⑴ 獲得成本優勢的途徑有哪些
價值鏈分析和基準化超越可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察里的發現是：一個公司的競爭力取決於公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。考察自己公司的價值鏈結構並將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優勢/劣勢，是哪些成本因素導致這種情況的出現？這種信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。
從價值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發生在以下三個主要的領域：行業價值鏈體系的供應商部分，公司自己的活動部分，行業價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業價值鏈體系的前向（上游）或後向（下游）部分造成的，那麼，公司要重新建立成本優勢就可能必須擴展到公司的內部經營之外。如果一家公司的成本劣勢來源於從供應商那裡購買的產品成本（行業價值鏈的上游部分），那麼公司的管理者可以採取下列一些戰略行動：
1. 通過談判，從供應商那裡獲得更有利的價格。
2. 同供應商進行緊密的合作，以幫組它降低成本。
3. 進行後向整合，以獲得對購入商品產品的成本控制。
4. 嘗試使用成本更低的替代品。
5. 管理供應商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關系。例如，公司同其他供應商進行緊密的協調與合作可以帶來及時（JIT）發貨，從而降低公司的存貨和內部後勤成本，同時還可能使其供應商降低倉儲、裝運及生產安排成本--這是一個有益於雙方的雙贏結果。
6. 盡力在其他地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。
7. 促使分銷商和其他前向渠道聯盟減少利潤。
8. 同前向渠道聯盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。
9. 轉向更具有經濟性的分銷戰略，包括前向整合。
10. 試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這里所產生的成本差異。
如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內部，那麼，公司的管理者可以採用以下九種戰略方法來回恢復成本的平衡性：
1.簡化高成本活動的經營和運作。
2.再造業務流程和工作慣例（從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率，提高公司資產的利用率，或者改善公司對成本驅動因素的管理）。
3.通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動（如，轉向採用完全不同的技術，從而或許可能超越前向渠道聯盟的價值臉，直接將產品銷售給最終用戶）。
4.對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區域。
5.看某些活動是否可以採用外部尋源的方式，或者這些活動的展開有合同商來完成比自己完成是否更便宜。
6.投資於節約成本的技術改善因素（自動化、機器人、柔性製造技術、計算機控制系統）。
7.圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。
8.簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。
9.通過價值鏈體系的前向和後向部分來補償公司的內部成本劣勢。
⑵ 一個企業沒有優勢的條件時怎麼發展
市場經濟追求的是公平和競爭。沒有競爭優勢的企業是難以在市場經濟背景下持續生存和發展的。因此企業要想方設法提高核心競爭力。
企業核心競爭力,本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ (3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
⑶ 在沒有價格優勢的前提下企業如何競爭
通常說來，如果一個企業能發揮規模經濟效益，其綜合成本自然就低，這種企業就有資格參與主流市場的競爭，並且通過不斷擴大規模來降低成本，尤其是采購成本，使進入壁壘越來越高，從而阻止新對手加入。
可以說做主流市場的企業要把精力放在供應商那裡，樹立采購部是公司利潤源泉的概念，去賺供應商的錢（節省采購費用）。但是如果一個企業沒有規模經濟效益，或者不具備成本優勢，則只能在次主流市場上下功夫，即集中精力做「優、特、專」的產品，通過差異化來求生存。盡管次主流市場的規模比主流市場小很多，但是由於目標客戶認同「優、特、專」的價值，利潤率就比主流市場高很多。
專注於次主流市場的企業要把功夫放在目標客戶那裡，去發現目標客戶的深層次需求，避開與大型企業的正面沖突。當然，企業能否讓用戶認識到「優、特、專」產品的價值是成敗的關鍵。
企業不能停留在「賣產品」的層面，必須上升到「賣思想」的境界才行，即讓目標客戶明白「其實什麼最重要」，要突出產品的價值，而不是價格，從而讓目標客戶用「放大鏡」看自己的優點，用「縮小鏡」看自己的缺點，這才是體現營銷水平的功夫所在。其實這個世界上並沒有絕對的性能好，價格低的產品，否則所有的競爭對手早就都死掉了，只有相對的。在消費者看來物美價廉的產品，關鍵要看誰會「教育市場，教育客戶」。
⑷ 一個員工的離職成本到底有多高
一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
《財富》發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工3個月離職和2年離職，差很大！
關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。這話當然沒錯，但從HR的角度來看，不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜、包羅萬象的原因。
1、入職2周離職
入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
2、入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標准等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
3、入職6個月離職
入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能戰鬥力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
4 、2年左右離職
2年左右離職，一般與企業文化有關系。這時的員工一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與願違：
他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷
即使他們價值觀取向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵
新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。