⑴ 項目成本核算的問題與對策
項目成本核算的問題與對策
項目成本核算是項目管理中的一個極其重要的子系統，是項目管理的最根本標志和主要內容。我下面為大家整理關於項目成本核算的文章，歡迎閱讀參考：
1、項目工程成本核算中存在主要問題
1.1以收定支，人為調節成本
一是在推行項目經理承包經濟責任利任期目標負責制的情況下，為完成定包利潤，在決算中擅自調節成本;二是個別項目領導好大喜功，為追求名利多報利潤，該提的費用不提，該攤的費用不攤，該列的費用不列。
1.2計價額與實際計價額不一致
原因是為保證項目完成產值任務，單位與單位之間競相攀比，計劃統計部門往往虛報計價，而且現行規定又必須按計劃統計部門的上報計價數計列決算，因此，這就使實際已完工程成本與項目上報計價數不符，形成了成本虛假因素。
1.3增大當期未完工程成本
為了獲得某一時期(或報告期)內比較滿意的經濟效益，項目財務部門將應列的部分已完工程成本作為未完工程成本預留掛賬不予結轉，形成了實際工程成本虛減，影響了項目成本核算的真實性。
1.4以往來賬調節成本
由於施工企業各工程項目高度分散，造成一些單位轉賬在時間上受影響，這時有的會計人員為趕時間，求速度，在核實往來賬項中擅自調整掛賬，影響了成本核算的真實性和完整性。
1.5攤提費用不足或與實際不符
(1)待攤費用少攤或不攤。由於財會人員素質低或主管領導者的意圖，未按責權發生制的原則按時攤銷，形成成本不實。
(2)預提費用未提或未提足。在施工過程中，一些費用實際已發生，但未支付，又需分期計入成本，由於未按責權發生制的原則按時足額預提，也形成了項目施工成本不實。
(3)以材料成本差異調節成本。有的項目工程對材料成本差異的攤銷，往往視其當期效益的好壞而定，效益好時就攤，效益不好時就少攤或不攤。
1.6庫存材料及資產核算不實。
(1)庫存材料賬面價值與實物價值差距懸殊。一是對庫存材料不進行定期盤點，致使部分庫存材料賬面有，而實際無;二是對工地在用材料不進行認真清查，致使部分材料消耗不準確(如大堆材料、周轉性使用材料等);三是核算不細，管理控制也不嚴，致使不及時報列或少報列材料消耗以及存在管理上的漏洞等。這些問題將直接影響項目工程材料消耗成本的真實性。
(2)固定資產核算不實，引起虛減成本支出。一是固資重置價低於賬面價值;二是不按規定標准少提或漏提固定資產折舊;三是自購固定資產未提或未提足折舊，特別是施工企業實行股份制改革後，有的項目單位自購固定資產乾脆就長期掛賬不列固定資產賬，更談不上提折舊;四是有的項目單位對固定資產採取明封暗用的辦法虛增效益等。
1.7以掛賬名義虛減成本支出
(1)對應收賬款長期掛賬。特別是在施工中，因設計變更、材料漲價、工費調整等原因造成的額外成本支出掛列應收賬款，但由於合同條款不明，責任不清，對這部分額外成本支出不予承讓或只部分承讓，因而也形成了虛減成本支出。
(2)基層以掛賬盈虧重復報列結算或不列決算。在近年來實行項目管理的任期經濟責任目標利潤承包過程中，對其多實現的利潤項目按比例收交，其留成的歷年利潤，看其當年經營效果不好，也將留利列入當年決算，導致了項目工程成本的虛假反映;其次是由於基層實行定包利潤上交包干，按完成產值指標切割上交利潤報列決算，但實際上又出現了虧損，因此，形成了虧損掛賬，虛減了工程成本支出。
(3)在匯總決算中調整掛賬項目工程成本，其主要原因是企業主管部門從宏觀角度出發，針對所屬項目工程部分效益差，或者未能達到上級計劃目標利潤指標，有的為了對上交待和各項目之間獎罰平衡，並採取種名義轉列或隱瞞成本。
1.8對已完成的分包工程計價核算反映不實
在施工企業推行各種形式承包經濟責任制和企業爭上產值的慾望下，各項目都存在著大量的內外分包工程，特別是對一些比較大的工程分包給有關施工單位，但由於年(季)終對各分包單位己完工工程未予及時進行預結算，也未按規定要求預提分包工程成本，實際上就形成了部分分包工程成本未列入成本反映，影響了項目工程成本的真實性。
1.9其他有關成本不實的影響因素
由於企業約束機制不健全，導致成本不實：一是對任期前期遺留問題不預處理，對現任有關潛虧的掛賬成本義不列決算;二是部分應列成本或由企業積累負擔的費用支出轉列營業外支出;二是普遍存在擠列成本的職工食堂生活費補助，以及食堂用具和其他虛報冒領行為引起的成本支出等。
2、加強項目成本審計調查，提高項目工程成本真實性
針對當前項目工程成本與實際不符，部分項目工程核算人員故意隱瞞項目成本真實性的情況，本文提出如下對策供參考：2.1明確項目工程成本審計調查目的其目的是：維護企業成本管理制度和國家有關財務支出規定，強化內部管理，加強成本核算，保證項目工程成本核算真實正確、完整，消除工程成本不實的隱患，尋求降低成本的新途徑。
2.2完善項目工程成本審計調查內容
項目工程施工具有規模大、內容多、消耗大、周期長、涉及面廣的.特點，這些特點必然造成項目工程成本費用核算的復雜性。審計調查時主要看工程項目實際成本支出的核算、分配、結轉是否合法、合規、合理;工程預算成本收入和實際成本支出的口徑是否一致;預提費用、待攤費用、周轉材料攤銷、材料(產品)成本差異分配和結轉是否合理;屬於項目成本開支的期間費用(如管理費、間接費)的核算是否合理，有否亂攤亂擠項目成本。具體可包括以下內容：
2.2.1人工費支出
主要審計工程項目人工費結算情況和節超原因：有否任意擴大工程量和提高結算單價;估工、包工開支的人工費是否合理;預算收入的人工單價與實際支出的人工單價是否一致，有否人為地多估冒算或重復計算人工費等。
2.2.2材料費
工程項目的經濟效益主要來源於材料費用的節余，材料費用管理不善就容易發生被盜、毀損、盤盈、盤虧等。因此，材料費用的審計是工程項目實際成本審計的重點，材料費的審計必須從材料購入(調撥)、耗用和管理等環節入手，著重審計造成材料量差和價差的因素。
(1)材料采購主要審計材料采購價格是否合理，是否貨比三家、價比三家;材料質量是否符合要求，有否以次充好，材料有否短斤少兩;材料運輸損耗是否合理，運輸途中材料有否丟失或短缺。
(2)材料耗用對材料耗用的審計，主要審計工程項目預算收入的材料費用與實際耗用是否相配比;預算配料的材料數量與實際耗用的材料數量是否一致，有否人為地多耗或少耗;周轉材料是否按財務規定進行攤銷，大堆材料有否按配比報銷;材料差異是否按規定進行分配;對盤盈、盤虧、毀損的材料是否按規定手續進行財務處理。
(3)材料管理主要是對材料計劃的申請、材料采購(調撥)、運輸、保管、庫存材料的多少等過程進行審計。首先看材料計劃是否合理，是否按工程進度要求進料，材料保管有否被盜、毀損;庫存材料有否積壓;材料的賬物是否相符，材料收發手續是否完備，有否出現漏洞等。
2.2.3機械費用審計
機械費用主要審計施工組織設計，施工方案的選擇，機械化施工程度和機械利用率、完好率，機械油料消耗定額執行情況以及機械正常保養、維修，內部單位的機械台班費結算是否合理等。
2.2.4工程項目間接審計
主要審計屬於工程項目開支的間接費用，如工程項目的非生產人員有否超編，差旅費、辦公費等有關費用有否擴大，工程項目內部經濟分配是否民主合理，工資、獎金、補貼等發放是否符合有關規定等。
2.3嚴格項目成本審計調查程序
項目成本審計調查工作的開展，首先要明確成本費用的范圍，根據具體成本項目，嚴格細致，逐步深入，進行全面或者有重點的開展好審計調查工作。對項目施工作業成本的審計調查重點是圍繞直接費和期間費用，嚴格履行以下審計調查程序：
(1)確定成本對象。即根據所施工的項目來具體確定成本核算對象;
(2)審查具體的成本項目，根據每一成本項目的工費、料費、機械費、運雜費、其他直接費、管理費用方面的成本支出情況，審查其真實、正確性、完整性和有效性，以便項目工程施工全過程的資金耗費情況，有效地挖掘降低成本的潛力：
(3)審查成本費用的管理責任健全與落實情況。即各項成本管理制度是否健全，職能職責是否明確，成本管理的目標責任制是否建立和完善，內控制度是否健全有效，以及對成本費用管理採取的措施和改進意見是否完善配套和切合實際等;
(4)對項目工程成本費用進行深入細致的全面審計調查。
2.4加強項目成本審計調查組織
開展項目工程成本審計調查的組織形式主要有二種。一種是直接審計調查組織形式。即按隸屬關系組織開展成本審計調查，工程項目由誰主管，就由誰組織審計。一種是綜合審計調查組織形式。即由項目部的上級主管單位的審計部門牽頭，實行上下配合(指公司審計部門和項目專兼職審計人員)，部門(財務、企管、勞資、物資、設備運輸、經營、技術等部門)協調共同組織開展成本審計調查工作。但具體採取那一種審計調查組織形式，應根據企業各自的特點和實際情況而定，一般可採取第二種審計調查組織形式，當然，在特殊情況下，上一級審計部門可對下一級審計部門審計范圍的項目直接進行審計。
;⑵ 成本分析會議紀要
成本分析會議紀要
XXXX年XX月XX日，XXX項目部管理人員在項目部會議室召開了XX月份責任成本分析會，形成會議紀要如下：
1、橋梁樁基礎混凝土超方量較少，有些還有節余的情況，技術科要觀注樁基礎是否有縮孔的情況。
2、所有的票據(鋼筋加工領料通知單、混凝土輸送卡等)必須及時的.簽認和統計上賬。
3、對於超灌混凝土數量特別大的樁基礎，要及時分析原因。
4、臨建工程計價必須嚴格把關，要有技術交底，特別要注意目前在技術幹部不夠的情況下，數量不得超計。
5、施工便道等臨建工程填料，必須每天統計上報項目經理處，在早會上傳達。
6、現場機械設備加油必須統一管理，不得在物資管理人員不在的情況下加油。
7、油料必須反映出使用的起始日期、運載能力、吊車的噸位、挖機的型號、車輛拉運的方量等。下來調查17號和11號車的用油情況。
8、深測管消耗必須納入節超考核的內容。
9、施工用電必須建立台帳，電費必須將損耗分攤到每一個施工隊，抄表時間統一起來，還要注意現場偷電現象，發現問題一定重罰。
10、設備科每月將每台設備的維修時間統計出來。
11、對於外加劑、粉煤灰和水泥的超耗問題，追查一下是否是票據統計不全。
12、混凝土出廠以過磅復核方量，以方量為主。
13、過磅時，人必須在車上。
XXXX年XX月XX日
;⑶ 項目成本管理中存在的問題
項目成本管理中存在的問題有哪些呢，滲液下面中達咨詢招投標老師為你解答以供參考。
1、成本管理意識不強。在工程管理中，有許多管理人員受傳統觀念的影響，成本握絕管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念、經濟意識，經常是有的項目幹完了活甚至多幹了活，卻因無完善必要手續和證據而收不回工程款。
2、人員素質不高，責任心不強。一些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，專業文化理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；復合型人才不多。尤其是有的項目部沒有責任制，沒有目標成本分解，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。
3、材料管理不嚴，浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部不嚴格執行領料用料制度，有的失竊浪費嚴重；監督機制不健全，出了問題往往找不到責任人。
4、成本核算流於形式，指導意義不大。每個項目雖配有預結算員，但對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接關系，很多管理人員認為只要進度跟得上，總體感覺就很良好。所以，成本管理是一項綜合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，叢皮物都會造成項目成本不必要的損失。
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⑷ 酒店成本管理存在哪些問題及怎麼降低
導語：隨著酒店業的日益發展，酒店業競爭也日趨激烈。如何在激烈的市場競爭中佔有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特別重要的課題，良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經濟效益。
酒店成本管理存在哪些問題及怎麼降低
一、健全成本預算管理系統是開展酒店成本管控的首要任務
(一)細化酒店成本預算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，開展成本預算控制是酒店加強成本管控的重要手段。預算控制，就是以分項目、分階段的預算指標來達到控制的目的。營業成本預算是酒店預算的重要組成部分，酒店營業成本是各業務部門本身可以控制的成本，業務部門可以根據歷年的經驗、來年的營銷計劃及市場情況進行成本數據的預測，匯總下一年的預算。
酒店成本預算一般由業務部門先擬定預算，報財務部審核，經多次研究對標，匯總平衡各項目的合理性後，報總經理審批，最後由董事會決議通過。
(二)深化成本核算及分析的方法
酒店必須在預算執行過程中不斷對預算執行情況進行檢查，用以作為控制支出的手段。成本核算有助於合理制定酒店各類產品的銷售價格，為各類作業提供標准，並揭示成本變動的原因。
各業務部門在整體預算的框架中掌握成本核算的基本知識，切實參與本部門的成本管控工作，由財務部按各業務部門的成本數據，披露實際執行結果。部門負責人將相關信息逐一與預算作比較、分析，找出產生差異的原因，對下一階段預算控制的重點和方向作進一步的布局與調整;其次財務部也需介入各業務環節的監控中，規定原材料的采購量及采購成本，定期進行市場調查，與各物資類型的供應商開展采購定價會議，在每月上旬對上月的各類型成本數據進行差異化分析，從實際經營管理中找出偏離成本標準的主要原因並提出改善化的建議。
(三)優化考核獎勵機制
預算的執行結果應與酒店制定的獎懲制度掛鉤，以增加預算控制的嚴肅性。一方面酒店對供應商進行季節的考核，以管控單價的合理變動，另一方面也對各業務部門進行定期的考核，設立合理的市場價格偏離度，以提高成本管控環節中主要人員的責任感及積極性。
二、規范采購管理是內控環節的核心要素
(一)設計規范合理的采購程序
采購程序要科學合理、簡單直接，抓住重點，降本增效，如建立規范的“申請-審批-采購-驗收-付款”流程。采購工作程序既要減少中間環節，又要保持與各業務進程的緊密聯系和及時溝通，避免溝通不及時而導致采購原料物資的損失浪費，以及因供應物資的流通不暢而影響酒店的正常經營，降低效益。
(二)界定科學的采購標准
酒店應界定科學、有固定格式的采購標准，不僅可以減少採購失誤，而且便於查找原因，完善管理，最終從根本上杜絕采購成本的隨意性支出。
(三)確定最佳采購批量
成本管控人員應以制度化的形式固定批量采購的各項細節，讓倉庫主管人員及業務部門的負責人定期依據酒店經營情況，確定每批采購量和兩次采購過程之間的時間間隔。
(四)確定最佳性價比的采購價格
由於酒店行業的特殊性，酒店所需原材料的采購價格會隨季節的更替而變動頻繁。酒店需確定合理的采購量，避免在采購過程中出現盲目性與隨意性。酒店也可採用供應商比價競爭的方法，根據價格與質量選擇合適的供應商，以穩定價格。
(五)嚴格控制付款環節
核准付款是采購業務的最後一環，要求應付系統崗位的主管人員嚴格核對付款憑據，手續清晰、資料完備，查清解決問題後方可付款。
三、完善庫存控制是鞏固成本管控過程的重要手段
(一)原料物資驗收的控制
原料物資驗收的控制工作要求驗收人員有強烈的責任感，對原料物資的嚴格驗收，是確保購進貨物的量、質、價與原采購計劃相一致的有效手段。具體應檢驗三個方面：
1.盤點數量：到貨數量應��和送貨單、采購訂單的數量一致。
2.檢查質量：到貨物資的品質應當和采購規格規定的要求相符。
3.核對價格：送貨單上價格應當和采購訂單、供應單位報價單上的價格一致。
(二)原料物資領貨及發貨的控制
發貨是從總倉的存貨中發出原料物資供業務部門使用的過程。對原料物資發貨的控制不僅可以確保內控審批的完整性，而且可以為成本核算提供准確的入賬依據，為成本分析提供差異產生的源頭信息。
1.直接發貨
由於酒店行業的特殊性，一般來說，食品原料如新鮮蔬菜、新鮮水果及大多數乳製品極易變質，因此均是當天購入，當天使用，屬於直撥原料。雖然在實際中有些食品原料可能會在驗收以後第二天使用，但直接計入成本可以簡化記錄工作，符合成本效益原則。
2.總倉發貨
對於不立即用於製作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就應該根據預計的需要量進貨，驗收合格後送入總倉保管，業務部門需要時，經審批從總倉發出，計入成本。
(三)存貨控制
存貨控制就是要求既能使存貨佔用資金最少，又能及時到貨，防止經營中斷，同時還需確保各類存貨賬實相符，避免存貨出現的盤盈盤虧的特殊狀況。
鑒於酒店存貨特別是食品原料的特殊性，酒店在總倉外還需設立業務部門的二級倉庫，包括存放在廚房冰箱、貨架上的食品原料;已領用尚未使用的食品原料;廚房裡正在製作菜餚的食品原料以及在營業點上的調味品、醬料、酒水飲料等。
為加強控制，每月月底財務人員也應對二級倉的存貨價值進行計算，盤點時，每樣原料都清點計價，並列入食品酒水庫存檔點清單。如果某種產品已做成半成品，可由廚師長作估價處理。
四、酒店客房及餐飲服務過程的管控
(一)客房服務過程的管控
酒店客房成本由三部分組成，一是低值品的`耗用，包括客房標配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等;二是客房部的人工成本，包括員工工資及福利費;三是應由客房部承擔的間接費用，包括客人使用的能耗費、固定資產折舊等。
酒店通常把客房部與前廳部合並為一個利潤中心，收入來源於前廳部，成本發生在客房部，因此，我們進行預算控制時重點要對客房部的這幾個項目進行控制，主要包括：物料消耗、水電消耗、人工費用、布草消耗、外洗費用。
每期期末酒店還需對客房成本實際數與預算數之間進行差異性分析，差異原因一般有以下幾點：物料用品價格發生變化;預測不準確;特殊原因造成客人入住率的變化等。酒店管理人員應根據實際情況分析差異產生的原因並採取改進措施。
(二)餐飲服務過程的管控
餐飲成本的預算控制一般採用標准成本控製法。餐廳每天食品成本的確定是計算每日每個餐廳所出售食品的成本，每天計算成本，有利於經營者及時了解一天的經營情況和存在的問題，看到過去的各種改進措施是否有效。
確定餐飲的標准成本，首先要確定標准配方，標准配方卡應在餐飲總監會同行政�廚確定餐廳經營的菜式後，由行政總廚根據實際用量填列，並將填列完整的標准配方卡及時送交財務部，由成本會計根據確定的用料名稱、數量計算出成本金額，作為控製成本的依據。
餐飲成本採用實際食品成本率與標准食品成本率相對比的方法，進行比較分析。一般分為合理差異和不合理差異。合理差異有：1)設計新菜式，推廣新品種發生變化所引起的差異;2)食品原料價格突然大幅度變化引起的差異;3)會計政策性的變更，核算口徑的調整等引起的差異。不合理的差異有：原材料積壓過多、驗收隨意，保管不善、浪費現象屢見不鮮、職工偷盜、未按標准配方製作等。
因此，在實際工作中，餐飲成本的管控應先制定標准成本;其次將實際成本與制定的標准成本進行比較以確定餐飲成本的節約程度;最後採取有效的措施，及時消除不利差異。
⑸ 項目成本控制「十個問題、十分全面」
在建築市場競爭日益加劇的情況下，低價中標使許多施工企業不得已而為之。項目作為成本中心，是企業效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現利潤最大化，是廣大施工企業共同追求的目標。
一、項目經濟評估制
建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。因此，工程中標後，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的「肥瘦」做到心中有數。
也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序（單元）應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，並依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。
二、目標成本責任制
目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班 （班組）；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。
建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。
三、材料招標采購制
在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步採取加強管理，杜絕「跑、冒、滴、漏」和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由「賣方市潮轉向」買方市潮後，為建築施工企業提供了更多選擇的機會和權力。
因此，項目上場後，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然後邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售後服務等情況，擇優選定，簽定合同。
對工程所需的設備，也可採取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人「暗箱操作」、「吃回扣」而加大成本的現象發生。
四、工序單價承包制
項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決於作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。
應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。
還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（班組）之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。
五、計價撥款集體決策制
對項目層次而言，計價撥款可以說是控製成本的最後一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握「集體」二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。
在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
六、成本控制動態考核制
對項目的成本控制，有的往往習慣於「秋後算帳」，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位（單項）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定並採取切實可行的改進措施。
另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處於受控狀態。
七、項目完工清算決算制
在加強項目成本過程式控制制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋牆，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和後患。
這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工後，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。
八、預算財會人員委派制
項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策和企業規定，擅自加大成本支出，必須採取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本「衛士」的職責，強化對項目的經濟監控力度。
九、成本節超「一票否決制」
項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的「牛鼻子」。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等，在評先評優、職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立「成本第一」的管理理念。
十、變更索賠獎勵分成制
搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找准索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿於施工的全過程，提高索賠效果。
對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利於發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。
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⑺ 成本管理工作中遇到什麼問題，怎麼解決
一、企業經營成本管理中的問題1.企業環保責任存在的問題。保險責任制本身指的是保險雙方在發生環境污染問題時對各自責任而簽訂的協議。協議形成了以環保責任為主的制度。現今環保責任制中，有許多問題還沒有得到深入完善，有些環境污染發生後，不能第一時間明確雙方的責任，不願賠償的事情也經常發生，或者賠償得不徹底，這讓許多企業對此失去了興趣，還有的會跟相關單位產生糾紛，不能達成一致。這樣非常不利於企業發展，使得企業經營成本大幅度增加。2.企業資源配置存在的問題。一些企業在經營過程中沒有深刻認識到企業環境成本的重要性，只是把一味地關注在能夠為自身帶來大量利潤的項目上，造成了資源浪費。企業成本管理不僅是實現資源的合理分配，還包括內部各種資源的合理利用，優化配置，以達到資源利用率最高，從節約資源這個角度來降低成本。許多企業忽略甚至無視了這一點，不對資源進行合理調控，導致大量的資源浪費，外加本身的生產工藝也沒有得到更好的改進，所以經營成本很高，使得在市場競爭中因成本偏高而失去了企業競爭力。3.外環境審計方面存在的問題。審計部門負責企業的監督工作，除了確保企業內部財務的真實可靠之外，還對企業外部環境成本在一定程度上進行制約，但是，許多企業卻只注重財務而忽略了審計，忽略了對外部成本的控制，無法科學地對企業外部環境做出准確的評估。這樣導致企業在資源分配方面出現漏洞，間接提高了經營成本。
二、經營成本方面問題的解決辦法1.進一步完善環保責任制。企業環保責任制度產生的目的就是為了更好的劃分雙方的責任，讓企業能夠在經營過程中規避風險，減少因環境污染而造成的賠付損失，促使企業更加註重環境的管理，降低資源的浪費。我國現有法律在環境污染所造成的賠付方面，還有許多不足之處，主要是上限壓得太低，導致在問題出現之後，受害者無法得到應有的賠償。所以我們在經營中，要注意這些方面，一旦發生問題的時候，可以減少損失。2.進一步增強可循環利用。想要將企業環境成本做好，最重要的就是要設計出合理的產品，在產品效果一致的情況下，最大限度地減少成本。而要設計出高效合理的產品，首先就是要清楚產品的各方面性能和質量，它有沒有更大的提升空間，在可循環利用方面有沒有更多的可以發掘的地方；其次是進行深入的市場調研，了解同行業企業的各項指標，分析自己產品與其相比的優劣，有針對性地改正不足的地方，發行長處，將產品做到最優，提高行業競爭力。
⑻ 生產成本管理中存在的問題及對策有哪些內容方法
生產成本管理中存在的問題及對策：
1、觀念上，重視產量生產，忽視建立車間成本責任控制制度。
一些生產企業的管理者認為，只有增加產品數量，企業才有增加財富的基本條件。而且，在市場銷路暢通、產品供應求時，這種觀念更為強烈。在車間成本管理上，車間沒有明確的成本責任控制制度。有的企業僅執行一級核算，車間未建立成本責任中心，未制定與成本相關的考核指標，缺乏自下而上的日常成本控制手段，這為成本管理工作埋下了隱患。在實際生產中，企業也往往為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，使得領料審核不嚴、備件更換頻繁、材料物資消耗增加，岡此出現產量增加、成本也升高的情況。一旦市場形勢發生變化，則會形成生產越多虧損越多的嚴重後果。
2、方法上，缺乏科學管理，不能起到有效控製作用。
現代成本會計的7個職能，也即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，它們之間環環相扣，缺一可。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。但在實際操作中，往往僅編制計劃控制，缺乏對生產成本的事中控制和事後考核。即使事後反映，卻沒有相應的措施對出現的問題及時加以調節和控制，因此目前的成本管理要求仍然無法得到滿足。
3、人員組成上，缺乏專業的成本管理隊伍。
長期以來，有些企業一直認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬於企業領導和財務部門的事情，與其他部門及其他人員沒有關系，其實這是一種片面認識。因為企業領導雖然在成本管理中處於主導地位，但其並不是直接操作者，不可能事必躬親。而且，財務部門雖然在成本管理中的作用不可忽視，但其職責主要是結合企業實際，熟悉生產工藝，健全企業內部會計控制，選擇適合本企業的生產成本核算方法等，從而有專業局限性。因此，要從根本上降低成本以及在生產工藝的改良、替代品的選擇、生產組織的合理安排、設備更新等方面有所進步，必須有專業人員參與抉擇，這樣才能選擇出高產、優質、低消耗的方案。從財務部門成本核算角度講，無論是選擇定額法、標准成本法或是其他方法，都需要生產人員根據生產消耗及工藝情況確定出定額消耗量，以及根據既定價格制定出定額成本。所以，如果沒有一支專業的成本管理隊伍以及生產人員的積極參與，降低成本只是一句空話。
4、手段上，成本核算方法落後，不能滿足現代化形勢發展要求
首先，成本會計核算不能適應現代企業發展的要求。會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業閉關自守，不學習先進的成本核算方法，不與同行業進行交流，成本核算方法落後，信息嚴重滯後，根本達不到防患於未然的要求，從而無法滿足現代化企業管理的需要，這對成本管理很不利。
其次，IT業的發展，為企業生產成本管理提供了更好的平台，也為及時、准確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本提供了條件，但是在大部分企業中並沒有充分利用它發揮作用。例如，已配備硬體設施的企業，尚未作全盤考慮，而是各部門各自為政，僅購買滿足本部門工作需要的軟體這樣做的後果是：一是形成資源浪費：二是系統之間相互分割，不利於形成有機聯系的企業整體管理信息系統；三是財務軟體僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新。
對成本管理存在問題的建議
1、樹立全員成本管理意識，推行成本責任制度。
首先，企業領導在把經濟效益作為企業管理首要目標的同時，必須樹立全員成本管理意識，使所有部門、車間重視生產成本，並充分發揮每個職工的主觀能動性。同時，企業應將成本控制意識作為企、文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，從而以盡可能少的投入創造盡可能多的價值。
其次，在生產車間推行成本責任制度。在現代企業管理中，靠理想和信念維系企業的體制已經明顯不適應當今企業發展的要求。在市場經濟大環境中，應建立有效的企業內部協調與控制機制，使責、權、利相結合，並充分調動各級管理部門的積極性，使其自覺為實現企業整體目標努力。責任會計完全適宜各個企業，完全滿足成本管理需要，其基本工作內容包括設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價，其基本類型包括成本中心、利潤中心和投資中心，其主要特點是分權管理、逐級授權、層層負責。責任會計強調激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。在車間實施責任會計，推行責任成本制度，是實施成本管理行之有效的手段。
2、按照成奉管理的職能，建立成本管理體系。
按照現代成本會計的7個職能，建立嚴謹的成本管理科學體系。
①成本預測。
成本預測是根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。
②成本計劃。
成本計劃用來反映計劃期內的生產耗費情況，它分為可比產品成本計劃、不可比產品成本計劃、車間成本計劃等。
③成本決策。
成本決策是根據成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案，並使目標成本最優化的過程。例如，合理進行生產的成本決策、費用節約決策等。
④成本預算。
成本預算是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行的途徑和方法，其預算內容分為直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等。同時，成本預算必須同責任成本結合起來，將成本預算指標層層分解，各負其責。
⑤成本控制。
成本控制是為實現企業經營目標而對企業生產活動的控制，也即對企業生產經營活動中所發生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時採取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。成本控制按控制時期的不同分為事前控制、日常控制等。
⑥成本分析。
成本分析是指通過對實際成本與標准成本之間差異的性質、產生原因以及所造成的影響進行分析，揭示成本差異的構成，針對具體情況採取相應措施，及時糾正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明確責任，以確保成本計劃順利完成。可根據各車間、各部門制定不同的考核指標，並按期進行考核評比。
3、改革用人機制，建立一支專業的成本管理隊伍。
要從根本上降低成本，必須建立一支專業的成本管理隊伍，並且各生產車間應配備成本工程師。成本工程師可以從精通生產工藝、掌握生產特點、了解設備性能的生產技術人員中選擇，或者在生產車間的關鍵崗位或控制點選擇。同時，讓成本工程師參與企業成本管理，發揮其在降低生產消耗、挖掘企業潛力上的關鍵作用，保證成本信息真實、及時、完整，達到真正降低成本耗費的目的。
4、提高成本會計水平，加快網路建設。
為了適應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，成本會計人員必須學習國內外一切先進的成本管理經驗，按照「以我為主，博採眾長，融合提煉，自成一家」的原則，結合企業實際情況認真進行研究。我國企業在長期的實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，如成本指標的歸口分級管理，包括班組在內的廠內經濟責任制，以及如今邯鋼「模擬市場核算，實行成本否決」的經驗與寶鋼的標准成本管理，都是值得學習和借鑒的。選擇適合企業的核算方法，逐步從核算型向管理型轉變，提供滿足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同時，還要加快企業的網路化建設。必須將企業的各個子系統融入企業整體管理信息系統中，形成企業內部區域網。通過信息共享掌握生產運行狀況，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現成本管理問題並予以解決。推動會計電算化發展，推行計算機實時監控系統，從而為成本管理提供可靠的技術支持。