A. 論述企業降低成本費用的具體途徑和舉措有哪些
對降低成本泛泛而談，只講道理與態度，不講方法和動作，沒有降低成本案例的做法就是耍流氓，可以看 製造業成本倍減42法一書，有方法、動作、案例，已經實踐所檢驗是有效的，拿走不謝！
B. 企業都可以通過哪些渠道降低經營成本
轉載以下資料供參考
如何有效降低經營成本
無論企業經營規模多大，要想取得更多的利潤，有效節約每一分錢，實行低成本原則仍然是非常必要的。「世界船王」包玉剛說：「在經營中，每節約一分錢，就會使利潤增加一分，節約與利潤是成正比的。」美國埃克森美孚石油公司前董事長兼CEO雷蒙德也堪稱「成本節約」的典範。在他執政期間，該公司被評為世界上最賺錢的石油公司。
成本管理已不單純的指財務核算提出的企業提供產品或服務的直接成本加上期間費用的概念，已被延伸到了一個廣義的范圍。企業的兼並重組，發展戰略合作夥伴，加快產業結構的調整，促進技術進步，精簡組織結構，優化資源配置等都被列為了「成本節約」的范疇。
在這里提倡「有效節約運營成本」。「有效」是指成本節約要有利於企業戰略目標的實現，要有利於企業核心競爭力的形成，要有利於企業價值創造能力的提升。「節約」是指從宏觀處把握，從微觀處著手的全方面的使成本水平控制在一定的范圍。「運營成本」是指廣義地企業為提供產品或服務而所發生的所有支出。強調成本節約的「有效性」，是因為成本管理中仍然可能存在以下誤區：
第一， 成本並不是越低越好。企業如果一味追求低成本，而以犧牲產品或服務質量、響應客戶的時間等條件為代價，可能導致後續成本的不斷增加，反而削弱了企業的核心競爭力和價值創造能力。
因此，企業引入「戰略成本管理」的理念應成為發展趨勢，如果某項成本的降低削弱了企業的戰略競爭優勢，應當棄之不用，如果某項成本的投入可以增強企業的競爭實力，則應鼓勵。
第二， 成本管理並不是越細越好。所有的管理措施均需要考慮投入與產出之間的關系，在一定的人力、財務、物質資源配置條件下，使成本水平達到最優。
第三， 成本管理並不只是財務部門的事。成本管理的概念應該滲透到企業的方方面面，應上升到企業文化建設、體制建設、戰略規劃的高度。
第四， 成本管理只重節約，也要重視預防。即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本浪費，通過改進工作方式等措施預防成本的無效支出。例如，減少廢品損失、節約能耗、零庫存、作業分析與改進等皆屬成本預防的范圍。
為實現企業運營成本的有效節約，可從以下幾個方面考慮：
一、 標桿管理
企業管理者應樹立一切皆可對標的理念，具體到成本節約方面，公司對標的途徑是多種多樣的。
內部對標。可在企業內部尋找標桿，尋找企業成本管理績效最優的基層、班組、或個人為代表，對其成本管理現狀進行剖析，總結其先進經驗和做法，通過「以點帶面」的形式全面推廣，從而帶動公司整體成本管理績效的提升。
外部對標。也可以在在企業外部同行業、跨行業選擇標桿。通過分析國內、國際同行業競爭對手的成本水平，總結標桿企業在成本管理方面的先進經驗，或者分析為達到競爭對手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過「魚骨圖」的形式進行詳細說明並落實，以實現成本有效節約的目的。
二、價值鏈管理
成本節約應滲透企業價值創造的各個環節，深入到企業的規劃、設計、采購、生產、銷售等環節，全面、細致地分析和控制各部門內部及部門之間相互聯系的成本。
例如，美的公司就是通過發展戰略采購供應商合作夥伴，合理控制庫存來提高利潤空間的。對於美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件加起來一共有3萬多種。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低於戴爾等電腦廠商，也低於年周轉率大於10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由於採取了一系列措施，保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。
因此，成本節約的范圍不局限於企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理，與企業價值鏈相關的上游（供應商）與下游（客戶）建立戰略合作關系，重塑企業的成本與競爭優勢。
三、精細化管理
精細化成本管理是指企業為適應集約化和購買化的生產方式，建立目標細分、標准細分、任務細分、流程細分的成本管理體制，實行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式。就是企業要改變粗放的經營方式，逐步實現向精細化管理方向的邁進。精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態度，是一種精益求精的文化。
實施精細化的成本管理，也就要涉及企業的方方面面，需要財務部門和其他部門進行合作，把產品設計、營銷網路同收入和成本控制有機結合起來，實現全程參與。在企業每一個關鍵環節都實行有效跟蹤與監控，做到企業的經營活動發展到哪裡，成本節約的觸角就延伸到哪裡。
四、流程管理
通過流程的優化和再造，使企業橫向、縱向管理的職責更加明確，使崗位的關鍵工作流程更加清晰、明確、簡潔、合理，消除不增值部分，防範風險，提高效率，避免成本浪費。
例如，企業采購成本的降低，可以通過流程優化來幫助實現。通過招投標方式引入競爭，充分發揮公開招標中供應商之間的博弈機制，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲成本；以及對供應商提供的服務和原料進行有選擇的購買。
以科學的流程管理為平台，通過制定嚴格細致、切實可行的工作規范和督察機制，細化崗位責任和健全內部管理流程，合理節約成本。
五、標准管理
一流的企業做標准，通過完善標准，可以避免成本浪費，最終使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。
例如：德國人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然後加50 毫升水，一分鍾後水開了，然後再燒三分鍾，關火。利用余熱再煮三分鍾，接下來用涼水泡三分鍾，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出 的雞蛋達到營養價值的最好狀態。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然後出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了，沒有什麼標准參考。這樣煮雞蛋的結果對比是，德國人與中國人相比，他們節約了4/5 的水、2/3 的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養狀態，這就是有無標准管理的差別。如果企業缺乏標准管理，可能導致企業產品或服務質量的不穩定，運行效率的低下，運營成本的虛增。
六、企業文化管理
企業應營造成本節約的文化氛圍，注重企業文化潛移默化的滲透效果。成本節約應上升到文化建設、機制建設的高度，樹立牢固的成本節約意識。
著名的船商、銀行家出身的斯圖亞特對於控製成本和費用開支特別重視。他一直堅持不讓他的船長耗費公司一分錢，他也不允許管理技術方面工作的負責人直接向船塢支付修理費用，原因是「他們沒有錢財意識」。因此，水手們稱他是一個「十分討厭、吝嗇的人」。直到他建立了龐大的商業王國，他的這種節約的習慣仍保留著。
一位在身邊服務多年的高級職員曾經回憶說：「在我為他服務的日子裡，他交給我的辦事指示都用手寫的條子傳達。他用來寫這些條子的白紙，都是紙質粗劣的信紙，而且寫一張一行的窄條子，他會把寫好字的紙撕成一張張條子送出去，這樣的話，一張信紙大小的白紙也可以寫三四條『最高指示』。」一張只用了 五分之一的白紙，不應把其餘部分浪費，這就是他「能省則省」的原則。
節約每一分錢，把錢用在刀刃上，這應該是理財的基本要求。企業只有不斷地提高應變能力，規劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，企業才能健康穩定的發展，才能在未來的競爭中立於不敗之地。
C. 怎樣降低成本,怎樣提高利潤
企業要想做大、做強並且長久地持續發展，說到底就是8個字：降低成本、提高效率。降低成本的主要舉措是簡化流程、簡化機構、精簡人員。提高效率則要有效開發人力資源，建立合理的考核體系和薪酬體系，建立價值體系引導員工。一個小企業的成功是看老闆，一個中型企業的成功是靠制度，而一個大型企業的成功是靠文化。 降低成本、提高利潤不是一朝一夕就可以的，得靠大家來遵循。節約和物沒有關系，都是看人的。你要降低成本，指的是產品成本還是公司日常支出？人力方面，得好好管教，上班不能懶散，一懶散工作上就會有影響。都是大人了，所以沒有必要一手一腳教，但是你如果是老闆的話就得以身作則，自己先做出規矩來，有個很好的工作環境和氛圍也是很要緊的。員工必須素質好。人管好了，我想物力和財力都應該不是問題了。平時得盡量節約，不過好的盈利不是靠節約出來的，大家一起做貢獻努力創業，其實人和團隊精神最重要了，不是嗎！ 小公司(縮減人手最實在)..大公司(多找業務吧)。 在這里我們先來看看成本形成浪費的主要地方: 1. 主配料運用不當. 2. 配菜分量不對.沒有標准菜譜. 3. 烹調失誤. 4. 原材料保存不當,腐敗變質. 5. 工作人員責任心不強,造成損失. 6. 小偷小摸現象,康集體之慨. 7. 私拿私吃現象. 8. 將下腳料當垃圾扔掉.切配時浪費過大. 9. 出菜制度不嚴,手續不全,有漏洞,造成產品白白流失. 10. 菜品衛生問題,造成退菜.(比如有蟑螂或其它異物.) 11. 廚房裡長期水長流,燈長明. 12. 廚房設備損壞造成成本增加. 13.決策不當，造成退菜浪費。 以上這些是可以看得見的成本浪費,還有一些不太容易發現的無形成本以及管理不當造成成本增加。 減少浪費，實施全面質量管理，進行技術、工藝創新，引進高效設備和工具，提高員工培訓和技能，組織技術比武，和你的上游企業和下游顧客通力合作，合理分配利潤。