1. 房地產成本如何控制管理
從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行政管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。x0dx0a要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。x0dx0a建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的「組織架構」的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。x0dx0a項目總投資主要包括土地徵用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建築安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。x0dx0a成本管理一般分以下幾個階段：x0dx0a1、項目總投資估算階段 ；x0dx0a2、項目總投資估算深化；x0dx0a3、工程概算與設計 ；x0dx0a4、 項目總投資預算；x0dx0a5、項目施工階段成本管理 ；x0dx0a6、工程竣工結算 ；x0dx0a7、項目總投資決算 。
2. 房地產企業控制建安成本，應從哪幾方面做起
建安成本是房地產企業開發成本中所佔比重最大的支出，一般佔到全部開發成本的60%
左右。而整個工程施工階段的管理，在既不降低房屋建造標准又要保證工程質量的前提下，
能否科學、合理的採取和運用一些有效措施來強化自身的管理，將直接關繫到開發企業最終
獲得利潤的大小。現將房地產企業在工程施工階段控制建安成本可採取的主要舉措，
一、加強對工程施工圖設計質量的審核
1、目前有很多設計人員為求省事，少用腦筋，多用鋼筋；以投資者的利益為代價，無
端增大設計上的保險系數。因此，開發商在工程開工前，應組織力量或委託有資質的部門，
對施工圖主要技術經濟指標進行分析，如發現超常規，應及時與設計單位一起分析原因，進
行必要的修改。
2、要結合開發房屋的基本定位，認真審查設計圖紙有無不顧實際、追求新材料、新設
備、超標准等情況。一旦發現及時與設計人員溝通予以調整。
二、優先工程施工隊伍
1、邀請和接受不少於三家施工企業參與競標，並制定出以價格高低為主要考核依據兼
顧其它指標的招標文件，組織有關專家公開、公正、公平的對投標企業進行篩選。根據政策
規定和市場價格行情，研究確定合同補充條款。
2、選擇幾級資質的施工企業，要根據企業資質施工許可范圍，並結合將開發項目的實
際情況（難易程度）而定。
3、誠信是衡量施工單位的重要條件。要選有精湛的管理，並信守合同、遵守承諾的施
工單位。
三、加強施工圖預算的編制和審核
1、認真編制施工圖預算，為工程招投標提供較為准確的價格依據。
2、審核工程項目分部、分項的實物量，套用預算定額以及有關費率是否符合實際和有
關文件要求。
3、審核各類涉及增減工作量的工程聯系單、設計變更、技術核定單等是否在決算審計
中予以調整。
4、審核總決算審計中是否按照施工企業投標承諾價格予以優惠及合同條款中關於價格
方面的約定是否分別落實。
5、審核甲供材料部分是否在決算審計中足額予以扣除，是否有重復滾費情況。
四、認真作好圖紙會審工作
組織好圖紙會審工作是減少返工、降低成本、加快工程進度的有效手段。會審工作由開
發商主持，提前10天以上通知設計、施工、監理等方面參加。借用施工企業和監理單位各
專業有經驗的技術人員的能力，力求多發現問題，並通過設計上及時予以調整和修正，這樣
在施工過程中就能把由此帶來的損失降到最低程度。
五、施工技術措施的研究和論證
施工技術措施對建安成本的影響很大，應花精力注重研究。通常可以在以下幾個方面作
出抉擇和努力：
1、樁基應視周圍環境條件許可的情況下，盡可能選擇預制樁，一則施工方便，速度較
快；二則成本較低。
2、地下室的基坑圍護方案應視地質條件好壞組織專家論證，不同的措施費用支出差異
很大。
3、屋面作法的選定，應在不改變保溫效果和其它一些技術指標的前提下，宜從就近取
材、工藝簡單、價格便宜等方面去考慮，並與設計人員協商一致的前提下進行。
4、初裝修標准盡可能低。商品房不同於經濟適用房，客戶購房後必然要重新裝修，因
此盡可能降低交房的裝修標准，以免造成大的浪費。如牆面完成抹灰面即可，地面面層不做。
燈具、座便器和內外門均可不做。
六、重視材料的確認與價格管理
材料費用在建安成本中佔了很大比重。因此開發商對材料管理應給予足夠的重視。
1、對非甲供在「上海工程造價信息」中發布的「指導價」所覆蓋的品種數量小，但總
價高的材料，或「上海工程造價信息」中沒有列入的材料，應逐項進行市場調查後分別予以
確認。確認價格時不再涉及運費、損耗、采保、裝卸費等，避免重復支出。
2、對非甲供材料，並在「上海工程造價信息」中作為信息價發布的，品種數量大，且
占總價較低的一些材料，在進行市場調查後，按統一下浮率一次性予以確認。並將主要精力
放在對這些材料品質、售後服務、品種規格和耐久性上。
3、對裝修材料（如花崗石、大理石、高級面磚、地磚等）要貨比三家，擇優選用，同
時在不影響質量和外觀的前提下，以價格為主要選擇條件。
4、對於價值大的、投入精力相對少的，而風險又小的材料盡可能採用甲供方式或由施
工單位采購，建設單位看樣定貨，認定價格一次包死。
七、設備采購宜採用甲供形式
電梯、水泵、軸流風機、配電箱等設備，盡可能都採用甲方供應方式。一則不會投入很
多精力；二則可以節約很多支出。
開發商可以採用招投標形式，對產品質量、供貨方式、售後服務及價格，通過引進多家
供貨商競標後，擇優確定和簽約。
八、現場簽證制度必須嚴格
施工階段的現場簽證是建安成本的不確定因素，因此只有通過嚴格的制度和對現場情況
的及時了解與掌握來有效控制。一般可以採取如下簽證流程：施工方提交簽證單——現場監
理工程師確認——業主現場代表確認——預算工程師確認——項目經理確認。有些內容還需
要設計單位確認。缺少任何一個方面的簽字認可，均為無效簽證。
簽證僅對數量進行確認，不涉及價格，其價格由預決算人員按政策規定和合同約定結算。
九、按合同約定控制資金支出
要及時編制工程項目的資金使用計劃。開工後應根據工程實際進度與完成的工程量支付
工程款。否則容易引起責任索賠和誠信受損，使工程工期延誤，給企業帶來利益損害。
工程決算最終要送到有資格的審價機構進行審計。工程項目的造價和資金支付必須以審
計報告為准。
3. 如何加強房地產開發項目成本控制和管理
如何做好房地產項目開發的成本控制與管理 以下僅為參考：
房地產行業的迅猛發展，已成為當今社會最具影響力和競爭力的朝陽行業。在這里我們探討如何做好房地產開發項目的成本控制與管理具有重要意義。房地產行業因為具有資金投入量大、建設周期長、專業性強、受政策及市場不穩定因素影響大的特點，該行業也是當今公認的高風險行業。隨著房地產市場的不斷規范和競爭的不斷加劇，房地產投資效益的高風險高回報時代已成為過去。在房地產開發投資中，要實現開發項目的最大經濟效益，就必須要對項目開發成本進行有效的管理與控制，實行「集約效益型」開發模式，從而真正實現開發利潤的最大化。
一、加強企業內部成本管理體系的建設
（一）建立企業內部成本控制管理組織機構
成立一個強大的成本控制管理組織，配備精良而優秀的技術管理幹部和人員，經常組織學習和培訓，提高內部的整體素質和管理水平，總結經驗、創新科學，成為一支真正有實力的、專業性的管理團隊。
（二）健全成本管理制度、制定管理目標
健全成本控制管理制度、加強認識、落實責任、使成本管理工作走向科學性、規范化的管理模式。
制定成本控制管理目標：從一個項目建設開紿，首先要針對項目建設開發的特點、投資定位及相關影響因素等制定相應的目標成本和目標收益，多做調查研究，在可能的情況下要讓目標成本盡可能詳細，甚至包括一些不可預見的成本支出及風險系數，把成本預算系統化並編製成冊，這樣便於實施過程的核查和控制，使之達到「行之有效」。
（三）強化企業內部的成本控制管理
項目開發的成本控制，不能僅依賴決策管理層，還需要在企業內部建立一套完善的成本管理制度及體系。比如實行成本控制管理的約束機制和激勵機制，對每個部門每位員工分別進行考核，建立企業內部效益增長與員工利益成正比的分配製度，落實成本管理的獎懲方案，將責、權、利落到實處，做到獎懲分明，形成降低成本提高企業效益為中心的作用力，加強企業的凝聚力，培育以效益為中心的企業文化，讓所有員工意識到企業利潤的形成靠的是對成本的有效控制，靠的是所有員工的共同努力，樹立員工的主人翁意識。
二、項目立項階段，作好目標成本預測
進入項目立項階段，企業首先要做好調查研究並收集大量的市場信息。房地產價格主要由所處地段、土地價格、環境配套、戶型、市場競爭度、市場購買力等因素決定。在項目方案設計、產品定位及預算上，企業要充分考慮到這些因素，可以根據市場價格採取擬定目標利潤的辦法來推算項目的目標成本，再將目標成本按期間費用和開發成本進行分類和分解。在正確劃分成本項目基礎上，對各環節支出確定開支范圍及擬訂費用標准，根據目標成本預測各項稅費支出，預訂支出計劃，讓目標成本及目標利潤具有可預見性和可控性。
三、項目設計階段成本控制
可以這么說，在搞好管理的基礎上，項目設計階段是控制開發成本實現經濟效益的最直接最重要的環節，因為設計階段可鎖定可控成本的90%以上。房地產項目設計階段一般可統分為方案初步設計和施工圖設計。這兩個階段可以分別確定具體的技術經濟指標，每一項指標都關繫到項目的開發成本。整個設計階段既是目標成本進一步優化的階段，又是具體分解目標成本並進行落實的階段；在這個階段，成本管理要掌握一個重要原則，那就是已經確定的目標成本只能優化不能超標。在具體設計階段應具體抓好以下幾方面的工作：
（一）項目設計委託時，要向設計單位及設計人員提供盡可能詳盡的准確的相關設計資料及各種技術經濟指標，明確項目開發的定位、工程建設成本范圍、質量及效果，特別要強調設計方案的「經濟」「合理」，具體內容包括戶型、功能、環境配套、結構設計等。在保證工程質量的前提下盡可能從源頭上作好成本節約。
（二）初步設計完成後，開發企業要認真審查比對，不能過分依賴於設計部門。這一階段十分重要，著重應注意的是設計方案是否達到所要求的各項技術經濟指標，整個設計思路是否經濟合理。這里的「合理」包含兩種意思；一是布局是否合理，比如戶型，是否充分考慮在最大程度上滿足現代人們的日常生活居住的需要，環境藝術配套設施，是否從 「以人為本」作考慮。這兩點都是影響房屋銷售的主要因素，因為我們在銷售過程中發現很大一部分購買者對戶型和居住環境看得很重，甚至超過了對價格的關注。二是經濟性是否合理，比如建築設計時可將功能分區相對集中，盡量避免不必要的裝飾及過多的懸挑，建築尺寸盡量採用經濟尺寸；另外在環境配套上要做到經濟實用、美觀舒適，不求奢華但求新穎。在全面審查後，針對各項技術經濟指標對設計方案提出合理化的更正及修改，盡可能做到詳盡周到，避免設計返工；其次，對修改後的設計方案要從新進行成本預算並再與目標成本進行對照，這樣做目的是為了避免超預算設計。
（三）施工圖設計階段，這是控制工程成本最主要的一環。在設計過程中，有些工程設計人員只注重設計「質量」及設計期限，沒有更多的考慮設計對工程建設成本的重大影響。因此在這一環要十分注重，不可忽視。比如：
1、基礎結構形式的選用必須依靠真實的地勘資料並對持力層進行認真選擇，避免在施工時出現超深或返工現象。
2、結構配筋量標准不一。有些設計人員為了減少工作量，對配筋及截面不進行單獨計算，統一配筋；比如對現澆板不分開間大小，都設計為統一厚度及配筋，這是十分浪費的。
3、安全系數取值偏大。比如：結構安全重要性等級及非抗震、抗震等級的選用。這些都將對設計結果產生很大的影響。
4、結構按取大值的方式進行統一標示或作文字簡單說明。以上設計毛病是控制工程成本不可忽視的問題。在施工圖設計完成後，除了要提交設計審查部門外，還要專門組織專業管理人員對施工圖進行認真和細致的審查，對施工圖中存在影響工程質量、圖紙錯漏、使用材料及工程成本的問題要及時與設計人員進行溝通並更正，避免不必要的損失及浪費。
四、項目實施階段，可以從以下幾方面考慮
（一）工程預算成本控制。通常施工圖預算都是在施工圖經過有關部門審查之後工程發包前進行施工圖預算，此時圖紙文件實際上已經定局，施工圖預算只要是按照圖紙設計的內容及做法要求按國家規定的預算定額和工程量計算規則進行計算工程造價。在這個階段的工程造價成本控制方法只要是認真地、客觀地按照圖紙計算工程量，要做到項目不重復、不多算、不漏項、反復檢查核對。由於在施工圖預算過程中，預算人員對圖紙看得比較仔細且善於發現問題，這個過程也可以對設計圖紙的錯漏問題進行記錄並在圖紙會審時向設計部門提出合理建議並更正，避免在施工中出現過多的設計變更而造成建安成本增加。此外，在獨立費項目和材料價格的定價也要起到作用，因為目前建築市場上各種各樣的材料甚多，價格當然也有所不同，在預算時原則上是根據當地政府公布的當期材料信息價，但實際上是不夠的，由於在實際工程中很可能用到的材料在生產廠家和品牌上與政府公布的信息是有對應不上的，所以成本控制部門就必須進行市場材料調查，提取真實的材料價格確保預結算成果達到較好的真實性。
（二）工程發包施工方的邀標與選擇，嚴格選擇施工單位，要求施工方對項目施工管理具有較強的管理能力和經濟實力。建立合作共贏夥伴，創造條件，共同實現項目品牌標准和贏利目標。
（三）合同管理與控制。合同管理是開發企業的重要內容，也是降低工程成本，是控制資金投入的有效手段。簽訂合同認真審核，嚴格施工合同的訂立。在合同管理方面做到合同的履約，守合同重信用，依法規范操作。合同管理員、財務部門、項目工程部等有關人員密切合作，經常到施工現場了解工程進度，掌握施工形象，使每筆履約款項都依據工程造價監理的審核結果和工程的實際進度進行付款，做到了量款同步，較好地控制了資金的投人。
（四）加強現場管理。嚴格督促施工方按圖施工，嚴格控制設計變更及材料代用，對必要的變更要做到先算帳後簽證，做好現場各種施工記錄，做好材料進料抽檢工作，及時掌握各種材料的市場價格信息，在保證質量的前提下盡可能將工期提前。
（五）充分調動現場管理人員的積極性，實行效益獎勵制度。在施工過程中，如有人發現施工圖設計錯誤或不合理的地方，通過確認，可以根據其節約效益給予適當獎勵。
（六）對施工進度款的撥付要嚴格簽認制度及審查制度，要實行多級管理及控制。比如對工程量的審查，要做到不多算、不重算，誰簽字誰負責。另外，對定額取費的選擇要根據施工合同進行嚴格查核，對就高不就低的項目要堅決糾正。
由以上幾點可見，房地產開發項目的成本控制與管理是一個多階段的、動態的和復雜的，要做好房地產項目開發的成本控制就必須要樹立起企業的成本意識，做好開發過程各個環節的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本控制管理運行體系，只有這樣才能在競爭及風險中立於不敗之地，並為企業贏取較大的贏利空間。
4. 房地產企業如何控制好成本
導語： 我國房地產業自1998年房改後發展迅猛,目前所佔國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要。
房地產企業如何控制好成本
一、 我國房地產企業成本管理現狀
1. 成本管理意識薄弱
我國房地產行業起步較晚，又得益於國內良好的經濟形勢。因此，才出現前幾年暴利的情況，導致企業缺乏對成本的管理：在項目完成後才進行成本分析，不能為決策服務;開發階段的成本管理少之又少，或者淪為形式;進行成本管理的人員只是很少一部分人，未能全員參與;部門間缺乏信息溝通，成本管理出現較大偏差。隨著國家對房地產調控的加強，薄弱的成本管理意識已成為阻礙企業提升競爭力最大的障礙。
2. 成本控制執行不到位
成本控制是在時間與空間上控制的有機結合。從決策投資到施工建設再到後期服務，從材料購買到主體封頂，甚至裝修完工，每一個階段都要進行適當的成本控制。成本控制不是做好了放到辦公桌上就可以了，更重要的是在開發過程的每個階段，每個時點由特定的責任人按控制的原則實施。
3. 成本核算不規范
由於房地產行業起步較晚，在成本核算方面不如傳統工業企業健全、規范，在成本核算方面主要存在以下問題：核算對象不明確;成本費用歸集分配不規范，尤其是間接成本的分攤;成本核算周期不明確。目前多數企業為簡單起見，多以項目為核算對象，整個項目完工才進行成本核算，核算過程中對成本費用不能合理歸集與分配，造成成本核算不精確，失去了成本核算的意義。
4. 對資金成本的認識不夠
資金的成本不僅僅指企業使用資金的手續費及利息費用，還包括資金鏈斷裂的成本，而後者對企業的影響是毀滅性的。這也是眾多爛尾樓出現的根源。
5. 忽略了隱性成本
大中型房地產企業固定資產較多，且用途單一，應視為沉澱成本;資金等資產利用途徑較多，應視為機會成本。在項目決策時，沉澱成本不予考慮，機會成本不能忽視，否則，會弱化成本管理，做出不恰當的決策。
二、 項目開發各階段成本管理常見問題的分析
1. 項目投資決策階段成本管理問題分析
(1)決策前缺乏調研，或者是調研不嚴謹、不夠精確
在立項時對開發項目所在地的政治環境、經濟環境、文化環境、技術環境、生態環境等進行了解，分析潛在的風險，並提出應對措施，確保一旦投資項目就能順利進行，或者即時出現風險，也能及時應對，不致對項目造成太大影響。某房地產企業以前從未跨省開發過項目，在向異地房地產進軍時，沒有對項目所在地進行應有的了解，也對項目未進行可行性分析。隨著工程的進展，與當地居民、施工工程隊、工程隊間的矛盾越來越尖銳，此時政府又表現不作為，致使工程停滯將近半年，造成了巨大的損失。
(2)沒有對項目設計投資預算，預算缺乏可執行性
項目能否籌集到足夠的資金;各階段預算怎麼設置標准;項目的投資回報率是多少，是否達到股東的要求;投資有多大財務風險，如何應對這些風險等這一系列問題都要在項目決策前進行回答。而現階段能夠做到這些的企業寥寥無幾，等問題出現的時候，企業要付出幾倍的代價才能彌補。
2. 施工階段成本管理問題分析
(1) 缺乏對項目綠化的成本管理：綠化因其無法“封頂”，控制起來難度較大，很難做到視覺性、實用性、經濟性統一結合;
(2) 一級資質招標，二級資質承包，三級資質進場;
(3) 甲供材超預算，這不僅造成材料的浪費，更佔用了資金的成本;
(4) 選擇不獨立、不誠信的監理，不能正確結算實際發生成本，造成成本大大超預算;
(5) 承包合同簽訂不規范：承包合同內容不明確，合同未對職責不清、影響造價和延誤工期等因素進行事先約定，以致出現磨洋工、選材不合標准、超合同付款、不能按計劃交房等問題;
(6) 缺乏項目成本動態控制手段與措施：多數房地產開發企業未建立動態的成本台賬，缺乏動態的控制手段與措施，不能實施有效的動態成本管理。
3. 驗收結算階段成本管理問題分析
驗收階段發生的各項成本基本定型，驗收階段的成本控制主要包含竣工驗收、工程計量以及辦理竣工結算等工作。這一階段是工程實施總結性的階段，所有建安工程實際的投資，將在這一階段進行匯總，進而分析投資是否超標。驗收階段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工圖紙編制不合格，結算資料不齊全，導致結算延期，造成成本核算無法正常進行;
(2) 施工方虛報結算資料，提高結算價。這也是結算階段最需要注意的問題;
(3) 過多的補簽工程簽證。雙方為了方便，在施工過程中，對施工過程中遇到的問題未及時進行簽證，而是等到結算時補簽，一方面可能使雙方責任不明確，另一方面其滯後性不利於對成本進行管理。
三、 項目成本管理體系的構建
1. 成本管理的要點
(1) 成本管理的前提是正確的.投資決策
正確的決策是項目投資的第一步，如果這一步出現錯誤，那麼以後的各項工作的都是徒勞的，項目成本管理也失去了意義。
(2) 成本本管理的關鍵是設計環節
設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1%-2%，但設計理念與質量對工程造價的影響可達70%，甚至更高。所以對工程成本的控制，重點要放在設計環節上。從源頭把握項目成本管理，為以後成本管理打下堅實基礎。
(3) 成本管理的重心是施工環節
施工階段發生的成本大約佔到開發成本(土地除外)的絕大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工階段主要有主體建設、室內精裝修、室外管線、道路、環境綠化、共建配套等。成本控制的對象涉及總包工程、各專業分包工程、材料及設備供應，成本控制的內容涉及合同、預算、結算、付款，因此施工階段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的質量好壞與水平高低將在相當程度上決定成本管理的水平。不論總包單位、各專業分包單位、還是材料及設備供應商，都通過合同與房地產開發企業建立業務關系，因此應在招投標階段就應加強對擬簽合同的管理。招投標階段的合同管理對象包含招標文件、設計圖紙、工程量清單、投標文件、往來函件等。
2. 成本管理整體思路
(1) 加強成本管理意識，深化成本管理觀念
上至高層領導，下至普通員工都要改變成本管理觀念，使每位員工都參與到成本管理中去，加強各部門之間的協調，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，鼓勵所有人員節儉開支，打造以儉為榮的企業文化，最終達到有效控製成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地產開發企業根據自身條件，建立一套自決策到後期管理全過程的成本管理制度，並下發到企業各部門，成本控制責任到人，實行動態成本管理;
(3) 規范成本核算
成本核算由專門部門負責，其他各部門積極配合，及時提供核算數據。成本核算部門應由專業性強的人員組成，按照相關法律法規，充分考慮市場因素，結合自身條件完成成本核算工作。
(4) 重視資金成本
房地產開發是資本密集型企業，資金充足、成本低廉，就能保證承包單位的施工進度、竣工時間和房屋的銷售預期，使建設資金按計劃回籠，形成良性循。開發商在制定成本預算時，要充分考慮資金的機會成本、短缺成本。
房地產企業成本管理是全員參與、全過程、全方位的管理。企業要有完善的成本管理體系，企業領導者要有能夠作出正確的戰略決策、進行科學管理的能力：事前運用各種科學方法分析預測、科學決策;
事中科學地組織實施精心管理，加強實施過程的成本監督和分析，做好各部門之間的協調工作，建立健全管理體制、獎懲機制，充分調動企業員工的積極性;事後科學地分析總結，全過程實行決策、設計、施工、驗收等階段的成本管理，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高項目開發的投資收益，能增強企業的核心競爭力，提高企業品牌形象，在復雜多變的經濟環境和激烈的競爭中立於不敗之地。
5. 房地產開發，對房地產項目的成本控制主要有哪些措施
1、地產開發企業的成本構成
房地產開發成本是指房地產開發企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：
土地費用、前期費用、建安成本、配套費用、籌資成本、管理費用、銷售費用
從上述成本費用組成分析，成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節，因此地產企業的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規劃、控制，從而實現企業利潤最大化的目標。
2、成本分解的過程
項目開發成本的控制與項目成本發生的周期同步，其首要特點是一個過程，然後是地產企業諸多管理活動的體現。與項目的時間計劃一樣，成本計劃及控制也有一個從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程。在項目初期，首先是確定一個項目總體的投資估算即估算成本，然後在逐漸細劃到成本目標的過程。
6. 房地產成本控制方法分哪幾個步驟
降低材料成本作為一個房地產開發企業，產品是建築物，從產品成本構成來說，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力。因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。以下幾點可供開發企業在降低材料成本方面作為參考。1．創造規模優勢。有的集團擁有多個城市的房地產開發企業，同時開發幾個樓盤，這樣就可由集團牽頭實行批量采購。並且，行業內部可以實現聯盟。2．利用系統整合的思想。對於開發企業兩方面可以嘗試，一是確立長期合作的品牌商家；二是將部分股份投入到需求量大的供應商企業中，更深入地實現專業化。3．正確處理材料質量與成本的關系。質量與成本之間互為因果關系，但有時高成本卻是因為質量不好造成的。一是廢品損失要加大成本。二是伴隨質量低劣出現的維修服務費用的增加。4．做到材料及時采購、及時使用。5．利用互聯網資源，實行網上招標采購。運用成本企劃思想，實現源流管理設計方案的優化選擇，是設計階段的首要任務，對工程成本起著舉足輕重的作用。現階段，開發企業、施工單位都把建設項目的投資效益作為關注的焦點，這就要求設計單位的圖紙設計不但要考慮技術上的可行性，而且要考慮經濟上的合理性，要結合現場的地理環境因素，合理地選擇安全系數。設計方案出來以後，及時組織會審圖紙，從多角度對其進行可行性分析。如設計成本超出目標成本的限值，應做及時修改，從源流階段實行合理控制，以保證實現預期收益。加強「質量成本」的管理和控制
「質量成本」是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標准而蒙受的經濟損失。質量並非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或是質量過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。實行動態控制項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程。因此，成本管理要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事後分析，同時在項目的全過程中，堅持實行動態控制。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。動態控制就是將人工、材料、機械投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，及時採取相應措施，將成本控制在目標限值以內。
7. 房地產開發項目成本控制
房地產開發項目成本控制
房地產開發的多數項目不具有連續性，因此在項目的開發過程中成本控制應強調有效的動態的控制，以下是我為大家推薦的相關MBA論文範文，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(www.oh100.com/bylw)。
摘要：房地產業是國民經濟中的支柱產業，但近年來，房地產市場逐漸趨於飽和，房地產企業之間競爭的激烈程度也愈演愈烈，在需求不像過往那樣火爆的當下，如何加強成本控制是房地產企業更好地生存和發展壯大的當務之急。文章從界定房地產企業成本控制的概念、特點及對象出發，指出了房地產企業加強項目成本控制的原則，並從四個方面提出了成本控制的具體方法。
關鍵詞：房地產開發項目;成本控制;原則;具體方法
一、相關概念界定
(一)房地產開發項目成本的概念
項目成本是指為實現項目的總目標而進行的各項活動消耗人力、物力等資源而產生的各種費用的總和。對於房地產開發企業來說，其最主要業務活動是開發、生產房地產商品，所以房地產公司的成本就是房地產開發項目的成本。房地產開發項目的成本是指項目在決策立項、設計規劃、建設施工、竣工結算以及銷售等過程中耗費的所有費用的總和。
(二)房地產開發項目成本控制的特點
房地產開發項目管理的核心環節體現在對房地產開發項目成本的控制。房地產企業要實現穩定、可持續、健康的發展，實現項目的經濟效益和社會效益，就需要通過加強對項目成本的控制來提升房地產企業的核心競爭力，以保證開發項目順利實施，確保項目整個開發過程中合理均衡地配置各類資源，從而獲得良好的經濟、社會、環境效益。顯然，對項目成本的控制，對實現房地產開發項目的效益是非常有效的控制手段。房地產開發項目的成本控制具有高風險性、全面性、綜合性、程序性等幾個特點。
(三)房地產開發項目成本控制的對象
根據全過程式控制制項目開發成本的要求，主要的控制內容體現在如下幾個階段：
1.可行性研究階段。可研階段也是投資決策階段，對擬投資開發地塊在其公開掛牌前進行可行性研究，包括成本測算，市場分析及最終受益情況，最終形成可研報告供決策者決策。
2.規劃設計階段。規劃設計階段是從項目控規、規劃條件、項目總體方案、單體方案、景觀方案，一直到相應的施工圖紙設計全部過程，此階段基本確定了開發項目80%的成本，從結構形式、建築體型、外立面形式、景觀等等，此階段成本管理者必須全程參與跟蹤，必要時把限額設計的指標提供給設計部門。
3.招投標階段。此階段是由招標部門組織，根據設計方案/圖紙及技術標准編制相應的招標文件，同時對招標項目進行成本估算，提出投標決策意見，盡可能做到合理低價選擇中標單位，做到有效控製成本。
4.施工階段。施工階段是依據設計圖紙和相關技術規范、操作規程等，編制合理的可行性的施工方案和施工工序的策劃，並編制有效的進度控制計劃和控制措施，這個過程中要兼顧對開發項目的成本進行事前、事中和事後的控制。成本控制要以合同、定額、規范為依據，參考市場行情，對施工過程中的設計變更、現場簽證進行控制，同時避免發生無效成本。
5.竣工結算階段。對已竣工且經過驗收合格後的總包/分包等項目及時進行結算，准確的確定結算費用額以及維修保養額度，做到依據充分、合理控制。
二、房地產開發項目成本控制原則
(一)全面全員過程式控制制原則
全面考慮開發項目壽命周期內各項事務的子目細化，全員參與成本控制並將責任落實到人，全程進行有機綜合，形成PDCA(計劃一實施一檢查一調整)的良性循環過程。它包括房地產開發項目的成本預測與決策、成本計劃和實施、成本核算和偏差分析等主要環節，其中以成本計劃的制定和計劃的實施監控為關鍵環節。
(二)成本控制的最低化原則
房地產開發項目的成本控制應該使用科學的手段和方法，比如企業的各類制度、流程和方法，保證可以不斷地有效合理的控制開發項目的成本，最終實現達到項目最低的結算成本目標。同時也要注意所控製成本項目的科學性和合理性，不能顧此失彼，應做到合理的降低，符合客觀規律、符合市場，避免事倍功半。
(三)目標成本管理的原則
實現目標成本管理，應包含以下內容:編製成本目標，並對其進行責任分解，落實到具體責任部門和責任人，定期對目標的實際執行情況進行檢查落實，對目標成本的實施、檢查、反饋、處理循環進行評價和修正。在規劃設計審批通過後，應將目標成本完成定稿並實施，真正體現目標成本的前置指導性。目標成本的修改應有嚴格的規定，體現決策嚴謹性要求。
(四)動態成本管理原則
房地產開發的多數項目不具有連續性，因此在項目的開發過程中成本控制應強調有效的動態的控制，充分體現出責、權、利相結合的原則。動態成本是通過對已發生及待發生成本隨時掌握和控制，是成本管理責任部門依據已審批的目標成本，對項目開發過程中各階段的業務活動進行連續監控。在房地產項目開發過程中，房地產開發企業應組成一個負責成本控制管理的機構或組織，可以是永久的，也可是臨時的，在對成本控制工作負責的同時，也應有一定的成本控制管理的許可權，是成本控制的主導部門，同時項目管理負責人要定期檢查和考評各職能部門和各類工作小組在成本控制中的業績，並做到獎罰分明。
三、房地產開發項目成本控制具體方法
(一)決策立項階段成本控制的措施
1.做好可行性研究。可行性研究作為房地產開發項目前期階段的一個重要環節，對房地產開發項目的成敗起著至關重要的作用。房地產開發企業進行成本控制的根本目的是要實現經濟效益與社會效益的最大化。項目投資決策依據就是可行性研究報告，報告內容論證是否經濟合理，對項目建設成敗具有很大影響度。在房地產工程開發前期，需要充分考慮自身的地理條件、競爭優勢和市場需求，充分做好前期的基礎調研工作，收集大量的資料，嚴密論證房地產開發項目投資效益和投資方案的合理性，避免決策失誤。在選立項時就首先要對項目的開發規模大小進行說明，分析項目的選址條件以及所具備的建設條件、預期收入、及銷售利潤等，同時包括經濟利益和社會效益分析，以及環境影響和社會影響評價及風險分析等。
2.控制土地與拆遷費。土地和資金是房地產開發項目開發最重要的`兩大要素。其中，土地資源的稀缺性和競爭性決定了土地成本作為房地產開發的主要成本之一。要控制好土地成本，需要對土地招投標制定好競買的策略及技巧，以最低的價格和風險獲得最大的利潤。要控制好土地費用所能承受的最高限額。土地競拍前，擬建初步方案前，確定要建什麼樣的樓盤，預測未來幾年的銷售金額，根據建造需要的估算成本，假定方案以最低利潤的價格銷售，假設零利潤來計算土地成本限額，計算拍賣可以承受的價格底線，從而保證土地成本控制在一定的范圍內。
(二)設計規劃階段成本控制的措施
1.推行設計的招投標制度。在項目的設計階段應大力引入競爭機制，推行方案設計、工程設計的招投標制度，以達到控製成本的目的。通過網路、報刊等媒體發布招標公告，吸引諸多的設計大單位參與設計方案，從而優選厲行節約，符合先進技術、建設節能並安全適用且設計美觀的方案。
2.加強技術溝通、優化設計方案。對於建築師的設計方案，需由項目的成本控制負責人通過對設計方案的平面布局、結構特徵、外觀造型等進行研究，並充分與設計人員進行建議、意見的溝通，明確規定設計質量不過關而造成變更的改進措施，以達到最大限度優化設計方案的目的。
3.實行限額設計方法。設計單位在進行設計中，要推行限額設計。所謂限額設計是指按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。
(三)建設施工階段成本控制的措施
1.嚴格執行招投標制度。通過嚴格的合同條款的擬訂、簽訂等工作來控制投資，對成本控制具有非常關鍵的作用。主要是通過工程量清單，編制招標控制價格，為最終確定投標價)格確定依據。建設項目實行工程招投標制，能夠引入市場競爭機制，確保合理的工程造價，同時能夠防止建設單位的暗箱操作。招標工作應遵循公平、透明、公正、誠信的原則，認真編制工程標底和標書，做好評標定標工作，確保合理低價者中標。
2.加強合同管理。房地產項目是一個極為復雜的社會生產過程，包括建築、結構、水電、機械設備、通訊等專業設計和施工活動，需要各種材料、設備、技術和勞動力的供應。在現代的社會化大生產和專業化分工條件下，一個稍大一點的工程參加單位就有幾十個，甚至上百個，它們之間形成各式各樣的經濟關系，而項目中維系這種關系的紐帶就是合同。合同管理不能流於形式，不是單純的起到檔案歸置的作用，應嚴格按照建築行業的行規及法律規范，實行合同審查、會簽制度。以加強在項目建設過程中對於資金款支付情況的控制，避免因為職責不清，材料不全、相互扯皮等現象造成成本徒增、工期延誤等問題。
(四)竣工結算階段成本控制的措施
1.嚴格控制竣工驗收。竣工驗收是竣工結算階段成本控制的一項重要工作。竣工驗收要通過檢查工程質量，包括結構、門窗、綠化等是否達到規定的設計要求和規范，要檢查工程內容是否有缺漏，是否違反設計規格、各項配套設施功能是否良好等，通過實驗的方法，對設計各功能進行檢測，管線布置、氣密性是否良好等。工程完工後，房地產開發商要對工程主體和所有的工程變更、施工文件等材料進行全面交接，查擺問題，進行質量評定。符合竣工驗收依據的工程才能通過驗收，並使建設工程投資產生效益。在竣工驗收環節要注重對竣工圖紙和文件的交接，這部分材料不單純是項目各項工程建設技術參數、系統狀況的證明，更是往後工程改擴建、維護的重要依據。
2.嚴格審查竣工結算。工程決算書是由施工單位編制的，直接關繫到甲方業主方和乙方施工方的利益關系，業主方和施工方都很關注項目總價款的審核結算。工程決算書由業主方委託有資質的中間機構進行監審對工程總造價的影響非常大。竣工階段要按照合同規定的結算方法、計價標准、收費定額、優惠政策等，對項目進行審核，如有紕漏，要認真復審，明確結算的要求。竣工材料完備時才能列入結算。嚴格控制工程變更等費用，認真落實變更簽證，根據規定的流程進行核准，施行規范化管理，以降低工程結算過程摻雜的水分。
參考文獻：
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