邯鋼如何為成本否決法保駕護航

A. 邯鄲鋼鐵集團有限責任公司經營理念

20世紀90年代，邯鋼在經濟體制轉軌的關鍵時期，主動打破傳統束縛，積極融入市場，開創並深化了一套以「模擬市場核算，實行成本否決」為核心的經營機制。這套機制不僅在邯鋼內部取得了顯著的經濟效益，更在社會層面產生了深遠的影響。通過這一模式，邯鋼成功實現了兩個根本性轉變，即由計劃經濟向市場經濟的轉變，以及由粗放型管理向精細化管理的轉變。這一轉變不僅使邯鋼在經濟領域內取得了卓越成就，也樹立了國有企業在改革過程中的典範，成為全國學習的榜樣。邯鋼的成功經驗，被贊譽為「全國工業戰線上的一面紅旗」，其影響力遠播，成為激勵和引導其他國有企業改革與發展的寶貴財富。

在邯鋼的經營實踐中，「模擬市場核算，實行成本否決」的核心理念得以全面貫徹。通過模擬市場的運作方式，邯鋼對內部資源進行了更加精準的配置和優化，實現了成本的有效控制和效益的最大化。成本否決機制的引入，進一步強化了成本意識，促使員工在日常工作中更加註重節約和效率的提升。這種獨特的管理模式，不僅提高了企業的經濟效益，也增強了員工的責任感和創新意識。

邯鋼的成功轉型，不僅在於其創新的經營機制，更在於其對市場變化的敏銳洞察和快速響應能力。在經濟體制轉軌的過程中，邯鋼把握住市場機遇，主動調整發展戰略，積極適應市場經濟的要求。這一過程不僅展示了邯鋼在管理創新和戰略轉型方面的高超能力，也體現了國有企業在改革過程中所展現出的責任與擔當。

作為全國工業戰線上的一面旗幟，邯鋼的成功案例對其他國有企業具有重要的啟示意義。其經驗表明，通過深入挖掘市場潛力，強化成本控制，以及持續推動管理創新，國有企業完全有能力在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現可持續發展。邯鋼的成功故事，為中國的工業改革提供了寶貴的經驗和借鑒，激勵著更多國有企業在改革的道路上不斷前進，共同推動中國經濟的高質量發展。

邯鄲鋼鐵集團有限責任公司（簡稱邯鋼）位於我國歷史文化名城、晉冀魯豫四省交界的中心城市、河北省重要工業基地——邯鄲。 邯鋼自1958年建廠投產以來，歷經近半個世紀的艱苦創業，已從一個名不見經傳的地方中小企業，發展成為總資產、銷售收入雙雙超過300億元，年產鋼達800萬噸的現代化鋼鐵企業集團。

B. 如何加強企業成本管理

導語：企業如何降低成本，提高盈利能力，增強市場競爭力是企業生產經營中的一個重要課題。本文結合當前企業成本管理的現狀，提出了一些成本管理的方法和措施。

如何加強企業成本管理一：

(一)建立戰略成本管理制度。

通過全面、詳細、充分的分析企業的成本發生環節及內外部環境，從而了解企業在整個市場經濟中的境況，進而對企業的優劣勢有全面的了解，並最終建立適合企業的戰略成本管理制度。譬如我國的成功案例邯鋼的戰略成本管理經驗就是：“模擬市場核算，實行成本核算否決”，邯鋼運用戰略成本管理的基本思想，建立了有效的戰略成本制度，從而使企業在激烈的市場競爭中獲得了優勢，取得了輝煌。

(二)更新觀念，樹立成本管理的效益觀念。

在市場經濟環境下，企業管理追求的首要目標是經濟效益，企業成本管理工作中也應該重新樹立成本效益觀念。例如，煤炭企業通過增加洗選煤設備，擴展產品的品種，盡管增加了設備成本，但是更好的滿足了市場的需要，適應了市場，提高了效益。由此，“花錢是為了賺錢”，更好的體現了成本效益觀念。企業應該以市場需求為導向，提供更適合、更滿足市場的產品和服務，從而獲得更大的利潤。

(三)強化成本意識，實行全員成本管理。

為了適應現代成本管理的發展，必須完善成本管理的組織，實行全方位、全過程、全員成本管理，使企業所有部門都重視成本，人人關心成本，以提高全員成本意識和成本管理素質。通過對成本的研究分析，可以更新企業在成本管理中的一些觀念，以增強成本管理的實際效益。

(四)降成本控制范圍擴大到更全面的.范圍。

在市場經濟環境下，只有以市場為導向，企業的產品的成本才能經受市場的考驗，並使得企業所追求的效率實現為效益。現代成本管理是產品從決策、投資、生產在到銷售的整個過程，唯有將成本控制范圍擴大到整個企業，通過各個部門的共同協作，企業才有控制的保證。

如何加強企業成本管理二：

(一)成本管理思想革新化

革新成本管理觀念，樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念、全員管理觀念等新的觀念。

(二)成本管理組織合理化

這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。

(三)成本管理方法科學化

科學的成本管理方法主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。

(四)成本管理手段電子化

在成本管理中，應用電子計算機，可以加速信息處理，便於建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。

(五)成本管理人才專業化

要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業幹部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這5個方面的內容應該配套，並同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。

C. 請簡答責任成本預算編制依據有哪些

成本是企業的生命之源，責任成本核算是企業增效的必然之路。那麼如何搞好成本核算？ 1998年邯鋼經驗是在激烈的市場競爭中闖出一條「成本否決」的成本倒推管理辦法，有效地降低生產成本，贏得了市場。 一、完善責任體系，深化成本管理
根據企業項目特點，造價的構成和發生成本的區域就不同，建立應以項目部及職能部門等為責任中心，以可控成本為對象的管理體系是非常必要的。
(一)按照責任成本的原則，建立和完善項目目標成本管理體系，主要有兩個方面：1、圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制；2、合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。
(二)深化項目管理環節，加大管理力度，採取措施，使責任成本落實到實處應加強項目經費環節中的管理、項目資金使用環節中的管理和施工環節過程中的成本控制。
二、完善成本分析制度
(1)項目要加強和深化成本分析，建立成本分析制度，通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性以便對責任成本措施管理考核，對預算成本和責任成本降低計劃完成情況作出評價，以提高成本管理水平。(2)定期進行全面分析，建立以每月成本核算為基礎，每季度對成本費用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本費用分析責任制，在項目經理的領導下，財務、計劃、施工技術、保障、辦公室等相關部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。(4)建立成本分析信息庫，以便對本期預算執行情況落實責任、進行評價與考核，為下期預算的編制提供有關信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料提供。
三、項目完工後責任成本情況考核
在單項項目完工後應給予責任成本實施成果考核並注意有關問題：
(一)責任成本的成果要給予考核和評價。結合項目責任預算分析所核定的工程量進行驗收，本著公平合理的原則，對責任預算執行情況，人員收入，產品中的安全、質量給於綜合性評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，並據此給每個責任成本中心兌現經濟效益，以有利於進一步加強管理，改進工作，提高項目經濟效益。通過對責任成果的考核與評價，可以為編制下期責任預算提供依據，從而使項目能編制出更加科學、更加合理的責任預算，推進項目責任成本預算在項目管理中的重要地位。
(二)單項項目完工後應注意的幾個問題：(1)項目收入是否從業主那裡得到確認，沒有得到業主承認有效憑證不能記收入，在建、預提和待攤不能留余額，應全部列入成本。及時核對業主間的往來，對預收和應收款應與甲方核對一致，防止在預收、應收或在建工程隱藏問題，造成成本不實或留下遺留問題。(2)各種材料消耗做到完工料清。對沒有用完的材料，有項目部作價處理沖減成本。無法處理的，應由項目部承擔項目成本，不得以賬面數移交下一個項目。(3)對分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成總價款、已付數、代墊付款、應付賬款，對超付合同價款的必須查明原因，落實責任。(4)清理各種往來款項，分清性質處理。通過以上措施做到項目成本的完整性和真實性，以便對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同進行獎罰。
四、完善責任成本管理工作
（1）改革成本管理機構和管理職能。項目設立要圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責「責任成本管理中心」全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統工作有效地管理和控制機制及管理職能。
（2）建立健全成本管理的基礎工作。如何切實成本管理工作， 還需要扎扎實實的作好大量工作，通過成本管理工作總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立賬簿、憑證報表和分析資料。
（3）項目主管會計實行委派制。工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務人員受項目主管直接領導或聘用，可能受項目利益驅動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。
（4）提高財會人員業務素質。推行責任成本核算管理、與財務人員業務素質高、決策能力強的財務隊伍是分不開的，因此，在項目管理中，財會人員在經營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓，提高財會人員的素質以適應進一步、完善和加強責任成本核算管理的需要

D. 　學習邯鋼經驗，以人為本尋求成本優勢

邯鋼的「模擬市場核算，實行成本否決」很好地解決了企業作為市場競爭主體與市場銜接的問題，以及以成本為主線分解落實企業內部各層次和各類人員之間的經濟責任。較好地處理了企業作為一種經濟組織，將職工作為經濟人和社會人的復合體。較好地處理和協調了各自的經濟利益，而不是簡單地在企業內部以市場機製取代企業的組織和管理機制。邯鋼經驗實際上是管理學中的倒排理論或稱倒排機制在成本管理與考核中的運用。倒排機制就是企業或其他經濟組織為了按期提供產品或勞務，必須確定各道工序最晚開工時間和完工日期。同樣，反映到成本管理方面就是產品和勞務的市場價格是既定的，生產者和提供勞務者必須用低於銷售價格的成本（扣除稅收）生產產品或提供服務，這樣才有盈利可得。否則，就得考慮是否進行生產或施工。因此，企業必須遵循工序成本服從的原則，最終以低於售價的成本把用戶所需的產品生產出來，或把用戶所需的勞務提供出來。實際上，企業和用戶談判協商的重點無非是價格和交貨期問題，此兩者確定後，如何分解工序目標成本便成了應用倒排機制最關鍵、最核心的工作，工序目標的分解和確定與企業內部的組織結構、設備狀況、人員素質等密切相關。同一種產品或同一種勞務，不同企業的工序很可能不相同，但總的單位產品或勞務的成本費用很可能是相同的或相差無幾的。

倒排機制的實質，首先是減少冗餘，將原燃材料，在製品，產成品，人工費用，資金佔用等控制在最低限度內，盡量減少因提前生產和提前庫存造成的成本的浪費。其次是向企業內部傳導外部市場的壓力，減少中間環節對壓力的損耗。實際上，這種倒排機制在企業管理中無所不在。如在原材料管理中，確定各種材料的最佳訂貨期和最佳訂貨批量，就應根據材料使用者的實際對不同品種的材料的消耗數量和消耗規律反算，這就要求采購部門對生產情況相當熟悉，使采購部門和其使用部門之間形成有利於倒排機制的運作的有序的鏈條。在市場經濟下，倒排機制在企業或地勘單位能否得到有效應用的重要前提，就是企業和地勘單位之內部各單位之間的協調組織工作必須統一、有序。這是減少冗餘，增加效益的關鍵問題。亦為實現規模經濟之關鍵所在。

邯鋼經驗的管理學意義主要在於通過模擬市場核算，實行成本否決機制，實現對員工的激勵，實行全員成本管理。

通過不同層次上的成本和責任的分解，把企業或地勘單位的管理層，職能部門，二級單位或車間，分隊、班組的員工全部納入模擬市場核算，實行成本否決的范疇，達到對企業內部所有員工的約束和激勵，在實際操作上，只需對二級單位實行核算和總的考核，二級單位再根據成本發生實際對車間，班組乃至個人進行詳細而准確的模擬否決，通過以經濟手段為主的激勵和約束達到滿足不同層次人員不同的需求目的，做到在縱向上按權責利對等原則實現激勵的多元化，同時做到二級單位和企業及職能部門橫向上的公平合理，保證以經濟手段為主的激勵手段既公平又有效率。

實行成本否決並非以否決為目的，而是對市場認可的成本的獎勵，側重的是正向激勵。

通過對成本指標的科學分解，通過加大成本獎勵在獎金中的比重，激勵職工有效降低成本來獲得成本獎勵，力爭使獎勵大大多於否決，不但要利用員工渴望得到滿足的心理去引導員工的行為，以完成企業的生產和經營目標，調動員工的生產積極性，還要在滿足員工個人合理需求的同時，改造員工的需要和行為，在不折不扣地落實責任制范圍的獎勵外，還要強調員工的責任感、榮譽感、成就感和奉獻精神，防止員工對物質利益的過份追求，以保證在企業或地勘單位出現可能的生產意外和經營困難時，全體員工團結一致，不計報酬，戰勝困難，保證經營計劃不受影響。

把職工視為社會人和經濟人的復合體，實行以人為本的管理。社會主義企業包括地勘單位的員工，既不是用金錢可以收買的經濟人，也不是僅僅需要交往的社會人，而是社會人和經濟人的復合體，他們需要通過勞動實現其勞動價值，取得經濟收入，以求得生存和發展，同時又需要社會交往，安全穩定的環境，集體榮譽和歸屬感，自我實現等。特別是改革開放的今天，企業員工的需求是復雜的，無論是多麼復雜和有效的經濟手段，皆不能完全滿足員工的所有需求，因而在嚴格管理、加強經濟責任制考核的同時，更要研究廣大員工的行為和營造、規范有中國特色的社會主義企業文化，建立所有者、經營者和勞動者之間平等和相互信任的同志式關系，滿足員工的社會交往和被理解的需要，在合理分工、科學管理、降低成本的同時，擴大民主參與的范圍，使員工有家可當、有財可理、有利可圖，使其真正成為企業的主人。真正做到全心全意地依靠工人階級辦好社會主義地勘單位和企業。

建立高效動態的人力成本支付結構和保障模式。在社會保障體系尚未完全建立以前，為數眾多的企業，特別是地勘單位，仍然是保障廣大職工的經濟主體。要通過廣大職工的努力，使企業效益逐年有所提高，按國家要求完稅後，在內部科學地分配集體和職工的利益。在保證職工生活水平不斷提高、簡單再生產得以有效維護的前提下，把內部可以使用的資金，有效地用於技術改造和技術創新，而不搞分光吃盡。只有自己籌集足夠的資金，正確把握技術改造的時機，企業和地勘單位才能真正獲得持續發展。要正確處理好企業內部各個方面的長期利益和短期利益之間的關系。企業和地勘單位是要發展的，只要發展就總得有高潮也有低潮，特別是在社會主義市場經濟條件下，國有企業和地勘單位負擔沉重、困難重重、積重難返。如何學習邯鋼經驗，在提高短期效益的同時兼顧長期效益，通過切實可行的經濟責任制，建立高效動態的人力成本支付結構和保障模式，具有重大的管理學意義。

E. 管理學中邯鋼的案例具體內容是什麼

邯鋼的「模擬市場核算，實行成本否決」
河北省邯鄲鋼鐵總廠(以下簡稱邯鋼)是1958年建設的老廠。1990年，邯鋼與其他鋼鐵企業一樣，面臨內部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經濟效益大面積滑坡。當時生產的舶個品種有26個虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產品卻都顯示出盈利，個人獎金照發，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當時廠內核算用的「計劃價格」嚴重背離市場，廠內核算反映不出產品實際成本和企業真實效率，總廠包攬了市場價格與廠內核算用的「計劃價格」之間的較大價差，職責不清，考核不嚴、干好乾壞一個樣。為此，邯鋼從1991年開始推行了以「模擬市場核算，實行成本否決」為核心的企業內部管理體制改革，當年實現利潤5000萬元。接著從1991—1995年，邯鋼共實現利潤21.5億元，是「七五」期間的5．9倍，鋼產量在5年內翻了1倍以上，使邯鋼由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業躍居全國11家特大型鋼鐵企業行列。

邯鋼在實行管理體制改革的5年時間，實現的效益和鋼產量已經超過了前32年的總和。這巨大的力量來自何處?邯鋼的職工喜歡用「當一份家，理一份財，擔一份責任，享受一份利益」四句話來概括他們的作用。而使邯鋼人體驗到由「當家理財」而「當家做主」的新型主人翁地位的，正是「模擬市場核算，實行成本否決」這一體制的成功發明與實踐。據統計資料分析，邯鋼這5年實現的21．5億元利潤中，有8億元，佔5年利潤總額的37．2%，是2．8萬名邯鋼職工靠挖潛降成本增效而得來的。S年來，邯鋼在原材料不斷漲價的情況下，噸鋼成本以平均每年4％強的速度在下降。邯鋼通過將成本責任和每個職工緊緊捆在一起，使大家樹立了高度的成本意識，就像居家過日子一樣精打細算，人人為成本操心，個人為增效出力。這就是與社會主義市場經濟適應的成本中心責任體制的威力。

邯鋼「模擬市場核算」的具體做法：一是確定目標成本，由過去以計劃價格為依據的「正演算法」改變為以市場價格為依據的「倒推法」，即：將過去從產品的原材料進價開始，按廠內工序逐步結轉的「正算」方法，改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推的「倒推」方法，使目標成本各項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一個產品都定出「蹦一蹦能摸得著」的目標成本和目標利潤等項指標，保證各項指標的科學性、合理性。三是針對產品的不同情況確定相應的目標利潤，原來虧損、沒有市場的產品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產品要做到增加盈利。對成本降不下來的產品：停止生產。四是明確目標成本的各項指標是剛性的o執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。如邯鋼二煉鋼分廠，1990年按原「計劃價格」考核，該分廠完成了指標，照樣拿了獎金，但按「模擬市場核算」實際虧損1500萬元。1、實際上就是以市場銷售「模擬」利潤為中心的成本否決，也就是根據目標利潤倒推目標成本。如果企業小，環節少，運作起來可能比較順暢。但反之，困難就大了，就拿原材料采購來說，一般較大的企業部門要設置：計劃中心、招標中心、采購中心，而原材料采購價格和銷售價格會經常發生變化，而倒推的成本也在不斷發生變化，所以運作起來非常困難，不利於操作和降低環節成本。
2、要想組織有效地聯結起來，必需建立常設辦公室進行協調，參加人員有：采購部門，技術部門，設備管理部門、考核部門、生產部門等。
3、既然是「蹦一蹦能摸得著」的目標成本，成本一票否決只是一種形式，其實好多國有企業搞制度創新，只是為了做樣子，搞點花架子，整了點虛數字，浪費了很多人力物力。因此關鍵是出台各種制度是不是真正對降成本起到作用。