㈠ 人力資源中的制度激勵
信任激勵法一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運傳。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，自信比努力對於成才講更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於單位人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。
領導幹部對群眾信任體現在相信群眾、依靠群眾、發揚群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在「用人不疑，疑人不用」上，而且還表現在放手使用上。只有在信任基礎之上的放手使用，也才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平的發揮，取得自己都不敢相信的成績。
職務激勵法
一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才。就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了「千里馬」的積極性，作為一名單位的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才「視而不見」、「置之不理」。壓制和埋沒人才只能使企業蒙受損失。對於在實踐檢驗中確屬「真金」者，要及時地給任務壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成「優秀幹部有成就感，平庸幹部有壓力感，不稱職幹部有危機感」的良性循環。
知識激勵法
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數字化、網路化。知識更新速度的不段加快，幹部對伍中存在的知識結構不合理和知識老化現象也日益突出。要樹立「終身教育」的思想，對單位一般員工可採取自學和加強職業培訓的力度；對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察，進高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠應用網際網路獲的各類信息（本單位也應建立高效率的信息情報網路），各級各類人才只有在「專」和「博」上下工夫，不段提高自己的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質，使其能夠成為「T」型或「A」人才。知識激勵是人才管理的一個重要原則。
情感激勵法
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求領導多關心群眾的生活，敢於勇於說真話、動真情辦實事在滿足人們物質需要的同時，要關心員工的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調節力以建立正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與群眾的關系；以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。
目標激勵法
目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不段啟發對高目標的追求，也才能啟發動其奮發向上的內在動力。
在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標准對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到「剛性」規范，獎罰分明。
榮譽激勵法
從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團對精神。
行為激勵法
人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發人們的情感，引發人們的「內省」與共鳴，從而起到強烈的示範作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。
薪酬激勵的藝術
設計適合員工需要的福利項目
善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
職工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標准執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能佔到工資總額的30％以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是採用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，並規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別於傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、「紅包」等，後者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅遊、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特製的禮品、讓員工和家屬一起旅遊、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有「面子」。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助於取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前後的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便於留人和招聘；實施方便；勞動力成本易於預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用於產出數量容易計量、質量標准明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業，最通常採用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成後根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由於薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。
重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往佔到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標准和獎勵標准，要事先定義清楚並保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標准進行獎勵。
善用股票獎勵形式
在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行「員工持股」制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由於國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
在向員工溝通薪酬時注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動於衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢盡可能展現出來，相信員工也會理解並能同舟共濟。
在調薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老闆則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。
厚待高層員工和骨幹員工
在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨幹。某著名美國公司在遇到業績下滑後，在年度工資調整上採取這樣的策略：對高層員工採用高於市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨幹採用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80％的業績是由20％的精英來完成的，少數骨幹決定了公司的發展。對於一些新興的高科技公司，或者實力是很強的公司，這種方法尤其有效。
「先增加利潤還是先提高工資？」這個問題很像是「先有蛋還是先有雞？」我建議老闆選擇「先提高工資」，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入「高工資、高效率、高效益」的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣公司和員工都會有一個加速度的發展。
不花錢的激勵法
1、取消「當月優秀職員」評選活動 這項活動意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會認為那是「政治」活動，因而喪失興趣。若是以工作成績為基礎，成績突出者總是那幾個；若輪流獲獎，那更不會激起什麼干勁兒了，因為機會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當別人問他，「嘿，你在某某公司的工作怎麼樣？」他會說，「工資很低，但有時會發些東西。」
2、口頭表揚不可忽視 對於利益高於一切的人來說，口頭表揚可能是「只聽樓梯響，沒見人上來」，但對於追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態度 被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法並不總切實可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態度，員工們就會主動替公司分憂。
4、留心身體語言 皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老闆的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊，其結果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無需事必躬親 一位低薪員工說：「老闆有次對我說，這些都需在下午之前裝進盒子，打上標簽，裝進貨箱後運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。然後就走開了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環，老闆相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。」
6、不要總一本正經 管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業。
知識型員工激勵法
激勵中的金錢
知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究後認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約佔31％）、業務成就（約佔28％）、金錢財富（約佔7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業中也不是最重要的，公平才是最重要的。
因為激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）因對公平（或不公平）理論用公式來表示而知名。公平理論的本質方面可以表示如下： 個人所得的報酬／個人的投入＝（作為比較的）另一個人所得的報酬／（作為比較的）另一個人的投入
一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。 如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產生不滿，降低產出的數量或質量，或者離開這個組織。
如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產出水平上工作。如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。
這個報酬，拿通俗一點說，就是工資、待遇或者薪水。
直面薪水
從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型的員工來說，應該也是以長期效應為主。但現實呢？ 在物質生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內換四五家的並不在少數。誠然，人往高處走，水往低處流。改革以來勞動力市場的開放為經濟的繁榮作出了巨大的貢獻。似乎目前的主流是：高薪＝高處。
這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統企業要擁抱新經濟，面臨著眾多的困難。傳統企業的低工資是個不爭的事實，低工資導致優秀人才流失，人才流失又增加了傳統企業和新經濟接軌的難度。惡性循環中誰會受傷？
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