⑴ 汽車經銷商如何降成本不降銷量
在經濟寒冬時代，經銷商降低成本無疑是求生的一大法寶，但是盲目的、沒有戰略導向的降低成本，反而可能會加速經銷商的死亡。 降低成本需要策略上的系統安排。經銷商如何才能有效及正確地降低成本，既符合營銷和戰略角度，又還能夠保證銷售收入下降幅度最低，甚至遠遠好於競爭對手呢？ 筆者的如下看法，希望能為汽車經銷商提供參考： 第一，控製成本的目標必須清晰。 沒有目標與方向的簡單降低成本，無異於自殺。因為降低成本的同時，很容易損害公司的競爭能力，導致企業相對於競爭對手更加虛弱。 從戰略與營銷角度考慮降尺薯低成本有兩個標准：一是要超越對手。降低成本的目的，不簡單是減少開支，而是獲得更大的生存機會，伺機超越對手。 二是降成本不應該損失公司的核心競爭優勢，不能影響用戶消費價值，甚至要增加用戶消費價值。一定要清楚控製成本的目標是為了競爭優勢上超越對手。 第二，需要分清成本的組成，結構性調整成本。 決定降成本後，明確企業成本的構成因素是非常重要的。企業成本由變動成本和固定成本兩部分組成。在目前的維修企業中，維修員工主要是以工作時間為單位，採取基本工資加提成的方式，從嚴格意義上講，員工工資是固定成本，4S店的租金也是固定成本。 第三，根據成本結構，設計降低成本的策略。 戰略性降低成本的標准就是要同增加收入、增加競爭優勢結合在一起。因此，降低成本是一個系統思路，需要從戰略與競爭角度精心策劃和設計，才能保證降低成本獲得戰略積累與發展的結果，也才能保證其有效執行。 降低固定成本往往涉及到公司服務和銷售能力是否降低的問題，需要非常謹慎。不過經銷商對此也不一定是無計可施。減少計劃之中固定資產的投資，即減少增量性固定成本，以及適當出售固定資產，減少虧損資產的維持，都可以達到戰略性結果。 在降低變動成本方面，可適當降低基本的運行費用，降低庫存，減少資本開支也是一個方法。 第四，降低成本的技術操作應以市場為導向。 在實際操作中，降低成本始終是一個手段，而不是目標，在降成本過程中，要注意避免兩個問題。 首先，如果目前的服務水準和服務素質讓顧客感受到經銷商已經提供了優質服務，而降低成本後卻導致顧客難以感受到服務是有品牌價值的體驗，降低成本就不能在這一領域進行，以免使消費者獲得更壞的觀感。如果這一問題解決不好，最終將使降低成本的速度遠遠無法抵償收入下降的速度。 例如，一個奧迪4S店在休息區是否需要提供咖啡，是否需要提供高檔次的茶水，不同消費者的感觀可能有很大差別。因此，該領域能否降低成本，要看顧客本身對茶水或者咖啡的敏感程度。 如果前來維修的都是本身對生活水準要求較高的顧客，那麼咖啡可能就不能缺少，茶葉質量也要上檔次。 但如果前來維修的都是司機或者一般消費人群，對咖啡本身就不習慣，而漏基只是對茶水的要求高一些，那麼即使不提供咖啡，准備一些質量稍差一點的茶葉，對顧客的忠誠度也不會有很大影響，因為顧客本身對這些服務並不敏感。 這就需要企業了解消費者需求。銷售人員可以通過觀察消費行為特徵，比如消費者觀看電視，廣告雜志的特徵，來加以判斷和分析消費者究竟屬於哪種類型，研究消費者對哪些服務更加敏感。這樣才能保證在降低成本的同返困謹時，不降低消費者對服務的體驗感受，從而最終提升企業的銷售能力。
⑵ 現在汽車行業如何實行低成本戰略
為了降本增效，主機廠、零部件供應商卻經常苦惱於以下兩點：
1. 能夠產生的技術降本點子太少、降本金額太小
2. 為實施技術降本點子的一次性投入（驗證費用、模具費用）太大、降本回收周期太長
1. 能夠產生的技術降本點子太少、降本金額太小
2. 為實施技術降本點子的一次性投入（驗證費用、模具費用）太大、降本回收周期太長
形象地說，國內汽車企業降本增效的現狀猶如圖2，「路漫漫其修遠兮, 吾將上下而求索」（年初作者去某主機廠整車對標降低成本項目的路上）。
圖2汽車企業降低成本的現狀，「路漫漫其修遠兮, 吾將上下而求索」
為什麼產生的技術降本點子（VAVE點子）很少？
作者在通過和主機廠共同做降本項目時，觀察到一個較為普遍的現象：
研發工程師們多是從自己負責的一個零部件或者一個子系統去看，有沒有降本點子 ？由於觀察角度的局限，產生了個別降本想法後，又都被擋在產品標准、零部件要求書、耐久性、質量要求，甚至「造型部門決定」的「邊界函數」之外了，好不容易想到一個降低0.1元的點子，馬上又被自己或者以上這些原因被否決了。經驗教訓（Lessons Learnd）是什麼呢 ？
作者認為：
◆ 標準是經驗數據，無論國際標准、國家標准還是企業標准，它是前人的經驗和知識的積累，不是一成不變的，隨著新材料的開發、新工藝的產生、新的生產設備的出現，標準是需要修訂和跟進的。
◆ 零部件要求書也是需要時時「推敲」的， 比如，要求書是不是反映了客戶使用時的真實負載 ？過度工程（Over engineering）常常發生！
◆ 耐久性要求，它是不是大大超出客戶使用的整個生命周期 ？這里，可以列出無數的案例。
◆ 質量要求，沒有量化的質量要求不是質量標准，比如，無瑕疵的真皮現實中是不存在的，只有在定義每單位平方面積上容許多少個、多大的疤痕，才是真正的質量要求。
◆ 「造型部門決定」的，已經成了設計工程師們的「避風港」。造型部門，也只是整車開發的一個部門，它也需要在產品定義時聽取銷售部門反映的客戶需求，哪些是客戶特徵，哪些不是; 哪些是客戶關注的，哪些不是。造型的設計語言一定是與客戶和市場的需求緊密聯系，造型不單單是造型師的藝術品，比如，一個全鍍鉻的門把手，真的很好 ？如果在夏天，客戶去打開停車場曬了幾個小時的車門時，鍍鉻的門把手會燙手的（由於鍍了鉻的金屬塗層），這就不是客戶特徵了，而適得其反。取消鍍鉻，塑料表面增溫不多，降低了成本、又不燙手（保障了客戶特徵）。
◆ 標準是經驗數據，無論國際標准、國家標准還是企業標准，它是前人的經驗和知識的積累，不是一成不變的，隨著新材料的開發、新工藝的產生、新的生產設備的出現，標準是需要修訂和跟進的。
◆ 零部件要求書也是需要時時「推敲」的， 比如，要求書是不是反映了客戶使用時的真實負載 ？過度工程（Over engineering）常常發生！
◆ 耐久性要求，它是不是大大超出客戶使用的整個生命周期 ？這里，可以列出無數的案例。
◆ 質量要求，沒有量化的質量要求不是質量標准，比如，無瑕疵的真皮現實中是不存在的，只有在定義每單位平方面積上容許多少個、多大的疤痕，才是真正的質量要求。
⑶ 汽車租賃公司是如何幫客戶減少成本的
我知道某租車公司是這個政策，你應該就是那的員工吧。
這個東東算起來比較麻煩，大方向提示下：
1、租車可以減少一次資金投入，這樣可以節約資金成本和機會成本，這是發達國家企業普遍採用的改善現金流的方法，國內有些高效能的企業也在採用；
2、租車和買車對比，按需而動的租車能減少資產的空置成本，這是企業和個人都可以採用的節約成本的方法；
3、租車可以抑制不當需求，尤其是國企和政府等公車腐敗比較嚴重的單位，從而減少用車成本；
4、租車更可以節約維護成本，按國外權威機構的公式，一般三年的維護成本相當於購買一輛新車，這方面可以節約的有資金成本也有時間成本和勞動力成本；
5、租車比購車來說，對社會公共資源的佔用更少，從而節約社會成本；
6、租車相對自購車，可以降低風險成本，我們知道一輛車在路上十幾年，一般沒有不出點事故的，租車就可以把這部分風險轉移到租車公司，從而降低經濟風險和法律風險；
7、減少稅費支出，這對企業和個人都有用，尤其是企業，自購車的會計分錄是管理費用，而租車可以記入經營成本，從而節約大量的稅費支出。
臨時能想到的就是這么多，希望對你有所幫助。
⑷ 降成本的措施主要有
降低成本的方法有很多，僅例舉一下幾個步驟以供參考，望採納！
一、全流程
企業要對產品設計、工藝、采購、製造、銷售、使用的整個過程發生的成本進行控制，不僅對產品生產成本的發生過程進行控制，也要對生產前的設計、工藝和生產後的銷售、使用所發生的成本進行控制。
有效的成本控制，主要是要加強事前、事中和事後全過程的控制。
事前控制，要認真對可能出現的結果進行預測，然後同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃和控制影響因素，以確保目標的實現。
事中控制，又稱執行控制，這是成本控制的基礎與核心工作。
最後是事後控制，又稱反饋控制，棚亂手主要是分析執行情況，將其與控制標准相比，發現問題，分析原因，以及對未來可能產生的影響及時採取措施並實施，防止問題再度發生。
二、全員化
企業要樹立陪晌全員成本控制的理念，而不是僅靠管理者自己。
每一個企業員工都要增強成本意識，努力降低生產成本，這就是所謂全員參與成本控制。
企業要充分整合和利用內外資源，只有全員參與的成本控制，才能真正實現費用成本、時間成本和質量成本的有效控制。
因此，企業要積極構建全員成本管理模式，分解指標，明確責任，嚴格考核，牢固樹立起幹部員工「效益為先、降耗為本」的理念，確保企業效益最大化。
企業可從三個方面做出努力：
1、科學合理地進行成本指標分解。
根據各職能部門的實際條件與職能分工，將成本指標按年、季、月將費用進行分解，層層落實，實行歸口分級管理，明確責任，落實到人，做到從上到下，人人肩上有任務，個個頭上有指標，構成嚴密、細致的全員成本管理責任體系。
2、嚴肅月度成本計劃，超前控制。
創業企業要制定成本計劃，逐月公布下發，月底嚴格考核兌現，節獎超罰。月底對當月成本完成情況進行預測，分析成本費用超降原因，總結經驗，尋找差距，提出降低成本意見，上報企業決策層，作為成本改進決策參考。
3、堅持勤算賬、算細賬的工作方法，要求企業內部職能部門及所屬員工都要算成本賬，分析成本情況，明確投入與產出關系，進一步提高成本管理水平，堅決完成計劃任務下的成本指標。
三、標准化
成本管理要力求做到量化，能夠定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有標准可依。
標准成本是一種計劃成本，這是進行成本管控的標桿。
企業把成本標准化就是要管理者建立各種成本定額，如采購成本定額、生產工藝定額、勞動工資定額、銷售成本定額等。
定額成本是企業項目運營成本的現行定額，它反映了當期應達到的成本水平。
合理的成本定額是衡量企業成本節約或超支的尺度。
通過定額化管理，創業企業可避免費用開支的盲目和隨意，提高資金使用效率、運營和管理效益。當然，成本定額也是對成本責任考核的重要基礎和依據。
四、責任化
實行目標成本責任管理，要將指標層層分解，實行定額定量管理和限額消耗承包，從而形成人人身上有指標、個個肩上有擔子，真正落實到個人，並起到促進員工「天天精打細算，月月經營核算」的作用。
同時，還要根據員工的管理許可權鏈嫌和管理范圍，承擔相應的經濟責任。
這種經濟責任要與企業的費用、支出、利潤相關聯，更要與員工個人的經濟利益及其個人在企業的發展相關。
只有企業內部的每個員工都來努力完成自己的責任，避免不必要的損失與消耗的發生，企業才會具有低成本競爭力。
這就是企業的成本責任，只有成本責任清晰，才能發揮員工的積極性和主觀能動性，上下同心來共同降低成本。