『壹』 供應鏈成本管理的方法
目前應用於供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。 目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛採用。目標成本法的目的在於將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。
目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的准許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，並且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，准許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。
購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對於目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那麼會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在於他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。 作業成本法(Activity-based Costing) 以作業為成本核算對象，基於這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，並通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應並增強自身的競爭力。
供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。 目前，對於生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定義，「生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本」。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。並且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。
在採用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，並據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。 改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生後才做出反應。並且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續於整個的產品生命周期。
將改善成本法局限於某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。
首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。
第二，「價格傳遞機制」在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則「價格傳遞機制」將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商並不是針對於降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。
『貳』 簡要說明目標成本管理流程
目標成本管理流程是企業為實現預定利潤而設定成本管理目標，並通過一系列活動來達成這些目標的過程。
首先，目標成本管理流程的起點是市場與顧客需求分析。企業必須深入了解市場趨勢，明確顧客對產品或服務的期望，以及願意為之支付的價格。這一步至關重要，因為它為後續的成本規劃和產品設計提供了方向。例如，如果顧客對某一功能特別看重，企業可能需要在這一功能上投入更多成本，以確保產品具有市場競爭力。
接下來是目標成本的設定。基於市場分析和預期的利潤水平，企業會計算出目標成本，即在不犧牲產品質量和顧客滿意度的前提下，所能承受的最大成本。這一目標成本將作為整個生產和銷售過程的成本上限，任何超出這一上限的成本都需要被重新審視和調整。
隨後進入產品設計和開發階段。在這一階段，設計團隊需要在滿足顧客需求的同時，盡可能地將成本控制在目標成本之內。這可能需要採用新的材料、工藝或設計思路，以實現成本優化。例如，通過選擇性價比更高的原材料，或者通過設計創新來減少生產過程中的浪費。
最後是持續的成本監控與改進。在產品投放市場後，企業需要定期評估實際成本與目標成本的差異，分析差異產生的原因，並採取相應的改進措施。這可能包括優化生產流程、提高生產效率、降低庫存成本等。通過持續的成本監控與改進，企業可以確保目標成本管理流程的有效性和可持續性。
總的來說，目標成本管理流程是一個從市場分析出發，通過設定目標成本、優化產品設計、持續監控與改進等步驟，最終實現企業預定利潤目標的系統性過程。它不僅要求企業具備敏銳的市場洞察力和創新能力，還需要企業在日常運營中保持高度的成本意識和改進動力。
『叄』 目標成本管理的流程和思路是什麼
目標成本管理的流程和思路：根據歷此項目的運營流程和相關數據確定其目標爛爛沒成本，在各個項目的組成和運營節點保證不突破目標成本即可，具體的思路跟飢納公司的戰略，組織架構，經營模式等等不同而不同。
其實現的主要途徑如下：
(1)以顧客為導向求得競爭優勢；
(2)以市場價格為上限，謀求降低成本；
(3)在產品設計與開發階段就注重成本的降低；
(4)採用超部門團隊方式在未開始生產產品前就衡量產品的功能、消費者的需求、產品的成本和利潤；
(5)採用價值工程等方法維持產品功能，並降低產品成本。
這樣進行目標成本管理的好處是：
(1)明確的目標可以起到激勵的作用；
(2)迫使主管人員更好地計劃自己的工作，選擇更有效的實現目標的方法，更合理地組織人力和物力資源；
(3)迫使主管人員弄清楚組織的結構、任務和權責關系；
(4)有助於有效地開展控制工作。