⑴ 沃爾瑪采購物流模式是怎麼樣的
以下從三方面看沃爾瑪的采購成本領先戰略的具體實施過程分析
1、王牌戰略——低價采購銷售策略
（1）中央集中采購控制進貨成本。進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。沃爾瑪在進貨方面，充分利用了其規模優勢來降低成本。沃爾瑪採取中央集中采購制，盡量實行統一進貨。[7]沃爾瑪實行集中采購制度,大批量進貨,所以在采購中具有很強的壓價能力,能充分享受商品的數量折扣優惠。對於像可口可樂、柯達膠卷這種在全球范圍內暢銷的高知名度商品，沃爾瑪一般採取一次性簽訂一年銷售量的采購合同，利用其數量巨大來享受遠高於同行業競爭對手的價格優惠，以形成自身的成本優勢。
（2）買斷進貨,並固定時間結算貸款。由於零售商品風險較大,很多商家為了轉移商品賣不出去的風險,採取代銷方式,即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻採取買斷進貨的政策。在變化莫測的零售市場，雖然要冒商品滯銷、積壓的風險，但卻可以大大降低進貨成本，也贏得了供給商的信賴。另外,沃爾瑪對供給商按時結清貨款,決不拖延，大大激發了供給商和沃爾瑪建立業務關系的積極性,這也保證了沃爾瑪采購時能獲得最優惠的價格。
（3）沃爾瑪與其供給商實現信息共享。沃爾瑪由於采購量巨大,一般從工廠直接進貨,並同供應商保持長期合作的關系,通過電腦互聯網路，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和庫存情況，及時安排生產和運輸。這種高效的信息共享，在沃爾瑪與供應商之間建立起合作夥伴的關系。及時的信息反饋不僅降低了供應商的成本，同時也降低了沃爾瑪的庫車成本，沃爾瑪又將從此獲得的利益讓渡一部分給顧客，從而實現了供應商、沃爾瑪和顧客的「三贏」策略。在美國，保潔、VF、BOSE等供應商已經與沃爾瑪建立了此類合作關系。
2、貫徹節約開支的經營理念 ，有效的采購人員管理機制
沃爾瑪的經營理念蘊含於其「天天平價，始終如一」的經營策略中。[12]「平價」和「成本」的意義蘊涵在每個點滴的細節中。沃爾瑪辦公大廳，隨處可見「打17909，長話可省錢」的提示；前台的宣傳欄里，有某員工發自肺腑寫的「我的平價觀」。 沃爾瑪在零售這一微利行業，力求比競爭對手更節約開支，這一看似平實但實際上卻「殺傷力」極強的經營理念，成為沃爾瑪在零售行業馳騁天下的「殺手鐧」，為沃爾瑪確立並成功實施成本領先戰略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，並能夠在包含高科技的計算機網路方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助於降低整體物流成本的高科技信息處理系統。在節約開支的經營理念的指導之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業最低，把商品價格保持在最低價格線上，成為零售行業的成本管理專家和成本領先戰略的經營典範。
加強采購人員素質培養提高采購人員的入門門檻，嚴格要求其專業水平還可以根據市場變化和公司的具體情況適當地開設采購培訓班．包括提高采購管理的專業知識水平和實際的采購操作能力．以增強采購活動的整體性與協調性采購人員專業素質的提高，能提高采購工作效率，改善采購環節中的不合理程序，會使整個采購活動更加積極，采購管理更具科學性與合理性。
3、高效的采購物流供應鏈體系
采購物流的高效運營是該供應鏈模式成功的關鍵。由於沃爾瑪與其上游供應商之間的戰略匹配,要求沃爾瑪作為核心企業必須致力於突破邊界後的高績效運營得以實現並持續進行,而其與供應商之間的貿易關系為采購,其與自身的零售店鋪關系體現為物流,所以采購和物流的緊密結合是決定該供應鏈模式能否成功構建的關鍵因素。采購物流運營范圍跨越了供應商、沃爾瑪自身的物流事業部以及其超市和店鋪、折扣店等零售和分銷業態。[8]根據對沃爾瑪的采購供應鏈實務操作的分析和研究,采購物流流程中關鍵流程為對供應商的管理以及倉儲物流部分,而其中最重要的支持要素為信息系統。以下對各個主要環節進行分析。 （1）基於供應鏈的采購管理
沃爾瑪的慣常原則是繞開中間商,縮短供應鏈,節約供應鏈開支,直接從工廠進貨，降低采購成本，提高采購效率[9]訂購的商品送到配送中心後,配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網路零售商「零庫存「的做法使沃爾瑪每年都可節省數百萬美元的倉儲費用。沃爾瑪形成高度整合和資源充分流通的供應商管理和采購體系,為全面低成本和集中采購的競爭戰略提供了保證。通過「統一進貨、統一配送、統一管理」來降低經營成本的集中購買可提升企業的談判能力。它減少企業的談判費用、信息收集費用,也可有效防止采購腐敗對企業利潤的侵吞,籍此獲得價格優勢轉而支撐連鎖企業的低價競爭戰略。 （2）存貨管理
縮短交貨期,降低庫存是美國沃爾瑪控制物流成本的重要手段。通過強大的智能化庫存管理來減少庫存水平。
首先，商店的員工通過與網路相連接的電腦不斷跟蹤商店、送貨及配送中心的庫存水平。訂單管理和商店補貨完全在計算機信息系統的輔助之下進行。其次，沃爾瑪還使用了復雜的運算系統，從而能夠根據每個商店的銷售水平和庫存水平來預測和決定要發運的每樣商品的確切數量。再次，沃爾瑪利用計算機將它與供貨商聯網起來，使得供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，這在沃爾瑪叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。通過零售鏈接，供貨商們就可以了解自己商品的售賣情況，通過預測來決定生產的狀況，這樣可以降低產品成本，從而使整個過程是一個無縫的過程。最後，沃爾瑪公司還與一些主要供應商建立了商品自動訂購系統。 （3）分銷配送系統管理
物流配送是實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉。這套「不停留送貨」的供貨系統共包括三部分: 高效率的配送中心；迅速的運輸系統；先進的衛星通訊網路。[13]
（4）利用發達的高科技信息處理系統作為戰略實施的基本保障
沃爾瑪的高科技信息處理系統不僅包括發達的計算機網路體系，還包括全美最大的私人衛星通訊系統和世界上最大的民用資料庫。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購銷調存以及運輸車隊的詳細信息，都可以通過與計算機相連的通信衛星傳送到總部的數據中心，數據中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應商和車隊進行通訊聯系和信息交流提供了便利。在先進的高科技信息處理系統的支持下，各店鋪、配送中心、供應商和運輸車隊利用空中信息軌道及時聯絡，使快速移動的物流循環鏈條上的各個點實現了光滑、平穩、順暢的低成本銜接。沃爾瑪的分銷成本因此降至銷售額的3%以下，流通費用比競爭對手降低60%以上；另外，資金周轉速度也得到大幅度提高。有人做過統計，當沃爾瑪店鋪數達到一定規模時，其信息處理系統和計算機網路輔助的成本管理，可提高月平均資金周轉次數5～6次，使其平均利潤提高一到兩個百分點
⑵ 沃爾瑪綠色供應鏈策略
沃爾瑪綠色供應鏈策略
供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。下面我為大家帶來沃爾瑪綠色供應鏈策略，希望大家喜歡！
沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇1
"可持續價值網路"
任何變革不僅需要最高層發揮領導力，更需要公司各業務部門骨乾的支持、認同和配合，可持續發展上尤其如此。沃爾瑪可持續發展的戰略制定歷時一年多，在經過多輪高層會議的反復醞釀，並通過長達六個月的"草根戰略"團隊研討項目以解決執行層面的問題。
2004年6月，李斯閣與咨詢公司BluSkye的總裁Ellison進行會晤，分析了沃爾瑪的現存環境足跡問題，並鎖定問題關鍵點在於供應鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續發展議題進行多次會談。9月份召開第一次"選擇性會議"，重點討論是否把"可持續發展"因素納入公司戰略。沃爾瑪全球25位高級經理和30位未來管理者被要求參加，但是惟獨沒有邀請"環保、健康和安全"的部門主管出席。其目的在於讓所有與會者知道，可持續發展絕不是另外的"附加戰略"，而是公司成長中一個新的商業機會。會期為兩天，第一天由BluSkye公司主導，並由一些已實施可持續策略的供應商配合，向參會者說明沃爾瑪所面臨的環境挑戰;與會者在第二天討論決定是否要制定可持續發展戰略，以及如何實施。
"選擇性會議"結束3個月後，可持續發展規劃得到董事會的認可，並在2004年12月召開了具有決定意義的推進會。該會議明確了沃爾瑪將與其供應商、非政府組織和政府共同合作推動可持續商業，並確立了培訓計劃、進程報告計劃和實施計劃。
隨後進入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了為期六個月的"草根戰略"研討項目。由各大超市和山姆會員店的不同部門的經理們分別組成多個領導小組。在各小組的帶領下組織各種學習與討論，主題聚焦在四個方面：首先，從外部利益相關者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續擴展員工的參與范圍，避免出現斷層;第三，就兩項策略提議進行選擇：一項令沃爾瑪逐步領先競爭者的"整體"計劃，另一項是集中運用公司優勢，創造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領先"計劃;第四，如何保證每一項戰略在創造商業價值的同時確保環境收益。
經過此次廣泛的學習和討論，沃爾瑪的多部門領導小組就可持續發展戰略達成共識，決定實施能產生突破性成果的"領先計劃"。在"草根戰略"研討項目中發揮重要作用的14個領導小組則轉變為14個"可持續價值網路"的領導核心。該領導核心將在公司內部開展跨部門合作，並吸引讓主要的外部利益相關者，包括供應商、非政府組織和政府參與到計劃之中。於是，"草根戰略"研討組轉變為實施"可持續價值網路"戰略的先鋒隊了。
根據李斯閣宣布的目標構想，這14個"可持續價值網路"分為兩類：包括全球溫室氣體戰略，可替代燃料，能源、設計、建築與維護、全球物流、運營和內部采購和包裝等模塊屬於公司可直接控制的網路，直接用於推動可再生能源和零廢棄物等兩項目標的實現。紡織品、電子產品、食品和農業、森林和紙張、化學物質密集型產品、珠寶、海鮮產品和"中國"可持續網路則需要協調供應商來實現，將用來實現第三個目標，即銷售對環境友好型產品。
沃爾瑪曾經一直採取相對獨立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、政府、咨詢和科研等外部利益相關者排除在外的。由於沃爾瑪內部缺少可持續和環境績效的專家，迫使它將這些利益相關者接納進來。另一方面，以往通過基於價格的、業務的市場方式來運營，現在則開始通過與非盈利組織、供應商和其他外部利益相關者的長期協作關系來產生價值。因此，"可持續價值網路"從根本上改變了沃爾瑪公司的運營方式和商業模式。
可觀的實施效果
自2005年10月可持續發展戰略正式啟動以來，14個"可持續價值網路"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網站2008年中披露的"可持續發展戰略"進程報告，我們可以發現部分近期成果。
從直接目標來看，沃爾瑪提升了店面建設和維持的運營效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運輸方面，減輕包裝、合理設計車程也提升了全球物流網路的運行效率，降低了車隊的油耗和溫室氣體排放。
在間接目標方面，沃爾瑪會同非政府組織制定了若干種工具，用來檢測和監督在沃爾瑪銷售的各種產品。包括"包裝記分卡"、針對化學物質密集型產品的"可持續性篩選工具"、針對電子產品的"網路記分卡"、針對紡織品的"供應商記分卡"、針對珠寶商建立的測量評估體系等等。這些工具提升了供應商的環境績效，得到了突破性技術，並開發了新的創收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應商的關系。
順利實施之秘訣
沃爾瑪的可持續發展戰略不僅使其公司宗旨的兩個部分有機結合起來，而且帶動六萬余家供應商走上了可持續發展的道路。該戰略取得成功大致基於以下三點原因：
第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續價值網路戰略的主要倡導者和推動者。在其親自主持下，經過一年多的訪談、研討和培訓，使公司高層在戰略轉型達成一致。此過程不僅促使高層管理者意識到可持續發展戰略將是公司成長的新機會，而且將可持續發展要素深深植入公司各核心事務之中，整合進公司的上上下下、方方面面。各"可持續價值網路"的負責人都是基於他們先前的主要責任來完成這項工作，而不是將新戰略看成是一份額外的工作。有了共識，李斯閣就為公司上下訂立了宏大而具體的目標，通過"草根戰略"把整個公司中層和外部利益相關者調動起來，為戰略的實施鋪平了道路。
由此可見，可持續發展戰略首先要由公司的最高領導認同並推動，並與公司商業模式結合起來，不能夠把其當作是一個部門的變革，或者是額外的戰略。正如戰略與可持續發展副總裁Ruben所說，"李斯閣是在百分之百的推進這項戰略，他實際上是在改變公司的文化，如果沒有高層的支持，該項戰略是推行不下去的。"
第二，轉化為商業優勢。沃爾瑪之所以能夠將"可持續價值網路"持續推廣下去，很大程度上是因為該戰略行動帶來了直接的經濟效益，使員工不斷得到激勵。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節能減排項目。運輸車隊通過"物流網路"的協作2006年度就節省2500萬美元的柴油消耗;通過"建築與維護網路"的合作，利用最先進的供熱、製冷、照明技術，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通過"包裝記分卡"降低運輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強了員工實施戰略的信心。同時，沃爾瑪還開發了潛力巨大的"創新項目"，例如，對海鮮產品的認證體系建設;通過"供應商記分卡"幫助紡織供應商提升產品生命周期的管理績效;倡導電子垃圾回收等等。這些項目在短期內可能會增加供應商的成本，從長期來看，卻可以大幅提升供應商度競爭力。
在實現環境效益的同時，實現可見的商業效益，這才是可持續發展戰略得以落實的根本動因，無論這個效益是短期還是長期的，是有形的還是無形的。斯坦福大學的Plambeck對此評論說，"沃爾瑪'可持續價值網路'戰略要長期地持續發展，達到李斯閣訂立的長遠環境目標，就必須能夠持續地獲得利潤"。
第三，實現社會各方的共贏。"多贏"是可持續發展戰略的靈魂所在。李斯閣在2007年2月新提出了"可持續發展360"戰略，目的是在"可持續價值網路"基礎上，進一步整合供應商、員工、非政府組織、政府和社區的資源和能力，實現多方共贏。這一戰略將首先給沃爾瑪自身帶來持續成長的巨大商業機會，同時也為供應商開啟了與沃爾瑪、非政府組織合作以解決可持續發展問題的大門。而對於諸多NGO而言，在與沃爾瑪的合作中，他們提升了各自聲譽，並履行了其組織存在的使命。
可見，可持續發展本身也要能持續下去，必須將商業價值、環境價值和社會價值結合起來，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說，"可持續發展戰略的目的就是要在創造股東價值的同時，滿足關鍵利益相關者和整個社會的需要。"
中國的參與不可或缺
沃爾瑪全球供應商數量逾6萬家，近2萬家位於中國。沃爾瑪每年從中國直接采購價值約90億美元的商品，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品超過95%。沃爾瑪全球"可持續價值網路"中以國別設立的單項網路只有"中國"一項，可見中國地位之重要。
2008年10月的北京峰會，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的願景和戰略目標。沃爾瑪將在中國搭建"負責任的采購"體系，具體包括三個方面：
第一，建立世界領先的高價值可持續供應鏈。為此，沃爾瑪將確保在中國100%的供應商取得顯著節能成果，達到或超過政府的環保要求及道德規范;沃爾瑪將優先考慮，在某些情況下以更高價錢采購高品質、符合可持續目標的商品;將減少中國物流車隊的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統一的社會和環境標准框架，由獨立的第三方審查系統對所有企業進行監督，從而降低供應商的財務負擔，並確保執行力度。
第二，銷售環保型商品。沃爾瑪所有中國商店積極推動更多環保型產品的生產和銷售。承諾幫助顧客提高意識，使其認識到從各項環保活動舉措中受益，包括使用節能產品、以舊換新活動，以及在整個供應鏈上減少產品包裝。啟動"定點農場項目"計劃，與農民合作，確保採用最佳的操作方法，為顧客提供更多環保安全的產品。預計到2011年，該計劃將惠及100萬的中國農民。
第三，成為中國最好的環保零售商。除了積極減少供應鏈對環境的影響，銷售環保、高品質的產品外，沃爾瑪在中國的所有門店，包括沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店及山姆會員店，都設定了節水、節電目標。到2010年，將新的節能示範店能效提高40%;將現有商店能效提高30%;將現有和新開商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費量。
沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇2
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為知名公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本 戰略才得以屢試不爽。
降低成本
稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的.配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
2、裝貨平台
配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。
經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
配送中心
配送中心的一端是裝貨的平台，另外一端是卸貨的平台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業，降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?
每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次），至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%，是競爭對手的50%（而對手只有50%貨物是集中配送）。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。
物流信息技術的應用 ：
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。
建立全球第一個物流數據的處理中心：
20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
應用技術
射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。
射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。
憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。
;⑶ 超市的發展現狀是什麼還有經營理念呢
超市的發展歷程
超市作為一種經營業態誕生於20世紀的美國。1990年廣東東莞虎門鎮誕生了我國第一家超市——美佳超級市場，隨後國內的超市如雨後春筍般涌現。1996年後一批世界級大型超市（家樂福、沃爾瑪等）相繼進入中國，與此同時，各地紛紛出現區域性的單體或連鎖超市，如上海華聯、武漢中百超市等。從此，超市的發展進入快速發展軌道，年增長速度達到70%，預計2005年超市的銷售額將占社會零售總額的25%。伴隨2004年12月11日中國零售業的全面開放，國內零售市場的格局將會發生劇烈的變化，超市之間的競爭也將更為激烈。
我們將超市分為專業型超市和非專業型超市兩大類。所謂專業型超市主要是指以某一大類商品為主要經營品種，服務於特定的消費人群，例如家電超市、葯品超市、家私超市、手機超市、辦公用品超市、肉製品超市等；非專業型超市是指經營的商品名目繁多、品種涵蓋范圍廣，服務的對象為廣大的消費者，主要是滿足於消費者一站式購物的需要，例如家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、麥德隆等。專業超市多在汲取非專業超市成功經營管理經驗的基礎上發展而來，因此，要了解葯品超市這樣的專業超市的運作機制，應該首先知曉非專業超市的「門道」。
超市的核心競爭力
作為一種先進的經營模式，超市的生存和發展取決於核心競爭力的打造，目前非專業型超市的核心競爭力主要表現在以下幾個方面：
主營產品經營能力。每一個超市都有自己的定位，確定了自己的定位，也就決定了自己的主營商品，顧客滿意度的建立靠經營者對這些商品的經營方式及行為的體現。例如學校旁的超市可以將充滿青春活力的商品作為主營品種，並配以引領時尚潮流的推廣活動；社區型的超市可以將家居商品、實用商品作為主營品種，在經營中處處體現便利，為社區居民提供各種社區生活便利，比如代收發信件、代繳水電費和話費等。
成本控制能力。採用低價策略是超市經營的一種重要手段，「低成本、低毛利、低價格」的經營方針，良好的成本控制能力，使得在經營商品大同小異的情況下，超市擁有了贏得競爭優勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。
暢銷商品開發能力。超市經營面積有限，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發是每一個零售企業要面臨的問題，而企業開發暢銷商品的能力強，意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利能力強。有關專家提出，選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發達地區和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而採用自有品牌方式開發暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。
整體營銷策劃能力。超市競爭取決於超市所覆蓋的商圈的大小以及在商圈內的市場佔有率。而強有力的營銷能力是取得超市經營成功的關鍵，這些營銷能力包括價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷、體驗營銷等。但這些營銷手法的運用不是孤立的，必須加以有機的整合。許多超市經常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。如充分利用店內POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛、同時加以體驗式樣營銷打消顧客的疑慮增加消費者的購買慾望，對特價品進行特別陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其餘的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品。
大型超市的發展現狀
用數字說明我國大型超市的發展與現狀
安盛管理 鮑強毅
1998年6月,國內貿易局出台了《關於零售業態的分類意見》，首次對我國零售業態進行了規范。它們是：百貨店、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等八類。
1999年上半年，國內貿易局連鎖商業辦公室和中國連鎖經營協會對全國部分城市營業面積在3000平方米以上的大型超市進行一次調查，收到35個城市、146個店鋪的調查結果。
一、大型超市的結構情況
（一）、地區分布
店鋪最多城市依次是：上海、北京、武漢、深圳、天津、青島、石家莊、大原、大連。其中上海、北京、武漢、深圳、天津5個城市佔了48%，其他30個城市總和為52%。
全國近一半的大型超市集中在這5個城市，東部沿海城市多，中西部城市少，發展極不平衡。
（二）、地理位置：
大部分的店鋪開在市區，市區的店鋪佔76%。只有部分倉儲式商場開在郊區。這與國外大不一樣，國外的大型超市尤其是倉儲式商場基本建在郊外，主要原因是我國交通工具和消費習慣與國外不同所致。
（三）、經濟類型
黨的「十五大」後我國企業經濟類型發生了很大變化，大型超市企業也是如此，近幾年新成立的企業中，除國有獨資外其它經濟成分的比例有所增加，大型超市的經濟成份的比例。也在大幅增長
隨著中國對外開放的深入，國際知名零售集團都陸續登陸我國，在中國版圖都可以看到的全球知名零售企業沃爾瑪（美國）、家樂福（法國）、麥德龍（德國）、萬客隆（荷蘭）、歐尚（法國）、伊騰洋華堂和佳世客（日本）的店鋪。近幾年，國外零售企業進入中國市場首選業態就是大型超市。
（四）、開業時間
90年代初，廣州的一家零售企業最先在廣州市開了一家叫廣客隆的店，標志著大型超市在我國開始。直到1995年前在全國只有十幾家店鋪。1995年後，隨著外貿的介入，大型超市開始發展起來，現在大部分店鋪都是1997年以後開業的，1998年開店速度加快。
（五）物業投資主體、投資方式及投資成本。
有60%的店鋪所有權歸經營者自己，其中新建和改造各佔一半。在新建和改造的資金使用上各店鋪不等，高達上億元，低至幾百萬元。另有40%以租貨的形式出現的。租貨的租金各地區、各企業、相差也很大，高、低相差著幾十倍。幅度在90—700元/平方米之間居多。北京、青島兩城市租金相對偏高。
（六）、組織形式
70%是連鎖經營，30%是單店運營。
（七）、經營規模
一個企業最多的店鋪有十幾家。一般3—6個店鋪居多。
（八）營業面積
店鋪營業面積在3000—6000平方米佔47%，6000—10000平方米佔24%，10000以上佔26%。
二、經營情況
（一）、商品結構
絕大部分的店鋪以食品、日用品、家電、服裝為主。百分之百店鋪都經營食品，食品的經營比例在40—70%之間。但經營生鮮食品的比例不高，占食品比例3——15%之間。
（二）、經營品種
經營品種在1萬種以上的店鋪佔74%，其中1—2萬之間的店鋪佔41%，2萬種以上佔33%。
（三）、銷售額
全年銷售額在1億元以下的店鋪佔30%，1億—5億之間佔40%，5億元以上佔10%。其中5億以上企業中，合資企業佔了66%。
（四）、每日客流量
每日平均客流量在4千人以下為40%，4千—1萬人之間為40%，1—2萬人次為12%，2萬以上為8%。
（五）、客單價
最高店鋪的平均客單價為260元，最低為13元，其中70元以上為17%，40—70元之間53%，40元以下為30%。
（六）、用工人數
用工人數在200人以下的佔20%;200—500人之間居多，佔52%；500—1000人之間佔21%，1000人以上佔4%。其中合資企業的用工人數集中在200—1000人之間，超過1000人的企業依次是：國有獨資，有限責任，股份制。
（七）、平均人效（銷售額/人·年）
最高266萬元，最低11.9萬元。146個店鋪的平均人效57.9萬元,各企業用工人數相差甚遠，人效相差也很大。
（八）、平均地效（銷售額/平方米·年）
據有關資料記載，家樂福1998年在中國（大陸）每平方米平均銷售額平均是5232美元（合人民幣：43427元）我國是家樂福在全球整個銷售中等水平，家樂福較高的是在本土法國，阿根廷、西班牙等。我國大型超市的平均地效為24296元，最高的店鋪為88900元（合資企業）最低的為5538元。兩者之者相差較大，這種差別除地區間消費水平、店鋪規模差別外，很大一部分是經營管理的差別。1998年5000萬元以上連鎖企業中，平均地效最高的企業為10877元。最低的企業是4745元。
三、對大型超市發展的一些看法
通過以上數字可以看出中國大型超市的一個總體情況，大型超市為什麼在我國發展如此之快原因是多方面的：一是零售的發展是隨著市場經濟的發展、隨著上游產業的發展而發展的。改革開放的十年來，物品的極大豐富、商品的供應需要雙方發生變化，由賣方市場轉入買方市場。這樣為「一站式」購物打下了基礎；二是消費者生活節奏的加快、消費心理的變化、目標顧客的細化為大型超市的發展提供了機遇。隨著人們生活節奏的加快，大家把購物時間集中在雙休日，那麼大型超市就為他們提供了「一次性」的便利；三是大型超市經營成本的降低也是快速發展的原因。設施簡潔、裝修簡單（與百貨店比）降低了企業的物業成本；大批量的采購降低了企業的采購成本；經營規模大，人員相對減少，自選自助服務降低了人工成本。總之，這些成本的降低，最終使商品價格降低，消售額增加，因而帶來利潤的提高；四是國外先進企業的介入、先進管理技術的導入帶動了大型超市的發展。中國零售業的開放是從1992年開始，當時主要是以百貨零售業的合資企業出現。1995年以後，國外企業尤其是歐美企業進來後，他們把好的管理經驗、新的觀念和技術帶到中國也帶動了中國大型超市的發展。深圳是我國最早開放零售業城市之一，當時沃而瑪進來時，當地不少企業感到有壓力，但最近的一項調查顯示，深圳萬佳無論在消費者的知名度還是消費者的滿意度等方面都與沃爾瑪不相上下。
隨著中國加入「WTO」，近兩年會有更大的發展。但是縱觀我國大型超市目前的狀況還存在一些問題：一是大型超市物業投資太高。我國大型超市的物業60%是自選和改造，自建的費用高的驚人，有相當一部分店鋪物業投資在1億元左右，如果按年銷售2億元，利潤1%計算（200百萬/年），50年才能收回投資成本。經常聽到一些企業講，幾千萬用於建房、幾百萬用於購買設備、最後店建起來，設備購進來，商品擺進去，店是開業了，但由於後續資金支持不足導致供應商斷貨。相反國外企業在中國開店很少自建店鋪，大部分都是租貸或與物業主合作方式進行（有些中方的合作方就是房地產開發商），這樣既使社會資源得到有效利用，又緩解了資金的使用。企業可通過兼並、改造、合作、租貸方式減少物業投資成本和投資風險，並使資金能夠合理、均衡地分配使用；二是經營效果相差太大。從經營情況我們可以看出，除商品種類、數量、商品結構（大類）沒有太大的差別外。每個店鋪的銷售額、客流量、平均客單價、平均人均、平均地效相差太大，有的高達幾十倍。如果排除不同地區購物力水平的差別，既使是同一地區也是如此。如某一地區，平均地效最低為1.75萬元/平方米·年，最高的為64.4萬元/平方米·年，相差37倍。平均人效也是如此,某一地區最高的人效為266萬元，最低的為21.8萬元，相差12倍。經營效果的提高是多方面的，但關鍵是加強全面科學管理。如果我們在用工上有一個合理的安排，降低人工直接成本和所帶來管理成本，經營效果將會有很大改觀。還應加強對零售業核心技術的管理（采購管理技術、店鋪營運管理技術、信息管理技術、防損管理技術、品類管理技術等）。提高管理水平和管理手段，使企業的經營更加科學化、合理化。
連鎖經營網點布局
連鎖經營網點布局
連鎖經營高速發展的同時，許多企業忽視了市場容量和市場屬性對其的影響，造成連鎖店建設的盲目性與重復性。目前許多連鎖企業處於虧損的臨界點，有的企業甚至已面臨破產問題，這里固然有規模不夠大無法獲得規模效益的原因，但連鎖網點布局上的缺陷和不規范也是不可忽視的重要原因。如某市共有連鎖企業30家，轄980個分銷點，其布局的不合理主要表現在：(1)在同一商圈內網點布設存在重復性，經營商品類似、經營規模相近；(2)距離過近，如在200米長的街道兩邊，雷同的便利店、超市就有7家，加劇了企業之間的過度競爭；(3)與這種重復設點相反，有不少納入規劃的社區內尚沒有連鎖網點。對其中7家連鎖經營企業進行的深入調查表明，連鎖企業和向連鎖經營發展的企業已開始重視店址選擇問題，但這一重視表現為兩種不同的態度：一種認為選址是連鎖經營的關鍵，網點布局影響了日後的發展，因此對網點選擇較慎重，一般在進行商圈調查和市場分析後才作決定；另一種也認為選址很重要，但把每一家分店的選址孤立考慮，認為哪裡有開設條件（如有場地、在交通要道邊），就到哪裡設點。
連鎖經營分銷網點分布的商圈分析
1.商圈界定。所謂商圈，是指商店吸引顧客的地理區域，是商店的輻射范圍。商圈由核心商圈（顧客佔55～70%）、次級商圈（顧客佔15～20%）和邊緣商圈構成。商圈分析，是指對網點商圈的構成情況、特點、范圍以及引起商圈規模變化的因素，進行實地調查研究、分析劃定，為網點選址提供科學依據。
商圈分析的意義在於：（1）可獲知特定商圈內人口和社會經濟特徵，連鎖店可依此提供相應產品和服務；（2）若已在一定區域內設有分店，連鎖總部可判斷新店是否會與老店發生沖突；（3）可測算一定區域內分店設置的數目；（4）能准確識別市場地理位置上的特點；（5）掌握市場競爭、金融服務、交通運輸、商品配送、勞動力供給等情況。
2.商圈劃定。企業可通過售後服務登記、顧客意向征詢、用戶信息網路等形式搜集有關顧客的資料，對現有網點的覆蓋區域大小、形態和特徵作出較為准確的確定，進而劃定商圈。
網點布局研究的目的是科學確定新網點位置，因此首先要對准備開設的網點所在商圈加以劃定。劃定商圈的傳統方法是「雷利零售引力法則（Reilly's Law of Retail Gravitation）」。該法則通過確定一個位於兩區域間的無差異點，根據此點來確定商圈大小。該法則表明特定區域人口越多、消費規模越大、商業基礎越發達，對顧客的吸引力就越大，商圈也就越大，而處於無差別點上的消費者不論到哪裡購物利益均等。
「雷利零售引力法則」雖簡單易行，但沒有考慮交通時間和網點的集散顧客能力，且該法則並不是確定某一網點的商圈，而是確定某一區域的商圈。大衛·哈弗（David Huff）對此進行了修正，提出了哈弗模型來確定網點商圈。哈弗模型考慮到網點的營業面積、顧客的購物時間、顧客對距離的敏感程度等，經統計計算可得出消費者從不同距離到目標店購物的概率，根據企業的不同情況設立不同的概率標准，選擇一定概率下的距離劃定商圈范圍。但哈弗模型也有其缺點，概率值的確定較復雜，而且沒有考慮消費者對不同商店的偏好。
3.商圈分析內容。從單一網點來看，可將其商圈構造歸結為「點、線、面、流」四個方面，「點」即網點，「線」即網點可以輻射到的最遠距離，「面」即輻射的范圍，「流」即商圈的市場動態。商圈分析包括以下具體內容：
（1）人口規劃及特徵分析：人口總量和密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業分布、人口變化趨勢、消費習慣等。
人口數量是衡量商圈內需求大小的重要參數。網點的顧客可分為：居住人口、工作人口、路過人口，這三部分人口的消費特點各有不同。了解商圈內不同顧客的年齡分布特點、教育水平、收入支配情況、職業分布，可使連鎖企業掌握消費者的惠顧傾向，安排設立適應這些惠顧傾向的連鎖分店，以得到最好的布局效益。另外根據商圈內居民的消費傾向和生活習慣可以預測特定商業行為對現有市場引力的大小。
（2）經濟狀況分析：主導產業、產業多角化程度、消除季節性經濟波動的自由度等。
企業需要掌握商圈內是否存在主導產業、是什麼產業以及會給商圈帶來什麼影響。若商圈內居民多從事與主導產業相關的工作，那麼該主導產業的前景就會直接影響商圈內居民的收入和消費水平，進而影響商圈的市場容量；如果商圈內產業多角化，則消費市場一般不會因某產業市場需求的變化而發生大的波動；如果商圈內居民從事的工作行業分散，則居民購買力總體水平的波動就不明顯，對連鎖店營業額影響相對也就較小。
（3）競爭狀況分析：現有競爭者的數目與規模、不同競爭者的優勢與弱勢、競爭的短期和長期變動趨勢、市場飽和程度等。除要注意競爭者外，還要掌握商圈內商店群的構成，衡量商業相對集中區里的各個網點的相容性。其評價工具是商店間顧客交換率。
(4)網點地址的可獲性分析：地域類型與數目、交通網路狀況、區位規劃限制等。開設連鎖分店時，一般首先需要分析商圈內有哪些商務區。通常商務區可分已規劃商務區和未規劃商務區，已規劃的商務區一般有區域規劃限制，而未經規劃的商務區通常有三種，見表1。
商圈內交通的順暢程度，公交車的路線安排、站位設置，道路過往限制等，均會影響客流量大小，此外稅收、執照、營業限制、勞動力保障等，也是影響網點生存的重要條件。
根據以上分析內容，連鎖企業可決定是否在商圈內設置分銷網點。
青島零售業的競爭是很激烈的，外資目前有沃爾瑪，家樂福，佳世客，麥德龍，百盛，大福源等等，當地的零售巨頭是利群，維客，還有濰坊中百，威海糖酒一些省內知名企業也在青島的即墨和膠南布好棋子．上面說的是綜合性賣場，專業賣場有國美，三聯，蘇寧，五星，大中，還有家居類的百安居，東方家園，可謂狼煙四起，而且近期一些外資大鱷已經或正在進入，到時競爭會更殘酷！
我要說的是超市這種零售業態．這是一個大吃小的年代，很多規模實力不夠的中小型超市可以說是在夾縫中求生存．與大商場比，自己有什麼競爭優勢？價格？品種？面積？好像是以己之短攻彼之長，那麼自己的核心競爭力在哪兒？
我上大學時，沒好好學，老師講的東西沒記住多少，但市場營銷學老師講的一句話印象挺深刻：豬往前拱，雞往後刨，各有各的活法．
不能與大超市比價格，這是我的第一個觀點，拼不起！大超市可以可口可樂，百事可樂，青食餅干，花生油，奶類，生肉類，大米雞蛋衛生紙等等這些老百姓居家過日子的食品賺幾分幾毛錢，甚至賠錢賣，為什麼？第一個原因大家都知道，拉人氣，樹低價形象，帶動其他產品的銷售，比如雞蛋低於市價，你去買雞蛋，總不會排上幾分十幾分的隊買上限量每人三斤五斤的雞蛋回家吧？多少捎點別的吧？還有二，返利，這個原因很多人也知道，合同規定著，我一年賣一千件貨，每件返現金多少，賣一萬件返多少，超市即使平進平出，只要能做出量來，返利也相當可觀，當然有的是搭贈，比如五十送一，好的，我這五十件低價銷售，那一件可就是純利．還有三，這個也不是秘密，那就是大賣場的利潤來源與小超市不同，店大欺客這個詞現在不準確了，但店大就可以欺供應商．
想到我這里賣貨？可以，一萬塊錢進場費，幾個品種，四個？好，每個品種三百，以後增加品種一個還是三百啊！
過年了，交點兒節慶費吧，一千，店慶了，再交點兒吧，一千．
賣場搞了個大型活動，投入很大，你看我們投入這么大，拉動了你們廠家的銷售，結款扣三個點啊！
要上促銷員啊，一個月二百塊錢的管理費．
買個堆頭陳列，行，一月兩千，嫌多？你旁邊那個位置三千呢！！人家一下子交了半年，這是照顧你啊
大家看到了吧！
但小型超市行嗎？不行，就是靠這些品種賺錢的，也沒有與供應商討價還價的實力，所以可口在大賣場你賣兩塊二，我就賣兩塊五，怎麼了，到了飯店人家還要三塊五塊呢，到了高檔酒吧夜總會這些場合還十塊呢，愛喝不喝．
有關青島超市:
http://club.qingnews.com/showAnnounce.php?topic_id=2895163&board_id=130
⑷ 沃爾瑪服務戰略有哪些
一．沃爾瑪公司的競爭戰略
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進入中國市場。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
銷售額 140萬美元 3100萬美元 12億美元 260億美元 1332億美元
利潤 11.2萬美元 120萬美元 4100萬美元 10億美元 41億美元
商店數 9 32 276 1528 3000多家
從上述沃爾瑪的發展歷程可以看出，沃爾瑪連續50年的高速擴張，每隔10年就上一個台階，直至今日仍未停止。那麼是什麼使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對於目前經濟效益普遍滑坡的國內大型商業企業來說，可以起到借鑒作用。
（一） 天天平價
當你走進沃爾瑪的大門，映入你眼簾的一定是「天天平價，始終如一」的標語，就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話，我們不難想像出這句話對於沃爾瑪的重要程度。
天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產品時才使用，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。
沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。
而沃爾瑪公司的低成本主要依賴於以下幾個方面的控制：
1．進貨成本控制
進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買欲的有效剌激,並使零售企業在激烈的競爭中佔有主動權,形成企業經營的良性循環。在進貨方面,沃爾瑪採取了以下做法降低成本:一是採取中央采購制,盡量實行統一進貨。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由於數量巨大,其價格優惠遠遠高於同行,形成他人無法比擬的優勢；二是買斷進貨,並固定時間結算。由於零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛採用代銷的經營方式,把風險轉移給廠家承擔，但這也提高了零售企業的進貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,並固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴；三是和供應商採取合作的態度。沃爾瑪由於采購量巨大,一般從工廠直接進貨,並同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。由於效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統,可以使商品庫存量大大降低,資金周轉速度加快,企業成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統,擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。
通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯系系統，輔助供應商降低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力於降低產品成本及其供應鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，並形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢
3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發出訂單24～48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對於行政費用的控制到了極點，如采購費用規定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。
表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平
項目 沃爾瑪 行業平均水平
進貨費用（占商品總成本的比例） 3% 4.5～5%
由分銷中心供貨比例 85% 50～60%
補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2天 5天
管理費用（占總銷售額的比例） 2% 5%
商品損耗率 1.2% 3～5%
5.採取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。
6.和供應商採取合作的態度，沃爾瑪由於采購量巨大，一般從工廠直接進貨，並同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。
7．其它費用控制 沃爾瑪的成本控制,體現在任何細小的環節上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、傢具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策,並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多採用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持「天天平價」,就是最好的廣告。在零售業同行中,沃爾瑪的廣告費用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數據,從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略實施所形成的競爭優勢。
（二） 滿意服務
在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語:「1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。」
沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：「我們成功的秘訣是什麼？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。」因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起於零售業，
其經營方式決定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品,同時還提供細致
盛情的服務。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內正好缺貨,於是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經常對員工說:「讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關心他們的需要。」
沃爾瑪的顧客滿意還不僅僅停留在前台的銷售服務上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應該學習的服務深度。圍繞商品經營的供應鏈管理，服務是使供應鏈變為價值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經。
由於顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出於心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量,也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規范化的服務標准。這些服務標准十分具體簡潔,絕不含糊。
例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:「我保證:對三米(10 foot)以內顧客微笑,並且直視其眸,表達歡迎之意。」在員工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:「顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。」
沃爾瑪還宣稱:「我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內退貨,並拿回全部貨款。」沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優質產品,商品質量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不願失去一位不滿意的顧客。
方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環境構造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪的做法：
★免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
★免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
★商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。
★送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用 �因為商品價格中不含送貨成本�。
★開到鄉鎮。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開店。
★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。
★爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。
沃爾瑪這種方便顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問「有什麼需要我效勞的嗎？」沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是我們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是「事事以顧客為先」的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。「顧客永遠是對的。」這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。`
二．沃爾瑪的企業文化
引：有三項基本信仰Three Basic Beliefs
•尊重個人Respect for the Indivial
包括：直呼其名， 機會均等，公僕領導，信息分享，
門戶開放，基層調查，接受差異，同事參與
•服務顧客 Customer Service
•追求卓越 Strive for Excellence
包括 ：誠實正直 損耗控制 控制開銷 點子大王 晉升和調職，評估，培訓
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導的、經過幾十年的實踐不斷發展和豐富、獨特的企業文化所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點。
（一）重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。沃爾瑪公司創始人薩姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予「薩姆•沃爾頓企業家」的稱號。公司以沃爾瑪的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。
（二）提出「員工是合夥人」的企業口號
薩姆非常重視人的作用，他說：「這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。」他一直致力於建立與員工的合夥關系，並使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
薩姆將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
（ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
「薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」——美國Kmart連鎖店創始人哈里•康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆•沃爾頓。
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務的事業而奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。
「來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！」
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆•沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。「為了工作更有趣。」這就是薩姆•沃爾頓的「吹口哨工作」哲學。
通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪的企業文化是在小鎮上發展時就逐漸形成的。公司成長之後，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店裡製造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。
（四）別開生面的「周六例會」
沃爾瑪的「周六例會」最能體現其企業文化。每周六早上七點半鍾，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然後大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部並當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾•邁爾斯說：「周六晨間會議的真正價值在於它的不可預期性。」
一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。後來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的鬥志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網路的藝術。
（五）培訓，經常地培訓
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育的人才並給予他們進一步培訓的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
三．沃爾瑪的人力資源
沃爾瑪是世界上最大的零售業企業。1962年沃爾瑪創始人山姆•沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮投資經營第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以「售價最低、保證滿意」作為企業的經營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美最大的區域性零售公司，80年代又發展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業龍頭達十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰後即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯 (SEARS)，雄居全美零售業榜首。之後持續增長，90年代再創全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創業以來最為輝煌的一年。在《財富》雜志公布的全球2001年度500強企業的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至於全球企業的第一把金交椅。
那麼究竟是什麼使沃爾瑪在短短的30年時間內打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆•沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。