Ⅰ 房地產企業怎樣節約成本，減少開支
降低材料成本作為一個房地產開發企業，產品是建築物，從產品成本構成來說，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力。因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。以下幾點可供開發企業在降低材料成本方面作為參考。
1．創造規模優勢。有的集團擁有多個城市的房地產開發企業，同時開發幾個樓盤，這樣就可由集團牽頭實行批量采購。並且，行業內部可以實現聯盟。
2．利用系統整合的思想。對於開發企業兩方面可以嘗試，一是確立長期合作的品牌商家；二是將部分股份投入到需求量大的供應商企業中，更深入地實現專業化。
3．正確處理材料質量與成本的關系。質量與成本之間互為因果關系，但有時高成本卻是因為質量不好造成的。一是廢品損失要加大成本。二是伴隨質量低劣出現的維修服務費用的增加。
4．做到材料及時采購、及時使用，不壓庫。
5．利用互聯網資源，實行網上招標采購。運用成本企劃思想，實現源流管理設計方案的優化選擇，是設計階段的首要任務，對工程成本起著舉足輕重的作用。
⒍採用綠色建材。
因此，成本管理要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事後分析，同時在項目的全過程中，堅持實行動態控制。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。動態控制就是將人工、材料、機械投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，及時採取相應措施，將成本控制在目標限值以內。
Ⅱ 房地產成本怎麼管想增加收入的可以看看
本次研討以實際成本管控案例，結合地產動態成本管控目錄，深入研究房地產全成本管控。
1、土地成本。 在當前房地產市場，土地成本佔比較大，大約占總成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接決定項目利潤，甚至影響企業的生死存亡。所以如何拿地，怎麼拿到便宜地是開發商一直需要 探索 的話題。大型房企廣域布局，比如碧桂園，根據產品定位、區域消費水平，經濟發展水平，分別布局一、二、三、四線城市，「東邊不亮西邊亮」，即使一、二線城市受限，但龐大的三、四線城市總量，依然確保企業的現金流。別人不願意拿的土地卻成為少數房企眼中的黃金寶地。另外被業界稱為「黑馬」的陽光城，陽光城2011年的銷售額在23億元，但2012年銷售額達到100億，正式進入百億房企，2017年銷售額951.5億元，陽光城的市場布局值得學習，渺小的時候，強力布局風險小、土地成本低、經濟偏弱但發展潛力較大的四、五線城市或縣城。
對中小型房企而言，無需冒險進入競爭激烈的的市場，深耕區域市場和開拓發展潛力市場或許是明智之舉。房企通過對市場布局和投拓的研究，可降低房企投資風險，結合企業實情，拿出符合企業自身發展的土地，可有效規避市場風險，進一步降低土地成本。中小房企應把握拿地窗口期，通過獲取投資價值高的土地，定位高周轉項目還是溢價項目，內控管理，外塑形象，形成良好現金流，降低拿地成本，實現利潤最大化。
2、前期與行政性收費。 此部分費用約占總成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在項目成本管理過程中經常發現部分行政性收費項目存在多繳納的現象。由於人員變動或離職頻率較快，事前未系統梳理行政性收費標准，收費標准更替較快，政府部門沿用舊的收費標准進行收費，導致成本增加。該項費用一般按照建築面積進行收取，如果一個項目建築規模達百萬平方米，每增加1元，此部分費用會成倍增加，稍有不慎就會造成不必要的成本增加。
針對上述情況，對此部分成本管理提出以下建議。
2.1 前期費用中，加大戰略合作建設力度，比如監理、勘探等單位建立長期合作供方庫，源頭上降低成本；
2.3 加大與地方政府溝通力度，部分費用可通過協調降低，比如渣土費用、佔道經營費等。
3、工程管理成本。 此部分成本佔比50%左右，工程成本管理的重點在於設計、開發節奏與過程管控。
3.1 設計方面。從設計角度優化設計圖紙，進而降低建造成本。以某個項目的地下室設計為例，研究設計質量在成本管理方面的重要性。此部分推薦研究保利地產、龍湖地產的地下室設計。其實在設計方面尤其是通過單體樓棟的設計與布局來降低成本，同樣值得研究，此處就不再詳述。
3.1.1 地庫輪廓設計。經過計算可得出地下室在同一面積、同一層高的前提下，地下室越方正，牆板周長越小，意味著設計最合理，成本最小。某項目的地下車庫模型設計不方正導致牆板長度增加，可通過合理布局地下室模型，降低砼含量與鋼筋含量。地下室輪廓盡量方正，盡量避免大量斜邊、銳角，過多折邊，均會導致牆板工程量增加以及停車效率低下。另外地下室輪廓盡量與原有塔樓豎向構件重合。
3.1.2 地庫面積規劃。充分計算地上地下車位比，利用地方政府針對地上車位配比比例的規定，確保地面車位應排盡排（考慮小區品質除外）。
盡量協調不建或少建人防面積。若通過協調可以不建或少建更利於成本管理，寧願繳納人防易地建設費1700元/m2，因為目前人防建造成本約為3000元/m2左右，遠遠高於人防異地建設費的收費標准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由於當前人防地下室按照人防要求面積已定額設計，故只能考慮減少非人防建設面積，從而節約成本。規劃時地面車位滿排，考慮小區整體品質，車位首先考慮布置在商業周圍（前提是滿足消防要求），其次考慮小區圍牆四周，再考慮地下室的布置。
①減少塔樓直接下人防車庫，增大單體直通非人防車庫的比例。人防車庫宜布置在開闊地段，較多項目乃至周邊市場，車位去化遠遠不能裹住地下車庫建造成本，故規劃時加大人防車庫車位配比，減少非人防建造面積。
②充分加大停車位使用效率，減少無效空間設計。所謂停車位使用效率就是充分利用車庫面積，使車位布置應排盡排。（推薦研究保利地產地下車位布置），比如保利地產的消防水池設置在 汽車 坡道下面，人防口部充分利用塔樓入地下室的面積，降低設備用房單獨佔用地庫面積的比例，從而減少車庫面積。另外車位的排列方式、軸網間距的設置，也影響車位停車效率。目前業內龍湖與保利地產地下車綜合停車效率為30m2至32m2/車位。
3.1.3 地庫層高的設計 。充分比較地庫層高設置與頂板覆土厚度所引起的成本變化。經過計算分析，地下室單層層高設置3.6m即可滿足要求，若一味追求空間，可能導致成本增加。但不是降低地下室牆板高度，成本就一定降低，需同時兼顧考慮頂板上覆土開挖及回填的成本，兩者取其小，綜合考慮成本。另外在條件允許的情況下，應盡可能設計成半地下室形式，且地下停車庫宜集中布置。半地下車庫盡量減小地下部分埋深，並利用頂板上部綠化覆土荷載，減少或不採用抗拔樁，節省地下工程量；全地下車庫設計時，應盡量綜合利用水浮力和上部荷載取值的平衡，減少樁基礎抗浮，並控制地面綠化種植、綜合管線埋設要求的最小覆土厚度，減少地庫埋深。
3.1.4 地庫綜合管線布局。地下室管線的綜合考慮，某項目地下室綜合管線相比較布置不夠合理，絕大多數風管布置在車道上方，既不美觀，也額外增加成本。業內標桿企業在地下室管線設計時遵循以下標准：①合理排布，減少繞行和交叉；②同類管線盡量歸並路徑，既美觀，又可減少支吊架，同時也可減少交叉碰撞機會。
3.2 開發節奏。優化開發節奏，有效控制施工進度，合理規劃成本。工程成本不是工程部與成本部的事，工程成本管控事關財務與營銷。工程部應以產定銷為總基調，加大與財務、營銷對接，根據產銷比，實現以產定銷。同時成本部根據材料市場變化情況，在不影響銷售的情況下，進行合理提醒，通過開發節奏降低成本。比如在材料價格高位時，適當放緩進度。另外工程、營銷、財務協同，合理規劃施工進度，比如當期的主要任務就是回款，工程應該根據每棟樓的銷售情況，有計劃地進行工程進度管理，達到預售、結構封頂、外立面完成等節點要求,從而實現有效回款。重視現金流就是成本管理，重視回款就是降低成本，因為動態成本下，資金具有時間價值。
3.3 過程管理。施工過程成本管控，既要細致入微，又要有全局意識。往往一個細節成本減少了，在另一個節點上成本卻大幅度增加，這樣就失去成本管控的意義。比如在基礎施工時，經常會出現超挖，這時候回填材料選擇至關重要，通常設計院與勘探單位的建議是素砼回填，雖然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困難，甚至前後時間在10天左右才能完成回填，這樣對搶預售、搶占市場項目的損失可能無法計算，所以一味地選擇素砼回填，可能損失更大。總而言之，過程成本管控根據項目實情，多角度綜合考慮節省成本，「事無巨細」與「抓大放小」其實並不矛盾。
4、財務運營角度降低房企的成本。 樹立財務視角下的房地產運營管理，從財務角度做好引領與管控。房地產財務部門絕不是簡單算帳、付款、監督把關的職責，在現階段房地產發展過程中，房地產財務部門更多地被賦予引領管控的責任，這就導致能力較強的財務人員在標桿房企中被委以重任。如何將財務運營融入企業業務管理中，實現業財有效融合，應做好以下幾個方面，但遠不限以下幾點。
4.1 優化融資結構。近年來融資難已成為房企不可規避的話題，尤其是「三條紅線」出台以來，對中小房企的沖擊愈發明顯。但是融資渠道以及財務結構的優化是房企不可不面對的工作。通過查閱資料發現新城控股2016年綜合加權融資成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的凈負債率雖然提高至71%，較上年有所提升，但短期負債與貨幣資金的比值為0.68，短期內償債壓力較小。可以通過以下措施有效降低融資成本。 一是 豐富融資渠道。如果只有十分有限的幾個選項，成本一定很高，多了才有選擇的餘地，才可以討價還價； 二是 優化財務結構，將負債水平保持在合理水平，多借長周期貸款； 三是 提高資金的使用效率，有效增加資金周轉次數。
4.2 全面預算助力成本管控‚。全面預算不僅僅是年度戰略規劃，今年干什麼事，支出與收入多少的問題。財務運營賦能財務管理人員，在結構與數據分析的基礎上做好指導與提醒。舉例說明，比如說拿地，並不是盲目拿地，財務應從土地存續比分析現階段企業存儲地塊可供銷售的周期，從而給出現階段拿地周期，提供領導層決策；從地貨比（年土地價格/年土地貨值）分析土地質量，正常范圍是10%至40%以內是比較安全的，超過40%意味著企業高位運營，土地成本占總成本比重較大，高價土地的土地儲備增值率若跑不贏資金成本，意味著儲備就是虧損。通過全面預算分析指導拿什麼樣的地，該不該拿地，這樣避免盲目拿地或拿高價地，從而導致成本增加。
5、樹立全成本意識。 這部分尤為重要，各種制度的制定，關鍵在落實，主要在意識。常說制度是冰冷的，管理是活的，管理人員要是沒有全成本管控意識，制度在執行過程中，慢慢也會偏離。所以房企在成本管理中，應該給全員灌輸成本意識，並且建議「有效成本」降低與薪酬掛鉤。
5.1 職責分明，溝通良好。成本管控絕不是成本部的事，不然一個部門在省，另一個部門在花，成本管控失去意義。各部門之間，崗位不同，站位不同，對成本的認識也不同。比如工程部為了工作開展，花錢是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度則不以為然。意見不從中處理是最好的手段，這就要求在職責清晰的同時，建立有效溝通機制。
5.2 樹立成本「剪刀差」意識，所謂「剪刀差」就是支出與收入的差值，但也不是簡單的減法。比如在房地產成本管控中，經常出現提高品質增加成本，多數成本管理人員是持反對意見的。其實針對項目不同，需要成本管理人員給出客觀建議，如果是溢價樓盤，若通過品質提升能提高溢價，且高於投入成本，就是可取的。雖然成本是1，但是回報是10，就有9的溢價。所以成本管理人員應具備良好的成本意識，算好「剪刀差」。
6、全成本總結。 成本總結就是復盤，總結在整個項目管理過程中的亮點與不足，亮點值得宣傳，但是更重要的還是不足的總結。成本增加或減少，可能體現在溝通方面、設計方面、也可能是管理人員專業素養方面，根據總結做好有的放矢。另外成本總結，需加大精細化數據沉澱，數據沉澱的目的就是更好的進行成本管理。