㈠ 管理費用、銷售費用如何分攤到工作中心
兩種方案
方案一
目標：為公司決策提供相關資料信息；為公司對各部門業績評價提供依據。
范疇：解決短期利益沖突
具體內容：
1、針對「技術部的制費如何分配到各個工作中心去呢？」
技術部的主要職能分析及對策：
（A）為提供生產線所需技術支持。
因技術部此項費用隨生產線的運轉而發生，分配依據應為「生產線實際使用了技術部實際為生產線提供的技術服務的『數量』」（說明：如果所提供的並非生產線實際需要的服務，那麼該服務對生產線來說是無用功，則不應計入生產線），根據受益原則，被分配的對象應為生產線的工作成果（包括半成品、在產品）。
換句話說，生產線的工作成果中包含了技術部提供某項服務而使技術部發生了該費用，那麼生產線的該成果應當分攤技術部的該相關費用。分配的基準為各該生產線所產出的各該批次的成果接受技術部服務使技術部服務費用產生的數額，如果沒有對此數據作符合要求的記錄，那麼也可以粗略地採用各該期間生產線的單位產品成本的比率＜分配前＞（這里的依據是「單位產品成本越高，其所需服務的質量也需要越高，那麼其應該分配到更多的費用）。
另外，技術部還可能會因為向生產線提供了無效的服務而產生了相關費用，該費用未使用生產線的任何工作成果受益，那麼從目標上講，不應當分配給生產線，而直接作為技術部的費用（技術部成果的負數）。
（B）為公司產品決策提供的服務。
如果決策結果採納了該服務，那麼為提供該服務而發生的費用直接計入決策過程所產生的費用，由相關部門承擔。
如果決策結果未採納該服務或該項費用數額不是很大，也不非頻繁發生，可以先計入「管理費用」再隨「管理費用」的分配而分配。原因一是「重要性原則」，二是可將該費用視為管理決策上的沉沒成本。
注意，如果決策結果採納了該服務且該項費用頻繁發生而數額可觀，那麼應當計入「銷售費用」。理由：一是市場是否接受產品的一個重要的前提是該產品功能（或性價比）適合市場需要，這離不開技術部的技術支持。二是該項費用無法具體平衡地分配到某個具體產品中去，所以只好結合「理由一」並從簡分配。
（C）研發。
研發費用包括研究階段與開發階段。如果長期或有規律地從事該項活動，那麼可採用的方法是，將研究階段的費用先「管理費用」，而將開發階段的費用計入「無形資產」。
說明：諸如技術部工資類的費用可能無法具體與上述各職能相聯系，那麼可以按照技術部的主要職能（或本期主要職能）為線索，分配計入生產線的工作成果或產品決策過程或研發。
關鍵調整：受益原則 簡化原則 歸屬原則
2、針對「品保部的制費如何分配到各個工作中心去呢？」
品保部的主要職能分析及對策
（1）為銷售的產品符合標准而提供的服務
這也是品保最重要的內容了。鑒於此，首選的被分配對象是所銷售的各該產品。這里有個困難，就是品保實際發生的費用在先，而產品銷售在後，並且某些產品可能「永遠」也不能銷售，對此該怎麼辦？建議我們這樣看比較簡單，即：銷售部當前所銷售的所有合格產品都是品保部之前（幾小時前、幾天前、幾周前、幾月前、幾年前等）的服務結果，而從長期來看，品保部的費用也完全可能隨所有的產品被銷售而全部收回。分配的標准可採用本期各該產品的銷售收入的比例。
（2）為使生產線的成果合格而提供的服務
這是比較常見的理解。實際上也是不完整的理解。如果公司按照這種理解，那麼建議採用產品生產工時（最好是各該產品的檢驗工時）作為分配依據，而將相關費用分配計入各該產品的製造成本中去。實際操作時，需要結合品保部所服務的具體對象，如「班組」、「車間」、「生產線」、「批次」等進行。
說明：考核與決策的主要目標之一是尋找每種產品的製造、銷售與企業盈利的關系，上述作法正是為了符合這一目標。
關鍵詞：品種基準原則 決策目標原則 常見理解
3、針對「管理費用、營業費用如何合理的分配到工作中心機台中去？」
分析及對策
結合公司實際情況進行劃分為「中心」與「共同」部分進行歸集。中心的費用不用再分配。需要分配的是「共同」部分。共同部分實際上很難說按什麼基準分配是合適的，比如說公司電費（你總不能逐項去登記各中心的用電器功率再詳細記錄各中心的相關用電器的開啟時間吧？這樣做不是不可以，關鍵是不經濟，也就難以實現公司考核與決策的根本目標），再比如說公司大樓折舊，你可以按各中心實際使用面積來分配，但問題是你怎麼說服某個月某部門接受其所有人員都在外出差的情況下該期間所分配給該部門的折舊呢？即便是強制使用了某個標准，也未必能為公司決策提供任何有意義的信息。
所以對於共同發生的費用不如直接留在所設立的「共同」中心與總經理的工資一起，不再往下分配。
方案二
目標：為公司尋找長期笪整體的決策提供依據。
范疇：解決長期利益沖突
這里的具體內容不涉及管營費用中的「共同」部分。
方法
採用作業成本方法重新歸集所有共同發生的除管營費用中的共同費用之外的費用（下同）。這時，需要做大量的基礎工作，付出可能巨大的實施成本，承擔可能失敗的實施風險。而這樣做的最大的好處就是清楚地界定了所有可以區分的共同費用的被分配對象與被分配數額，做到「無摩擦」地實施公司考核與決策。當然，這也不是一兩句話所能講清的。如果你有興趣，可以單獨聊。
㈡ 什麼是成本中心
事先訂定各項成本的標准，而後再與實際成本比較，分析造成原因，以使預算成本和實際成本的差異降至最低。·該中心最大的優點即為有效控制生產成本，使利潤維持，缺失則為其質量遷就成本，質量可能較差。