『壹』 全面成本分析與控制
利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編製成本計劃和制定經營決策提供重要依據。
[編輯本段]成本分析的主要內容
包括：成本計劃完成情況的分析、技術經濟指標變動對成本影響的分析、主要產品單位成本分析等。方法主要有：對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。
[編輯本段]成本分析的方法
在進行成本分析中可供選擇的技術方法(也稱數量分析方法)很多，企業應根據分析的目的，分析對象的特點，掌握的資料等情況確定應採用那種方法進行成本分析。在實際工作中，通常採用的技術分析方法有對比分析法，因素分析法和相關分析法等三種。
1、對比分析法
對比分析法是根據實際成本指標與不同時期的指標進行對比，來揭示差異，分析差異產生原因的一種方法。在對比分析中，可採取實際指標與計劃指標對比，本期實際與上期(或上年同期，歷史最好水平)實際指標對比，本期實際指標與國內外同類型企業的先進指標對比等形式。通過對比分析，可一般地了解企業成本的升降情況及其發展趨勢，查明原因，找出差距，提出進一步改進的措施。在採用對比分析時，應注意本期實際指標與對比指標的可比性，以使比較的結果更能說明問題，揭示的差異才能符合實際。若不可比，則可能使分析的結果不準確，甚至可能得出與實際情況完全不同的相反的結論。在採用對比分析法時，可採取絕對數對比，增減差額對比或相對數對比等多種形式。
比較分析法按比較內容（比什麼）分為：
（1）比較會計要素的總量
（2）比較結構百分比
（3）比較財務比率
2、因素分析法
因素分析法是將某一綜合性指標分解為各個相互關聯的因素，通過測定這些因素對綜合性指標差異額的影響程度的一種分析方法。在成本分析中採用因素分析法，就是將構成成本的各種因素進行分解，測定各個因素變動對成本計劃完成情況的影響程度，並據此對企業的成本計劃執行情況進行評價，並提出進一步的改進措施。
採用因素分析法的程序如下：
(1)將要分析的某項經濟指標分解為若干個因素的乘積。在分解時應注意經濟指標的組成因素應能夠反映形成該項指標差異的內在構成原因，否則，計算的結果就不準確。如材料費用指標可分解為產品產量，單位消耗量與單價的乘積。但它不能分解為生產該產品的天數，每天用料量與產品產量的乘積。因為這種構成方式不能全面反映產品材料費用的構成情況。
(2)計算經濟指標的實際數與基期數(如計劃數，上期數等)，從而形成了兩個指標體系。這兩個指標的差額，即實際指標減基期指標的差額，就是所要分析的對象。各因素變動對所要分析的經濟指標完成情況影響合計數，應與該分析對象相等。
(3)確定各因素的替代順序。在確定經濟指標因素的組成時，其先後順序就是分析時的替代順序。在確定替代順序時，應從各個因素相互依存的關系出發，使分析的結果有助於分清經濟責任。替代的順序一般是先替代數量指標，後替代質量指標；先替代實物量指標，後替代貨幣量指標；先替代主要指標，後替代次要指標。
(4)計算替代指標。其方法是以基期數為基礎，用實際指標體系中的各個因素，逐步順序地替換。每次用實際數替換基數指標中的一個因素，就可以計算出一個指標。每次替換後，實際數保留下來，有幾個因素就替換幾次，就可以得出幾個指標。在替換時要注意替換順序，應採取連環的方式，不能間斷，否則，計算出來的各因素的影響程度之和，就不能與經濟指標實際數與基期數的差異額(即分析對象)相等。
(5)計算各因素變動對經濟指標的影響程度。其方法是將每次替代所得到的結果與這一因素替代前的結果進行比較，其差額就是這一因素變動對經濟指標的影響程度。
(6)將各因素變動對經濟指標影響程度的數額相加，應與該項經濟指標實際數與基期數的差額(即分析對象)相等。
成本控制概述所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控製成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。
成本控制是成本管理的一部分，致力於滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售後服務過程、管理過程、後勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須採取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標准成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。
開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，並保持已降低的成本水平。
成本控制反對「秋後算賬」和「死後驗屍」的做法，提倡預先控制和過程式控制制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，並在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什麼要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什麼地方發生？是否必要？決定後應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。
成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程式控制制。
成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。
[編輯本段]成本控制的基礎工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作。標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。
第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。
第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
第四，數據標准化。制定成本數據的採集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果准確無誤。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。
[編輯本段]成本管理控制目標
在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。
（一）成本動因不只限於產品數量。
要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對於直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至於消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。
（二）成本的含義變得更為寬泛
傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。
（三）成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
（四）時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。
『貳』 什麼是全面成本控制
全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。
與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：
實行相對成本節約；
擴大了成本控制的空間范圍；
增大了成本控制的時間跨度；
充分發揮成本控制的效能。
企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
全面成本控制的內容
（ 1 ）全部成本控制
全部成本控制是指對企業生產經營過程中所耗費的全部成本，包括料、工、費各項支出進行嚴格監督和限制，不僅對變動成本要進行控制，對固定成本也要進行控制。
（ 2 ）全過程成本控制
全過程成本控制是指對產品設計、工藝、采購、製造、銷售、使用的整個過程發生的成本進行控制，不僅對構成產品生產成本的發生過程進行控制，也要對生產前的設計、工藝和生產後的銷售、使用所發生的成本進行控制。
（ 3 ）全員成本控制
全員成本控制是指發動企業管理人員、工程技術人員和廣大生產員工樹立成本意識，參與成本的控制。成本是一項綜合性的指標，涉及設計、技術、采購、生產、銷售、管理等各項工作，要真正達到成本控制的目的，必須調動和組織企業內部全體員工的積極性，應通過建立經濟責任制，把企業的專業成本控制工作和群眾性成本控制工作結合起來，上下聯系，明確每個員工、每個部門在成本控制中的職責。各項費用定額，費用開支標准，成本目標和降低成本的措施，應廣泛發動全體員工討論，使成本控制工作成為全體員工自己的工作職責，並付諸行動。
企業全面成本控制的實現途徑
一、全過程成本控制是成本控制的有效途徑。
全過程成本控制是從傳統的生產過程式控制制向前延伸到投產前的籌劃過程，向後擴展到售後用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售後使用過程，已經發生經濟活動進行事後反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售後服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患於未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程式控制制中佔主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程式控制制，強化全過程式控制制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控製程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，並與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，採取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程式控制制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補並控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。
二、全系統成本控制是成本控制的有效機制
全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由於企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的「作業鏈」，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現「作業鍵」的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，採用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益並存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特徵，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由於責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。
三、全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、許可權和控制功能，採用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由於控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那麼，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變數。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變數關系及一定條件下的臨界變數界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。
全面成本控制的實施過程
一、制訂成本控制標准
全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處於不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標准要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過准確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標准。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標准切實可行。從量的指標上看，它應該寬於理論成本，但又嚴於歷史平均水平，實施以後實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標准，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。
二、開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標准基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然後作出有效決定，採取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決於成本否決的執行情況。一方面來源於符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源於周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標准變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網路。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制准確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處於受控狀態。
三、行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有採取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而採取某種糾正措施，那麼這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。
『叄』 有誰知道每日成本核算的財務軟體哪個好．
你的意思是日清日結成本核算軟體吧，目前市場上做這種軟體的比較多，你需要一個又經濟又實惠的，建議使用速達公司出的ERP財務軟體，該軟體可管理的項目多，不僅局限於財務成本呢核算了，包括生產、采購、銷售、財務。