Ⅰ 建築施工企業成本控制方法，各方面的。
一、事前控制——目標成本的管理
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編製成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。
對各項生產活動進行具體指導，限制和監督，及時發現偏差，採取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產耗費控制在原來規定范圍內，確保規定的目標成本。
二、事中控制——成本計劃執行過程中的管理
成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，成本計劃執行過程中的管理是對照成本計劃進行日常控制。其主要內容包括生產資料耗費的控制、人工消耗的控制和現場施工進度、質量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容。
三、事後控制——及時竣工結算、加強成本核算
技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。
1、技術資料的准備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。
2、加強應收帳款的管理
工程竣工後要及時進行結算， 以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與業主方聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
(1)產量質量成本如何協同擴展閱讀：
實施施工企業成本控制的作用
施工企業在組織建築工程的生產過程中，需要消耗一定數量的建築材料、建築機械費用及人工、管理費用。
所有費用的總和，構成了該工程的生產成本。通過成本控制，可以發現施工企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節，以便總結經驗，克服缺點，提高施工企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
其次，實施成本控制不斷降低工程成本是增加施工企業和社會的積累的源泉。在預算造價已定的條件下，成本越低，企業的利潤就越多，加強成本管理，降低工程成本，有利於改善施工企業的生產條件和職工的生活條件。
實行利稅後，稅後利潤全部留給企業，組成企業的新產品試制基金、生產發展基金、後備基金等各種基金。這些基金除了發展企業生產外，還改善了生產條件和職工福利。
降低工程成本是增加施工企業利潤的主要來源之一，所以降低工程成本對節約投資增加企業積累提高職工收益都有利，因此必須重視施工企業的成本控制工作。
Ⅱ 如何同供應商一起解決質量成本與交貨期等問題
協同計劃預測補貨戰略是解決你這個問題的一個良方。以下是CPFR的相關資料：
CPFR的產生與功能特點 CPFR的形成始於沃爾瑪所推動的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，並在此基礎上實行連續補貨的系統。後來，在沃爾瑪的不斷推動之下，基於信息共享的CFAR系統又正在向CPFR發展，CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬於各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。
該系統是在1995年，由沃爾瑪與其供應商Warner－Lambert、管理信息系統供應商SAP、供應鏈軟體商Manugistics、美國咨詢公司Benchmarking Partners等5家公司聯合成立了工作小組，進行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統大會時又加以倡導，目前實驗的零售企業有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產企業有P&G、金佰利、HP等7家企業，可以說，這是目前供應鏈管理在信息共享方面的最新發展。
從CPFR實施後的績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。在CPFR取得初步成功後，組成了由零售商、製造商和方案提供商等30多個實體參加的CPFR委員會，與VICS（Voluntary Interinstry Commerce Standards）協會一起致力於CPFR的研究、標准制定、軟體開發和推廣應用工作。美國商業部資料表明，1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約1萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施CPFR可以減少這些庫存的15%－25%，即1500－2500億美元。
由於CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業軟體商如SAP、Manugistics、i2等正在開發CPFR軟體系統和從事相關服務。
具體講， CPFR的本質特點表現為： （1） 協同。從CPFR的基本思想看，供應鏈上下游企業只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協同性的經營戰略，盡管這種戰略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協同的第一步就是保密協議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應當注意的是，在確立這種協同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協同的盈利驅動性目標，只有這樣，才能使協同性能體現在流程式控制制和價值創造的基礎之上。 （2） 規劃。1995年沃爾瑪與Warner-Lambert的CFAR為消費品行業推動雙贏的供應鏈管理奠定了基礎，此後當VICS定義項目公共標准時，認為需要在已有的結構上增加「P」，即合作規劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現共同的目標，還需要雙方協同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。 （3） 預測。任何一個企業或雙方都能做出預測，但是CPFR強調買賣雙方必須做出最終的協同預測，像季節因素和趨勢管理信息等無論是對服裝或相關品類的供應方還是銷售方都是十分重要的，基於這類信息的共同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售、節約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現協同促銷計劃是實現預測精度提高的關鍵。CPFR所推動的協同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數據的波動等問題，只有把數據集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現共同的目標，使協同預測落在實處。 （4） 補貨。銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測，並且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協商解決。根據VICS的CPFR指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。
希望能夠幫到你，望採納，祝你好運！
Ⅲ 如何降低企業成本
企業降低成本的六個階段
降低成本是企業經營管理的重點。企業降低成本可以重點從以下六個階段入手：
第一階段，把職能性費用降到最低水平。在這個階段中，每個人在其職能范圍內做好管理工作，直接由公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，把交貨成本降到最低水平。但必須指出：把包括交貨成本在內的各項成本費用降低到最低限度僅僅是一個經營管理原則，而不是千篇一律的業務經營守則，更不是交貨成本越低越好。
第三階段；把所有權總成本降到最低水平。應該做出一定的利 益退讓，以便滿足客戶韻要求。比降低成本和財產的最小化更重要的是，公司在發展的開始就要注意經營管理各方之間的平衡。
第四階段，進一步降低企業銷售增值成本。致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。
第五階段，降低與最接近的貿易夥伴有關的企業內部附加值成本。這一階段要求處理的是對直接供應人、客戶和中間商的成本分析。去除中間環節和加入中間環節都必須慎重考慮。通過企業之間的相互合作消除重復操作，提高服務質量，減少總體聯合成本。
第六階段，把向最終用戶交貨的供應鏈成本降低到最低。這一階段的工作內容就是致力於處理超出核心夥伴范圍以外的問題，並且進行分析。重點就是業務交往上的最終人員，或者業務客戶，或者被稱為最終用戶的人。
希望上述回答對您有所幫助！
Ⅳ 精益生產中的成本管理
我國製造業雖然名列世界第四位，但總體規模僅相當於美國的1/5，日本的1/4強；製造業的人均勞動生產率遠遠落後於發達國家，僅為美國的1/25、日本的1/26；製造業結構仍然偏輕，表現為裝備製造在製造業中的比重不到30％，遠低於美國的41.9％、日本的43.6％；技術創新能力十分薄弱，產業主體技術依靠國外，有自主知識產權的產品少，依附於國外企業的組裝業比重大，工業增加值率僅為26％，遠低於美國的49％、日本的38％；低水平生產，能力嚴重過剩。
JIT生產是當今製造業生產的追求，精益生產最大的好處之一，在於其對成本降低的顯著功效，要想達到精益生產的成本控制首先要知道什麼是浪費，下面我就那些「浪費」會使對應的成本增加因素進行對比：
首先是等待的浪費，精益思想認為非增值作業就是無形成本的增加，出現等待原因有那些呢：生產線上產品種類的切換、工序間不平衡、機器設備的故障造的等待，缺料、生產計劃安排不均衡使用機閑置。這種類單項來看好象不會，其對應的差異成本主要體現在整體上，造成是生產能力讓費，使工人的工資、設備的空轉等無形成本的增加。
JIT中浪費的東西，應該從預測生產上解決。因為JIT控制好了，庫存的，人力的等等都是到了一定極限，不能怎麼動了，如果還想提高效率，減少浪費，應該在預測生產的角度看生產流程上的浪費了。 比如，預測做的好，庫存滯留量還有壓縮可能，生產分配可以更合理，降低JIT中浪費比較大的環節在整個流程中的比重。
其次是庫存的積壓的浪費它會直接造成資金積壓，看看那些不必要的庫存增加，會導致那些結果？
1.產生很多不必要的搬運、倉庫管理堆積、尋找放清除工作
2.場地的佔用、倉庫租金費用的增加、管理費用增加
3.生產能力不足被掩蓋，先入先出作業成為困難。
那庫存積壓的直接原因就是采購過多或不足、製造過多也會造成庫存積壓，當在製品、成口積壓會增加轉移的成本及運輸設的的成本還直接導致資金的積壓。要減少庫存，各個部門應協同，准確預計需求。庫存減少了，流轉資金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生產在很大程度上要依靠管理，溝通與協作。
再次，過分精確的加工也是一種浪費，它會造成不必要的人工浪費，使用了多餘的作業時間和其它設備，使額外的人員、人力、生產資源、水電等費用增加，加工的管理工時也相應增加，時間浪費還會影響產量的完成。這首先是產品設計和技術要求超過了必要的產品功能。設計者給產品規定了過高的精度，強度，無用的功能、結構等等。
產品質量問題是最大的浪費：
1.次品返工、服務等相關工作使成本增加，如工時、人力、工具、設備、管理費用等都會相應成本增加，客戶的服務成本也會加大！
2.還有出現廢品後對廢品本身處理就是一浪費，當有退貨時還需要額外的索賠及相應的費用支出
3.質量問題到導致信用等級的降低，失去對客戶的信譽就等於失去了市場，對市場宣傳的無形的成本也會加大！
產品的質量成本包括：
預防不良的成本：在防止不良階段所做的工作所花費的成本；
鑒定不良的成本：檢驗時所花花費的成本；
內部缺陷的成本：在生產過程中生產出不良而進行的返工或者維修所的成本；
外面缺陷的成本：產品的售後服務，以及由質量問題失去顧客的成本
可以在確定相應的參數（比如新生產線是否可以降低產品成本、舊線全盤否定後需要多久才能將新線投產、固定資產折舊、新線成本等）之後經過定量計算，選取效益最大化的方案。
從以上分析，我們不難看出在企業中其實浪費隨處可見，不增加效益的活動比比皆是，那麼我們如何加強成本管理呢？說到成本控制，很多人會想到用新材料、技術創新、工藝改進、設備改造等等，然而我們會發現這些都是在一種發散思維的狀態下進行問題探討，企業成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系統地看待這樣一個關乎生存與發展的大問題，也從側面反映了企業經營管理層的系統化工作思路的成熟度和團隊職業能力。
在這里試圖以成本控制這個議題來演繹系統化思考問題的一種方式。
成本控制的基礎在於從企業內部管理入手，採用各種科學管理方法，提高內部勞動生產率。前面提到的那些方法都屬於這一層面，通過提高勞動生產率來降低產品的單位成本。當然這個方法是有限度的，就是當為了提高勞動生產率所發生的必要支出與提高效益帶來的收益相平衡時，就達到了一個臨界點，過了這個臨界點就會得不償失。
在內部管理達到效益臨界時，我們開始從產品質量管理入手，通過全面質量管理降低次品率，從而降低正品成本。而當為質量管理發生的額外支出與質量管理效用相平衡時，該手段也達到了效用臨界點。
突破新的臨界點一般採用價值工程的方法，即衡量成本構成和產品功能之間的關系，即在功能的取捨與成本的升降間尋求方法，使得產品的性價比得到提升，從而有效控制相對成本。當然這樣的操作也是會有所窮盡的。
隨著視野的開闊，我們現在還可以通過整合資源配置、優化供應鏈等方法為成本控制提供新的途徑，比如外包等。
從提高勞動生產率，到降低次品率，再到提高產品性價比，再到資源整合、供應鏈管理，這樣的一個思路是建立在系統考察企業各個層次的運作機理的前提之上的，我們把視線先從成本這個概念上超越過去，完整地看待企業的各個環節、各個層面，從基礎入手，逐步提高思路的層面和運作的寬度。
提高勞動生產率可以從各個環節分別入手，可以通過群策群力的方法集思廣益；而降低次品率的全面質量管理需要將各個環節同時納入，在一個大的協同標准下進行努力；至於價值工程則更是要緊密連接市場，使企業根據市場的實際狀況和未來趨勢進行合理的運作，企業的各個部門盡管在這個層面上各自的權重不同，但是整個企業需要和市場（外界）進行有機的聯系，每個環節都需要發揮自己的作用；至於資源整合、供應鏈管理，將在更深刻的層面上對企業的運作提出全新的要求，甚至會因此對企業的現有結構產生巨大的影響，企業將對上下游供應鏈中的企業進行適度的信息開放。
成本控制只是企業發展過程中必須重視的諸多問題中的一個，企業還有很多類似的問題要考慮，如何系統地分析問題、解決問題，對於一個處於激烈的市場競爭態勢中的企業是非常重要的。也是當今企業面臨的重要挑戰，即從簡單的片面的看待管理問題到系統的全面的理解企業中的現象，同時樹立起無限追求卓越的思想。精益生產管理只是公司里眾多管理環節中的一環，透過現象看本質，從局部到全面，只有無限的持續改進，不斷變革創新，才是企業成本控制的基本辦法！