1. 如何加強人員成本管控
導語：在成本管控方面，以完善班組核算為抓手，向基層傳遞市場信息，傳導經營壓力。利用ERP信息化平台，實施財務會計向管理會計的轉變，財務人員深入基層進項調研、指導，將財務管理工作由財務部向車間班組延伸，實現人人算賬，大家理財，共同控制產品成本。
如何加強人員成本管控
1.理解人才，靈活用工。
通過一些臨時工，派遣工等形式，來降低固定工資比例，提升勞動力成本的靈活性。同時積極保證企業員工的靈活性、安全性與公平性三者的統一，實現企業及個人的共同目標和價值。還有一些員工對於領工資的方式不感興趣，更希望以持有公司股份方式，與公司合作並發揮自己的最大價值。通過調整傳統的用工思路，在降低固定成本的同時，還激勵了人員效能激發員工的積極性。
2.信任員工。
信任的表現在於遵守承諾，言行一致，開誠布公，勇於擔當。在工作中，開誠布公的討論每一項工作，避免“小房間”將有利於營造相互信任與尊重的氣氛，真誠平等的看待每一位員工將避免猜忌和不安的心理。
3.定期績效反饋。
下屬的績效不好時，僅僅告訴他“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是應該指出績效不好的原因是什麼，改進的方法有哪些。定期的績效反饋能幫助下屬解決困惑，從而更好的發揮主觀能動性提升在工作中的自我價值。
4.加強培訓。
通過培訓可以改善員工的績效，激發員工工作積極性，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，並不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓，或者只對優秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。
如何加強人員成本管控
一、企業樹立“全面經營管理”的理念
經營管理工作一把手必須親自抓，一把手必須從全局的高度，圍繞本單位的總目標，做好研究，親自優化生產組織。其他領導班子成員也要支持總會計師工作，按照財務體系核算，進行歸整，形成合力，做好成本管控，做好經營管理工作。經營管理工作不是總會記師一個人的'工作，也不是財務部一個部門的工作，一個單位的經營管理工作涉及方方面面，各項事務都與財務有關，都與成本有關系，所以要想管好、控制好，就要以成本、資金為主線，在決策前就要進行謀劃，“不謀全局者，不可以謀一域”，決策質量的高低直接關系將來項目投資帶來的價值創造和效益，必須從全面管理的角度去操作，才能實現企業成本管理方面優質有效的控制。
二、全員參與提升成本管控能力
只有在企業中樹立全員管理的理念，推行成本管控層級下沉，充分發揮各級公司、車間、班組以及個人對產品成本的控製作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到“全員參與控成本，每名職工頭上有指標”的控製成本制度，達到群策群力，上下聯動、全員控製成本的企業競爭優勢。
三、落實成本管控的“七點突出”
緊緊圍繞“降本增效，向成本要效益”的任務目標，積極採取有效管控措施降成本。
具體措施：
一要突出轉變觀念，組織好內外對標，抓好內部對標學習，開展《經營管理典型案例》的學習和對照整改工作。典型樹長板，對標找短板，促進管理提升。
二要突出異常管理，持續開好現場月度經濟活動分析會，以關鍵績效指標分析為切入點，提高數據的質量內涵，為優化生產經營決策、改進生產經營行為提供依據，剖析成本異常原因，落實責任和考核，將成本管控的壓力傳遞到車間段隊、班組及一線員工。月度經營分析會要“問計於民”，在問與答之間，使生產經營變動情況越來越清晰，形成現場及時研究解決生產經營問題和困難的長效機制。
三要突出精益管理，創新價值創造的成本管控方法，財務人員要樹立一切成本都可控的思想，積極尋求成本管控的創新手段和方法，把經營管理延伸到生產環節，關注優化生產組織，及時跟蹤產品銷售情況，每月出具產品市場分析簡報，預測產品市場走勢，分析價格異動原因，為公司制定產品生產和銷售方案提供決策依據。嚴格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟蹤寫實。
四要突出聯動管控，推動財務管理的全面轉型，財務部門要轉變觀念，積極主動行使財務工作的知情權、話語權，突出對成本管控、挖潛增效等工作實施的決策、監管和服務作用。財務部門要由“算賬型”向“決策型”轉變，財務人員要深入基層實地調研，走進一線聽取意見和建議，在“接地氣”中增強底氣，服務基層。
五要突出風險管控，構築企業特色的經濟本安體系，公司要積極組織開展多次經營合規性大檢查，全面盤點和梳理典型問題，落實整改措施，保障經濟安全。
六要突出信息功能，提升財務信息化水平。管理會計應該充分利用財務會計的歷史信息和財務管理對外信息的處理，提供支持決策的信息系統和支持管理的控制系統，實現企業價值創造。
七要突出能力建設，提高經營團隊素質和能力。
2. 高成本時代如何提高薪酬成本的有效性
薪酬管理是人力資源管理中最重要、最基礎的內容。具有基礎性和關鍵性的作用。薪酬管理對於人力資源管理來講是一把雙刃劍，如果運用合理恰當，可以對員工產生積極有效的激勵作用，實現組織的目標。相反，將會對組織帶來負面影響，甚至是危機。在當今高成本的時代背景下，如何實現高薪酬成本和高激勵有效性的統一已然成為企業薪酬管理的核心內容。薪酬關繫到員工的切身利益，薪酬問題是否處理合理得當，直接影響到員工工作的滿意度和組織績效。一種薪酬機制是否產生有效的激勵作用受多種因素影響，概況起來有三個方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部競爭性，即與同行業的企業比較或和與市場平均水平比較，薪酬是否具有吸引力；二是薪酬分配機制是否具有內部一致性或公平性，即企業內部的不同崗位之間的薪酬比較是否合理，是否根據個人的績效公平的支付薪酬；三，薪酬對個人的激勵效果，即薪酬機制是否採用個性化激勵措施，是否為員工提供了高效的工作動力。下面是我對高薪酬成本時代實現薪酬有效性的幾點看法。1.非正式員工的合理使用是實現高薪酬成本支出有效性的重要途徑。 在企業中人力資源成本支出占企業薪酬支出的絕大部分，企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發生的成本，包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發成本，即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本，即由於員工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。由於非正式員工是由勞務派遣公司直接派遣到企業工作，在一定程度上減少企業的招聘成本。成為，由於非正式員工與企業之間只是勞務關系，非正式員工在企業內部享受到的企業的福利制度非常低。非正式員工的流動性比較大，但流動成本低，企業對其遣退補償成本也較低，這大大的減輕了企業的管理成本。以歐洲人力資源管理模式為例，在歐洲企業中正式員工只佔30%，而非正式員工佔70%，這使得歐洲企業節約較大的招聘、培訓、員工關系管理、辭退成本，而這些節約下來的成本將用於企業核心員工的培訓與開發，對企業的發展產生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本時代 對於中國企業來講可以根據企業的實際情況使用非正式員工。例如在一些技能要求低、季節性、流動性較高的工作崗位使用非正式員工，核心崗位使用正式員工，這樣就可以為企業節約人力資源成本，在高薪酬時代實現薪酬成本的有效性。2.事先的薪酬調查有利於薪酬政策的合理有效性。 在制定薪酬政策時，企業要先對地區和同行業的薪酬進行調查。結合本地區的勞動力市場的勞動力供求狀況、物價水平、工會與政府對勞動市場的策略制定出合理的薪酬機制。調查與企業競爭公司或與企業屬於同一業務領域的公司在勞動力市場上的薪酬定位，即同行業類似職位或職位族之間的薪酬比較，這樣我們才能清晰地了解自身企業原有的薪酬定位在勞動力市場上的吸引力，我們才能制定出合理的薪酬定位，發揮其競爭力有能最大限度的節約成本。3.根據自身企業的經營戰略和企業的發展周期制定薪政策。 許多企業沒有意識到企業的經營戰略不同，薪酬策略也不同，不同的企業發展周期有不同的薪酬戰略，所以會造成企業的薪酬制度與企業的經營戰略和企業發展周期發生嚴重的脫鉤與錯位。如果一個企業的經營戰略定位是作為本行業的領先者，那麼企業就要制定與其相匹配的領先型薪酬戰略，或者是在一些核心人才的競爭上採用領先型的薪酬戰略，這樣，企業在人力資源市場上才能更具有吸引力，才能獲得與企業發展相適應的人才。相反，如果一個企業未來的經營戰略定位只是維持現有的狀況，那麼採取的薪酬政策是跟隨型的薪酬戰略，這樣既能招聘到企業想得到的員工，又能節約企業的薪酬成本等……。在企業發展的初創期，企業的經營規模小、盈利能力低，所以採取低基本低福利薪酬的政策，滿足員工的基本生理需求即可。同時為了最大限度的激勵員工的積極性和創造性，企業應制定高可變薪酬激發員工的主動性和創造性，發揮精神激勵的作用，使得員工與企業共成長共承擔風險。在企業的發展期，企業的盈利能力增強，為了讓企業快速成長、搶占市場機會、擴大市場份額、企業可制定高基本薪酬，高獎金津貼高福利的薪酬戰略，激勵員工努力工作，多勞多得實現企業的快速增長。在企業的發展的成熟階段，企業的盈利能力下降，為了能夠保持企業的盈利能力和市場份額，企業應制定低水平的基本薪酬，節約企業的生產成本，採取高獎勵津貼，高福利制度去激勵有能力的員工為企業作貢獻。同時高福利政策也能為企業留住優秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企業生產經營困難。在企業發展的衰退期，企業為了能夠盡大程度的成本控制，應採取低基本薪酬、低可變薪酬低福利的薪酬組合政策，為企業的集中化生產投資節約成本。重視對非經濟報酬的運用。大多數企業都重視經濟報酬對員工的激勵作用而不重視非經濟報仇的使用，甚至忽視對非經濟報酬的使用，根據馬斯洛需求層次理論，人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和實現自我價值的需求，不同的員工具有不同的需求，所以我們要根據員工的具體實際發展需要給予不同的報酬激勵政策。以此同時，由於經濟報酬具有邊際效益遞減的作用，在員工的經濟報酬達到一定程度時，其激勵作用將會減小。所以我們要採取360度薪酬體系，將非經濟報酬與經濟報酬相結合的激勵方法，通過滿足員工的不同層次的需要來實現薪酬的有效性。對了企業中的最基層員工企業要盡量支付高於地區的最低的工資標准，滿足員工的最低生活保障。對於中高層員，企業在成本有效控制的前提下要盡最大可能滿足員工參與決策、學習與進步機會、挑戰工作、就業保障性、員工個人價值實現的機會。制定員工幫助計劃，幫助規劃員工職業生涯計劃，運用獎狀 名譽等精神上的激勵政策滿足員工對於實現自我價值的需求，這樣才能實現薪酬的有效性。企業的薪酬戰略與企業的經營戰略和企業的發展周期相匹配是實現薪酬有效性的重要因素。4.薪酬結構的設計與合理優化是實現薪酬有效性的重要因素。 一般而言 現代企業薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成。不同工作性質的職工也應該有不同的薪酬結構。比如說生產人員與管理人員就應該有不同的工資結構標准。對於國有企業，可以打破原有的收入結構，按照現代薪酬制度的要求，對資源進行重新規劃、重新組合，制定符合適應市場發展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優秀人才。具體來講包括以下兩種：一是績效工資制。對於職工完成業務目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數額隨企業盈利狀況和任職者及其工作業績而浮動發放。其基本原則是工資要和職工承擔的職責和完成的效果掛鉤。二是年薪工資制。對於企業的高層管理者，我們可以取用年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據經營者的經營管理業績，難度和所承擔的責任、風險，確定其年度收入的一種基本分配製度。根據有關調查報告，年薪制是目前最受經營者歡迎的薪酬制度，這是因為高層管理者的工作性質比較復雜、工作成效比較慢、考核周期較長，年薪制工資制能夠有效的與績效掛鉤，更加的公平合理，激勵高層管理者的工作積極性。同時年薪工資制的使用使得高層管理者中途離職成本增加，從而降低企業高層管理者的薪酬流失風險。年薪由三部分構成：基本年薪、績效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會討論決定，原則上每年調整一次。績效年薪=基本年薪×績效考核系數。考核系數的大小根據考核結果而定。考核結果分為五個等級，一個等級對應一個系數，等級越高系數越大。有針對性的薪酬結構設計大大的提高了薪酬成本的有效性。5.寬頻薪酬的使用保持薪酬系統的適時彈性。 寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍的一個薪酬結構。寬頻薪酬結構作為與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等管理戰略相匹配的一種薪酬結構，它的使用有利於引導員工注重個人技能的增長和能力的提高，將員工的注意力從職位的晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，比如滿足客戶需要、重視成本等等，從而減少企業對員工的培訓開發管理成本；寬頻性薪酬結構有利於職位的輪換，在傳統的薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔當的職位嚴格掛鉤，當晉升職位有限時員工時，有能力的員工薪酬將得不到提高，這將嚴重的影響員工的積極性。而寬頻薪酬將薪酬組合成一個相應較寬的變動范圍，這將為未得到晉升的員工留以較大的薪酬增長空間，足以引導員工積極進取。同時處於同一薪酬級別的員工進行職位調換時也不會引起薪酬水平的上漲，這將有利於企業的輪崗輪換，為企業培養全能型的後備人才；在寬頻型薪酬結構中，上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，此外，寬頻薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過於具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業培育積極的績效文化。6.兼顧薪酬結果公平和過程公平。 企業的第一要務就是獲得利潤，為了獲得最大的利益，企業就必須給予付出勞動的員工以相應的報酬，多勞多得，激發員工的積極性和創造性。同時，企業也要注重對結果公平與過程公平的兼顧，因為「公平」僅僅是一個人的主觀判斷，企業認為公平的薪酬結果在員工心裡往往是不公平的，所以企業要注意薪酬過程公平。因此，企業要制定出適用於全體員工的薪酬結構，讓員工感覺到自己得到應有的尊重；在薪酬制定過程中允許員工並鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；加強與員工的溝通，建立薪酬申訴機制等等……。7.持續溝通是實現薪酬機制有效性的保障。 所謂薪酬管理，是指一個組織根據所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，實現薪酬有效性也是一個過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價並不斷予以完善。根據亞當斯的公平理論，「員工總是高估自己的付出而低估自己的回報，對於他人，員工總是高估他人的回報而低估他人的付出，當員工覺得他人付出的努力比自己少但是大家的報酬相同時，就會產生消極怠工」，所以，在實施薪酬管理體系過程中我們要及時的與員工溝通，讓員工了解同行業相同崗位在勞動力市場的位置、了解他人的實際付出，讓員工知道自己的薪酬由哪幾部分構成？績效標準是什麼？達到公平、公正、公開。建立薪酬申述機制，及時了解員工對薪酬的態度，從而改進和完善薪酬結構，這樣我們薪酬政策的實施才能夠順利進行，才能實現薪酬的有效性。
3. 績效考核達不到激勵員工的目的，反而增加成本，怎麼辦
一、概述
在激烈的市場競爭中，企業為獲得忠誠的外部客戶，必須以一種新的方式來定義企業與員工的關系，將員工視為組織的內部客戶，用客戶管理的思想來指導企業行使人力資源管理職能。於是，內部員工客戶化作為一種創新性的人力資源管理思維方式，自提出以來被越來越多的企業所認可和接受。而其中員工薪酬管理的過程則是確保內部員工客戶化管理能夠成功的基礎。企業通過薪酬管理，一方面是向員工提供與其績效相等價的報酬，起到正向強化的激勵作用；另一方面還要激發員工持續提供高績效的動機。
績效積分獎勵制度建立在企業科學有效的績效考核的基礎上，對員工績效實行積分，績效積分形成「福利購買力」，在購買力達到一定水平後，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業提供的彈性福利。
企業通過績效考核對員工進行傑出、優、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎上對不同的等級予以相應的積分。在此後的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當員工積分滿分數後，可以開始用積分自主換取相應分值的福利，同時在原來積分的基礎上進行相應的抵減，但剩餘積分值不得為負。
二、作用
1、保持員工行為的一致性
績效積分獎勵制度能有效地保證員工在到達福利兌換點之前，努力工作並達成高績效的行為的一致性。在績效積分獎勵制度中，實行持續積分。從心理學上講，當員工的累計積分越高時，員工積分的願望將更強烈，那麼員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經濟學角度，在跨過「門檻」之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此循環往復，績效積分獎勵制度無形中對員工的「鎖定」逐步增強，將有力地保證員工在到達福利兌換點（X）之前行為的一致性和連貫性。
2、有效地留住員工
首先，在績效積分獎勵制度中，對員工的獎勵是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達到 X值後，企業要給員工以獎勵，可以想像，如果獎勵是獎金，那麼這一積分制度對優秀員工的「鎖定」就僅限於積分達到X值之前，一旦積分達到X值，員工獲得獎金後，此時員工離開企業將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由於福利依附於勞動關系的存在而存在，只要員工開始享受積分福利，如果員工考慮退出企業必然會帶來額外福利損失。
其次，績效積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應的福利數量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常情況下，這些人正好是企業想留住的優秀人才。可以這樣講，通過績效積分獎勵制度，員工離開企業的成本將和企業想留住這名員工的慾望成正比。
三、內容
績效積分獎勵制度的設計通常包含以下幾個方面：
確定績效積分的項目。即明確哪些行為或者結果可以獲得績效積分。可選擇的積分項目包括：月度、年度或者季度考核結果積分、行為態度積分、能力提升積分、司齡追述積分、出勤積分、特殊貢獻積分等。積分項目形式的選擇具有較強的靈活性，可根據企業階段性需求的特點來設計。
確定各個積分項目的積分額度標准。積分額度標准要依據各個項目的難度以及對企業相對價值的大小來確定。如月度(年度)績效考核積分可依據員工月度(年度)績效考核結果的不同獎勵不同額度；司齡追述積分可依據員工在公司不問斷工作的年限獎勵不同額度。
確定積分獎勵的形式。員工的績效積分逐年積累到一定程度時，可兌現獎勵，主要獎勵項目可包括如下兩種：星級員工津貼和小額優惠，星級員工津貼是依據積分總額將員工評為不同星級，並享受相應的星級津貼和其他榮譽。星級員工稱號是公司授予員工的光榮稱號，意味著公司對員工業績的認可和獎勵。員工小額優惠積分賬戶中的績效積分可用於兌換相應的小額優惠。公司將為員工提供多種多樣的小額優惠項目，如帶薪假，工作餐，學歷進修，子女教育補貼，助游，購物券，車補等，員工可從中選擇適合自己需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完後即從員工小額優惠積分賬戶中予以扣除。
確定具體的積分規則。積分規則包括如何累積積分，如何消費積分，員工積分賬戶的管理以及員工星級的升降規則等。
四、關鍵點
1、定等級
績效積分獎勵制度要求企業管理者根據本企業的實際情況，對員工的績效進行不同等級的劃分並給與不同的賦分。做好這項工作是績效積分獎勵制度達到功效的起點。以上文的例子來說明，這一制度的出發點是要留住高績效的員工，所以在等級設定時，在傳統五個等級的基礎上增加「傑出」；更為重要的一點在於對不同等級的賦分。「傑出」與「優秀」分別賦5分和4分，「良」和「中」分別賦2分和1分，而對於僅達到合格或甚至不合格的員工不予積分。這就使得高績效員工獲得高積分的幅度變大，並且明顯拉開與一般員工的距離。這樣的設計激勵高績效員工繼續努力，鼓勵一般員工更上一層樓，而對於那些持續低績效員工，也會從心理上促成其退出，一舉三得。
2、定「門檻」
在績效積分獎勵制度的制度設計中，企業會為員工設定一個福利享受的「門檻」，即積分達到一定數額後才能夠換取福利。但是企業會面臨一個問題：這個「門檻」定多高合適？從制度設計的出發點來看，績效積分獎勵制度要在5-10年內發揮福利功效，也就是說對於績優員工而言，到達福利兌換分值的起點至少要花費五年時間。仍從上文的例子來看，X定在240分，員工如果一直保持「優秀」的工作績效，通過五年的時間，員工將可以開始享受福利，有傑出表現的員工的時間門檻將更低。當然，對於績效一般或不理想的員工這一時間將是很長的。這也正是這一制度針對高績效員工設計的出發點所在。
3、定「菜單」
制定並實施績效積分獎勵制度還要求好的福利「菜單」設計。由於制度本身為員工設定了一個享受福利的5年期左右的「門檻」，福利菜單中的可選福利一定要具有吸引力，否則制度功效將大打折扣。另外還要根據各項福利的實際價值做好賦分工作，即對福利「定價」。
五、注意點
應用績效積分獎勵制度要注意以下幾點：
1、企業要具有一定的支付能力。績效積分獎勵不能替代周期性的績效獎金或者績效工資，正如再好的促銷活動不能替代產品和服務的價值一樣，績效積分獎勵是績效獎金制度之外的補充，對於企業來講，相當於一筆額外的福利性支出。對於處在創業期或者現金流不穩定，不充裕的企業來講，實行績效積分獎勵反而不如加大績效獎金的比例更能夠促進員工的短期績效，有利於企業順利度過創業期或者資金短缺的階段，
2、績效積分獎勵制度適用於企業員工流動率較低，員工與企業關系相對比較緊密，企業希望培養員工忠誠度的情形。由於績效積分獎勵是與一段時間(通常是1年或者以上)的績效積累的結果相聯系的，累積時間越長，產生優秀績效行為越多，獎勵越大，因此需要員工在企業服務較長的時間才有激勵效果，如果員工流動頻繁，員工與企業關系相對比較鬆散(例如房地產銷售企業，酒店服務業等)，那就不適合採用績效積分獎勵制度，
3、績效積分獎勵要與小額優惠聯系起來，做到獎勵形式個性化和多樣化。員工是否能在績效積分獎勵制度下受到足夠的激勵，要看獎勵的東西對員工是否有價值，還有這項獎勵是不是在員工的能力范圍內可以得到，為此，一方面獎勵形式一定要多樣化和個性化，針對不同等級的積分設計相應的小額優惠菜單，菜單中的優惠項目要盡量豐富，具有吸引力，由員工根據自己實際生活工作需要選擇獎勵形式；另一方面，要精心設計績效積分標准，做到恰到好處，
4、績效積分的標准要精心設計，這里實際涉及到兩套標准，一套是將員工的績效行為轉換為績效積分的標准（績效積分轉換標准），一套是將績效積分轉換為獎勵形式的標准(績效獎勵轉換標准)，不同的績效行為對企業的價值是不同的，而且不同績效行為員工所付出的精力以及努力程度也是不一樣的，所以在設計員工績效積分轉換標准時，要充分考慮不同績效行為的價值差異，難度差異和可能出現的差異，設計績效獎勵轉換標准，關鍵在於績效積分等級的確定。績效積分等級的級差一定要是遞增的，同時要考慮到員工升級的可能性。員工升級的難度也應該是遞增的，並且最好要有降級的機制。要保證一段時間內績效良好的員工都可以享受到小額優惠，同時享受最高等級優惠的員工一定是少數非常優秀的員工，績效積分等級確定以後，要考慮企業能夠支付的人工成本的額度，估算不同績效積分等級可能的人數，從而確定不同績效積分等級的獎勵額度，並根據獎勵額度設計小額優惠的形式和內容，
5、績效積分獎勵制度更適用於中層以下的普通員工，小額優惠對於收入相對較高的企業高層人員來說激勵效果不會太顯著，同時，企業中高層人員的績效衡量主要是關注一個周期的結果，而企業的績效結果本身形成周期就比較長，不存在短期的績效積累問題，因此在獎勵形式上更多是與企業的績效結果相聯系，而不是績效周期中的績效行為累積，企業高層人員更適合於採用年薪制和特殊福利計劃。
六、對現有制度體系的突破點
1、理念挑戰
為了留住員工，從理論和實踐上提出了諸如感情留人、事業留人、待遇留人等許多有建設性的理念和做法。這些做法都是基於一個前提假設：要留住員工就要讓員工滿意。如果員工對企業用來挽留的「感情」、「事業」、「待遇」等不滿意，企業只能聽之任之。
績效積分獎勵制度則不同。它是市場營銷學上客戶服務的思想與人力資源管理結合的產物。員工是企業的內部客戶是其理念所在。它的核心前提在於將員工看作企業的客戶，企業要留住想留的員工除了保持員工的滿意度外，還可以通過關乎員工利益的制度「鎖定」員工。在績效積分獎勵制度中，高績效員工長期努力積淀的福利利益成為「鎖定」員工的「金手銬」！
2、中期留人
從現有的留人制度的時間跨度來看，可分為以獎金與員工職業成長為代表的短期制度和以股權與期權為代表的長期制度。短期的制度一般著眼於5年之內，而長期的通常考慮10年以上的時間。筆者認為現有的留人制度體繫上存在斷層，績效積分獎勵制度嘗試著填補這塊空白。整個制度中設定了福利享受的「門檻」，並且通過兌換福利分值點的恰到好處的拿捏，充分發揮這一制度的中期留人的功效。
4. 如何增強成本意識
提高全員的成本意識，是組織成本管理的重要基礎工作，是組織加強成本管理的重要內容，是組織降低、控制或保持成本水平的有力保證。提高全員的成本意識是組織較長時期的工作任務。全員的成本意識與管理者的意識相關，提高全員的成本意識除管理者有較高的成本意識外，管理者還應營造一個有利於提高成本意識的氛圍和推動成本意識的管理。組織可通過以下工作或活動來提高全員的成本意識：
1、在培訓計劃中強調成本的重要性和控製成本的必要性。
2、對員工不斷進行成本意識方面的教育，通過培訓和教育來提高全員的成本意識。向員工宣貫組織的成本理念，使每個員工都能理解組織的命運和自己的命運是相互聯系的。
3、建立激勵機制，運用「成本考核」和「成本否決」等手段從嚴管理，使員工意識到組織控製成本的嚴肅性。
4、建立「資源節約型」、「資源節約型」和「低成本運營」的企業文化。
5、積極倡導成本是企業的核心競爭力，同時也是員工的核心競爭力。
5. 高成本時代如何提高薪酬成本的有效性
薪酬管理在人力資源管理中扮演著基礎且關鍵的角色。它既是激勵員工的有力工具，也可能成為影響組織績效的潛在因素。在高成本時代，如何確保薪酬成本的有效性，是企業面臨的一大挑戰。以下是針對這一問題的幾個關鍵點：
1. 非正式員工的使用對於薪酬成本的有效性至關重要。通過使用非正式員工，企業可以在一定程度上減少招聘成本，並降低因員工流動性而產生的管理成本。歐洲企業的實踐表明，通過合理使用非正式員工，企業可以顯著降低人力資源成本，從而將這些節省下來的資源用於核心員工的培訓和發展，這對企業的發展有著深遠的影響。
2. 事先進行薪酬調查對於制定有效的薪酬政策至關重要。在制定薪酬策略時，企業需要對地區和同行業的薪酬水平進行調查，以確保其薪酬具有市場競爭力，從而吸引和保留人才，同時實現成本的最優化。
3. 企業應根據自身的經營戰略和發展周期來制定薪酬政策。不同的經營戰略和發展階段需要不同的薪酬策略。例如，初創期企業可能需要通過提供有競爭力的基本薪酬和激勵措施來吸引人才，而成熟期企業則可能需要通過提供更高的福利和穩定性來留住人才。
4. 薪酬結構的設計和優化是確保薪酬成本有效性的關鍵。現代企業薪酬體系應包括基本工資、績效工資、利潤分享、保險福利以及期權期股等多種形式的激勵。不同性質的工作應該有不同的薪酬結構，以確保激勵的針對性和有效性。
5. 寬頻薪酬的使用可以保持薪酬系統的靈活性和適應性。寬頻薪酬結構鼓勵員工關注個人技能和能力的提升，而非僅僅追求職位晉升，這有助於培養合作和知識共享的企業文化，同時也有助於管理成本的降低。
6. 企業需要在薪酬結果公平和過程公平之間找到平衡。除了確保員工得到與其勞動相匹配的報酬外，企業還需要在薪酬決策過程中給予員工足夠的參與和透明度，以建立信任和公平感。
7. 持續的溝通是確保薪酬機制有效性的重要保障。企業需要與員工就薪酬水平、結構和構成進行持續的溝通，並對薪酬體系進行定期的評估和改進，以確保薪酬政策能夠滿足員工的需求，同時支持企業的整體戰略目標。
通過上述措施，企業可以在高成本時代有效地管理薪酬成本，同時保持對員工的激勵和吸引力，以實現組織的長期成功。
6. 績效考核達不到激勵員工的目的，反而增加成本，怎麼辦
1.績效的手段
個人覺得績效的手段和目的是為了有效得提高員工的積極性和工作效率，並因效率來提供相應的鼓勵。所以首先績效的開展不能以降低薪資（或者說，從工資中分出一部分做為績效。至少應該分出一部分+額外補貼一部分）。所以績效管理的目的就是為了提高積極性及工作的效率。鑒於此，在考量績效時，要先從整體入手，以部分和領導為入手點開展，這樣才能有效地展開。
2. 指標設置的合理性
在現有的基礎上，根據案例中的內容，可對生產主管的績效及生產部門的總績效進行設置，以提高工作效率和良品率等為考核指標。在此基礎上，如果員工的績效優秀，但是整體不優秀時，反而會降低生產主管的績效，並以此做為年度考核的依據。
績效的設置要考量公司的目標，只有在設置指標的時候結合公司的需求才會讓大家的利益與公司相結合。
3.績效額度分配的掌握
除了績效指標的合理性外，績效的額度也需要根據實際來掌握。個人建議，上述績效的總額度可以從生產部門的達成率為考量。所以要想每個人都提高，就需要提高生產部門的績效或者是案例中的項目資金。團隊決定可以分享的「蛋糕」的大小
4.績效需要有層次性，盡量做到獎罰分明
上述案例中涉及到「扣分指標」、「加分」，績效的比例涉及到獎勵的比例，做到不同績效拿不同獎勵，以此來區分大家的績效。增加員工之間的競爭性。在「蛋糕」一定時，能者多拿。
5.找對問題，堅持執行
績效的開展一不是HR一個部門就能完成，也不是一月兩月就一定可以達到預期的效果。所以在找到目前可解決的主要問題時，可針對性解決。同時績效的開展的是一個長期的工作，要想達到預期的效果，還需要時刻去關注績效帶來的效益或者工作效率的提升。
績效要逐步實現績效考核到績效管理的層次，考核的目的是為了提高公司的整體管理，提高公司的利益為出發點。所以績效實施是長時間的工作。
最後就是要完成績效工作的透明化、公開化，保證各過程的真實性。