勢下加強財務預算管理和成本控制是醫院發展的必然趨勢，醫院財務管理人員必須將最新的管理理念和新醫改要求融合在一起，使醫院的財務管理走向秩序化、科學化，從而不斷提升成本控制效率，提高醫院的核心競爭力。
;『肆』 談談醫院人力資源成本控制策略
談談醫院人力資源成本控制策略
人力資源成本控制是醫院成本控制中的重中之重。醫院有效的人力資源成本控制，可以降低醫院運營成本、增加醫院的生存發展競爭力，因此需要給予足夠的重視。科學有效的預算是人力資源成本控制的源頭，故醫院應該強化預算管理制度，增強節約意識。
摘要： 如何加強現代醫院的人力資源成本控制與管理，從而提高綜合競爭力，已成為現代醫院發展面臨的一個迫切任務。文章分析了現階段醫院人力資源成本控制存在的問題，並提出針對性措施，促成醫院達到控制人力資源成本的目的。
關鍵詞：醫院;人力資源成本;控制
在醫院的各項成本中，人力資源成本為首要成本。人力資源成本的控制直接關繫到醫院的經濟效益和社會效益，對醫院運營及長遠發展產生巨大的積極影響，因此人力資源成本控制對醫院而言顯得尤為重要。但在醫院管理實踐中，醫院對人力資源成本控制沒有足夠重視，相關成本控制工作做得並不到位，尚存在一些問題，亟需加以解決。
一、醫院人力資源成本控制存在的問題
(一)人力資源成本控制的重要性得不到正確的認識，成本控制的觀念落後
受行政管理部門干預的影響，當前我國一些醫院對自己作為一種特殊的市場主體的身份尚缺乏充分認知，這導致部分醫院對於人力資源成本控制的重要性沒有給予足夠的重視，沒有樹立正確的人力資源成本控制理念。在我國一些醫院內部，人力資源成本控制制度還沒有得到有效的制定和落實，導致人力資源管理工作的開展成本居高不下。然而，部分醫院對這種成本的浪費並沒有給予足夠的關注，把注意力聚焦於醫療耗材、水電氣等物質資源投入成本的嚴格控制上。
可見，醫院的人力資源成本控制意識淡薄。部分醫院的人力資源成本控制僅停留在簡單的“少花錢、多辦事”的意識層次，對人力資源成本控制的全部內容缺乏全面認識，將人力資源成本控制等同於員工進入控制、員工規模控制、員工薪酬控制，沒有認知到醫院人力資源管理的員工招聘、錄用、培訓、使用、離職等各個環節都需要進行有效的成本控制。
(二)缺乏對人力資源成本控制系統、持續的規劃
醫院人力資源具有“投資期限長，成本高”這一特殊性，這為其帶來了風險。風險的規避需要醫院在人力資源成本控制工作上一定要有一個系統的、相對長遠的體系和規劃，才能夠保證各項控制工作有條不紊的開展。但是當前一些醫院在人力資源的投資和開發上缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大，造成人力資源成本浪費嚴重。
(三)人力資源成本核算體系缺乏合理性
如今醫院的發展變得越來越重要，競爭力也變得越來越激烈，社會上醫護人才比例又少的現狀，導致醫院不計代價地採用各種手段吸引優秀人才的到來，以高薪或是以其他優待政策，如社保、吃喝住行的補貼金等手段吸引人才，這讓醫院出現盲目的攀比。可見，醫院的人力資源成本核算的隨意性，使得醫院人力資源成本支出增長成必然趨勢。
(四)人力資源開發培訓、激勵的不到位
一些醫院沒有把員工培訓作為一項長遠投資來看，僅僅作為一種費用，故為了減少人力資源成本而將員工培訓和再教育機會削減，這就導致醫院內部員工得不到充分開發利用，使得醫院出現“有才能工作經驗少和有工作經驗但專業能力不強”的現象。還有一些醫院，現有培訓多以底層員工為主，不對醫院高層進行，這導致管理者素質得不到提升，這將會影響醫院發展。
同樣為減少開支，一些醫院缺乏一定的激勵和約束機制，從而導致員工難以保持對工作的積極性。醫院的這些做法，短期上看起來似乎可以減少一定的人力資源成本，但從長遠看，反而會讓人力資源成本出現無謂的增長。
(五)未充分利用現代化信息技術
醫院各層對人力資源信息化管理沒有清晰的認識，導致其行政職能比較單一。醫院傳統的認識管理就是簡單管理工作人員的人事信息和檔案，沒有設置動態、連續性的人力資源數據分析系統。如：招聘信息管理，傳統上醫院主要通過張貼各種招聘啟事或者去參加應屆畢業生招聘會等形式進行人員的招聘，這種招聘既耗時又耗財，不利於人才的吸收和管理。
對於績效考核和薪酬管理，當前醫院的績效考核工作量很多，需要人事部門花費大量的時間進行匯總和審查。而績效考核又與各成員的`薪酬有一定的聯系，績效考核的延滯及效率問題，導致薪酬發放的錯誤或延遲，進而會使員工們產生心理上的不滿。
二、加強醫院人力資源成本控制的相應策略
隨著現代醫院制度的建立，醫院對人力資源成本進行合理的控制就顯得尤為重要。針對上文關於存在問題的闡述，醫院的人力資源成本控制策略，可以從以下幾個方面著手：
(一)樹立科學的人力資源成本控制理念
人力資源是醫院的首要資源，是其發展的首要戰略目標，因此醫院要樹立正確的人力資源管理理念。重視人力資源成本在醫院中所佔據的分量是控制人力資源成本的第一步，故而醫院對於人力資源成本控制的重要性應該給予足夠的重視。
醫院應強化人力資源成本控制的意識，提高其在醫院管理中的重要性，並將這種意識和理念傳遞給每一位員工，形成“人力資源成本控制”人人參與的良好局面。醫院還需要認識到人力資源成本控制絕非是簡單的控制工資或是減員等問題，而是在人力資源管理的各個環節中都要有科學的規劃與控制管理工作，以此來獲取最大的控制收益。
(二)進行科學有效的成本預算管理，增強節約意識
科學有效的預算是人力資源成本控制的源頭，故醫院應該強化預算管理制度，增強節約意識。醫院可以根據自身的經營計劃，採取全面的預算管理，對各項人力資源運營費用，如招聘費用、薪酬福利費用、培訓費用以及保留使用費用等進行嚴格的預算安排。
在保證醫療服務質量的前提下，對各項費用分項控制，嚴格按照預算執行，堅決杜絕預算外開支，確保人力資源成本在預算控制內。此外還必須要醫院全體員工共同參與，將財務支出計劃細化控制到每一個科室，只有以制止浪費為目的精打細算切實得到落實，才能夠杜絕嚴重浪費以及低效現象的發生。
(三)引進信息管理系統，加強人力資源各功能模塊的成本控制管理
傳統的人事職能佔用了醫院管理人員過多的時間和精力，醫院應該引進信息管理系統，減少事務性工作，實現傳統的人事管理職能向現代人力資源管理的轉變。通過信息管理系統將人力資源各功能模塊高效有序地進行銜接和整合，從而更有效地實現各功能模塊的成本控制。首先，結合現代網路技術，創新醫院員工招聘模式，降低招聘的直接費用。
盡量避免採用高代價的招聘形式，如和獵頭公司合作的招聘形式，盡量多地選擇參加免費的人才招聘會，通過免費的行業會議或專業網站、論壇、博客等發布免費招聘信息減少廣告費用;熟人與內部員工介紹減少應聘時間，從而節約人力資源招聘成本。
其次，開展科學的全員、全方位的培訓工作。對員工的培訓以及發展，醫院需要制定系統的全員培訓方案，並作出系統的安排性工作，並針對醫院管理者、專業技術人員、專科人才、骨幹人才、學科帶頭人採取不同的培養計劃方案，在時間、物力和人力上做好保障。醫院培訓方式應立足於內部培訓，充分挖掘醫院內部的各種培訓資源，以崗位培訓，工作經驗交流，內部案例討論分析為主要的培訓形式。通過這些更加經濟的方式開展培訓活動以降低人力資源培訓成本。
再次，建立科學、公正、公開的績效考核制度。績效考核是對醫院員工勞動付出和產出的一種反饋，准確的績效考核有利於員工保持工作積極性，並能大幅度降低人力資源的使用成本和其他不必要的負面成本，從而有助於醫院的人力資源成本控制目標的更好實現。醫院應該從經營目標出發，使用系統、科學的績效評價系統對醫院全體員工的醫療服務進行以事實為依據的量化評價，提高准確性。在考核實施的具體過程中，要嚴格保證績效考核的公正公平，對事不對人，對考核的結果及時做好溝通反饋。
最後，醫院要做好激勵工作。公正、公平、合理的薪酬體系一向被認為是員工激勵的最佳手段。如果薪酬分配得當，則可為醫院節約相應的人力資源成本，同時還能有效調動員工的工作熱情與積極性。醫院在薪酬設計與薪酬水平的制定上，應與科學的工作分析和績效考核相結合，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平的利益分配原則，充分考慮崗位工作量、技術含量、勞動力市場價格等因素，將醫院的整體經營目標與員工的個人發展目標相結合，使醫院的薪酬體系在控製成本的基礎上具有激勵性和對外的競爭性。
三、結語
人力資源成本控制是醫院成本控制中的重中之重。醫院有效的人力資源成本控制，可以降低醫院運營成本、增加醫院的生存發展競爭力，因此需要給予足夠的重視。需注意的是，醫院人力資源成本控制是個系統的工程，不是一蹴而就的事情。需要將多種策略相結合，才能發揮人力資源成本控制的最大效用，實現醫務人員與醫院利益上的雙贏。
參考文獻：
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[3]江田甜.醫院人力成本構成、控制與分析[J].金融經濟，2013，(04).
;『伍』 護理成本具體包括哪三個方面
（1）工作簡化：是各級主管的管理工具，協助主管了解組織中的各項問題，應用科學的方法，分析現行的、復雜的工作流程，找出缺點，尋求更經濟有效的方法與程序，增進工作效率，降低成本。
（2）器材與設備：器材與設備成本占醫院運營成本的30%~50%,其管理的好壞對醫院運營有關鍵性影響。在器材與設備的申請、儲存等方面要依據過往經驗及科室的具體情況。
（3）人力成本控制：在實際工作中，常採用以下方法進行人力成本控制：
①機動護理人員制度：將人員過多的病房人力機動性地支援其他病房。
②兼職制或部分工時制：可以很好地緩解人力不足的現象，同時也可以增加護理人員的收人。
③輔助人力的運用運用非專業護理人員，經訓練合格後協助部分基礎護理工作。
④信息化：建立護理信息化系統，如電子病歷、移動工作站的使用等，可以很大程度地減少護理工作量，降低護理人力成本。
(5)醫院的成本控制在多少擴展閱讀
目前我國護理成本管理中由於護理項目相關的收費項目較少，代之採取捆綁式收費，護理收費的現行標准依然比較低，與護理的真實成本存在差異，導致當前的護理成本核算對護理人員勞動力因素方面的傾斜不足，人力價值未能在成本上得到應有的體現。
直接影響了護理人員的工作態度和積極性，對護理事業的健康發展也造成一定影響。而進行護理成本管理最終目的是能夠客觀反映護理活動現狀，緊跟護理經濟管理步伐，有效提升護理人員的成本意識，杜絕浪費，增強發展適應能力。因此，進行護理成本管理的最終目的是真正體現護理人員的技術價值所在。
『陸』 醫院經營管理的成本控制
醫院經營管理的成本控制
醫院經營管理如同企業管理一樣，必須實施成本控制才能產生良好的經濟效益和社會效益，下面我准備了關於醫院經營管理的文章，提供給大家參考!
一、醫院經營管理的成本構成
醫院成本是指醫院在為患者提供醫療服務過程中所發生的各種耗費。根據成本性態可分為變動成本和固定成本兩大類。固定成本相對於變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。變動成本與固定成本相反，變動成本是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的增減而成正比例變動的成本。從目前醫院經營管理的特點來講，醫院經營管理中的總成本構成見表1。
表1醫院經營管理總成本構成
從成本控制的角度分析，我們只能選擇那些可控的成本進行控制。一般來講，可控成本的`確定應具備三項條件：
1、有辦法了解所發生耗費的性質——固定成本或變動成本;2、有辦法對所發生的耗費加以計量——數量或金額;3、有辦法對所發生的耗費加以控制和調節——采購途徑和使用過程。
舉例：
比如列印紙“A4白紙”性質：變動成本;金額：20元/包;
控制方法：
1、采購貨比三家，在質量相同的情況下，選擇最便宜的;2、各科室領用時，制定措施，注意節省，比如可以兩面使用，或者將剩餘的半張紙積攢起來裝訂成冊，用作會議記錄或備忘記事本。
根據上述對可控成本的條件選擇，可對醫院的成本構成進行劃分，水電費、衛生材料、試劑、葯品、低值易耗品、辦公費、招待費、差旅費、車輛費、其它費是變動成本，都屬於可控成本;固定資產折舊、屋租、廣告費、塌謹人員基本工資、職工保險為固定成本，是不可控成本。
二、醫院成本控制的流程和原則
1、控制流程
(1)確定成本控制目標，建立預算體系。成本控制目標是實施成本控制的前提，成本控制是一個以指標化和數據化為主要量化因素的執行體系。預算體系是對醫院經營管理的各成閉差本項目進行管理的執行體系，經營管理的重要工作之一便是對醫院的成本項目進行預算並盡可能的控制。
(2)採集數據，進行成本核算。選擇好可控的成本項目後，財務人員要將該可控成本歷年來的數據進行採集整理，通常為三年來的成本支出情況。並對選擇的可控成本項目三年來的成本進行稽核與核算。
(3)根據成本分析報告編制控制計劃，按既定指標考核科室成本情況，注重信息反饋。對成本核算結果進行分析總結，確認量化控制指標，可選擇三年來成本的支出情況制定成本控制的目標，進行分配下達到各科室，並將指標作為科室考核的內容。在成本控制期結束後進行考核，建立成本控制的信息反饋機制。
2、成本控制原則
分解控制原則：成本目標控制必須依靠醫院各科室的控制，要將全院的控制計劃分解到每個科室，各盡其責。
分級控制原則：將成本控制體系分級為對醫院、科室、小組、甚至個人提出要求，定期考核並檢查落實，才能保證計劃指標的完成。
全員控制原則：將成本控制變成醫院轎衫皮各級各類人員的責任和自覺行動，而不是少數人的孤立行為。
三、醫院成本控制的具體措施
1、設置成本控制獎懲措施
獎勵是對超額完成成本控制行為的回報，通過科室成本控制，調動科室控製成本的積極性，使醫院從管理層到職工都能積極行動起來，盡可能控製成本和節約費用。在獎勵的同時必須同步設置處罰措施，有獎有罰，才能充分提高醫院人員的成本控制意識。
2、以科室為單位進行成本核算
科室成本核算是醫療成本核算的基礎，實行科室責任成本核算，可以真實反映醫院各科室自身經濟責任的完成情況，規范工作人員的行為，完善科室的成本核算工作，加強成本控制。
3、各科室領用耗材制度和限額控制
對科室領用的耗材進行限額控制，促使科室人員樹立成本觀念，如科室醫生要在保證醫療質量的前提下盡量開有利於患者，且毛利潤較高的如彩超、治療、手術等消耗少毛利潤較高的項目。輸液室每月領用的耗材數量，可參照上月就診人數適量增加的原則領用等。對科室進行相應的限領並不是一昧控制，對於偶然病人的增多，可及時申請補領耗材。不節制的領用使得工作人員節約意識淡漠，總感覺耗材夠多不值錢，養成了不珍惜的使用習慣，限領的目的就在於防止不節制的領用，努力使科室成本控製做到精細化管理。
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