㈠ 如何加強施工單位成本管理
工程項目成本控制是現代企業制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業制度，使成本控制管理科學化。 近年來，企業之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要麼從擴大銷售增加銷售收入入手，要麼從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。 一、一些企業在實際工作中主要存在以下三方面問題 （一）項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。 （二）成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。 （三）全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。二、項目成本管理的對策 （一）投標環節的成本管理應做好三個建立 建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。 blog.mypm.net建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。 建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。 （二）按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作 企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標准 。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。 項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由於項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。 項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械台班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要採用零基預算的方法編制。 在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及 施工組織設計 優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。 在項目評估中應注意三個問題：一是本企業無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標准，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。 （三）施工生產環節應抓好五個必須 1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。 2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標准。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。 3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。 4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。 5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。 （四）建立系統的成本分析機制 平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。 （五）完工後的成本考核與獎懲 一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標准，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。 因此，項目成本管理是建築企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須若練內功，採取各種措施降低項目成本，以低於競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立於不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。
㈡ 如何控制項目部的成本開支
如何控制項目部的成本開支具體內容是什麼，下面中達咨詢為大家解答。
工程項目作為企業施工生產的主戰場，不僅是展示企業形象的窗口，更成為企業經濟效益的源泉所在。項目部所施工工程的工期、質量決定著企業的信譽，項目部的盈虧又決定著企業的盈虧。而在近幾年，企業虧損的項目部不斷出現，且有愈演愈烈之勢。這些項目部的虧損，直接影響了企業的經濟效益，並有可能危及企業的生存與發展。因此，如何控制項目部的成本開支，遏制項目部的虧損，提高企業經濟效益，已成為當前企業非常緊迫的任務。
搞好成本預測，確定成本控制目標成本預測是成本管理工作的核心，它為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本管理的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價，根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
工、料、機費用預測。首先，分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否合理；材料費占工程費用的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費；投標施組中的機械設備的型號、數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同。因此，要測算實際將要發生的機械使用費，計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的大修、折舊費，對主要機械重新核定台班產量定額。
施工方案引起費用變化的預測。工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上切實可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織設計所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實做出正確的預測。
成本失控的風險預測。項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等；對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等；對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面；對項目所在地的交通、能源、電力的分析；對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。
圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入、施工過程及成果進行監督、檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制應掌握好以下幾個原則：節約原則。節約就是項目施工過程中人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
全面控制原則。包括兩個涵義：全員控制和全過程式控制制。
全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關。因此，應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就過於片面。
全過程式控制制。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
目標控制原則。目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任，做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
動態控制原則。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，採取相應措施。
尋找有效途徑，實現成本控制目標採取組織措施控制工程成本。要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確公司、項目經理部、施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成後即行解體。所以，項目部不是一個經濟實體，應對公司整體利益負責任，同理應協調好公司與項目部之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本過高、費用超標、項目虧損、責任不明等問題。
採取技術措施控制工程成本。採取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括採用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
採取經濟措施控制工程成本。人工費佔全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料費一般佔全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，並由采購部門在采購中加以控制；盡量減少施工中所消耗的機械台班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械台班價格。
加強安全質量管理，控制返工率。項目部要樹立安全、質量就是效益的觀念，積極預防和避免可能發生的安全、質量事故，對安全、質量事故的多發區域時刻監控，減少或避免發生安全、質量事故。要嚴格執行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質量意識，從源頭上消除安全、質量事故隱患。項目管理者聯盟文章，深入探討。
加強合同管理，控制工程成本。以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，對所有已經簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規定的要與對方協商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協議，或者對有關條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協商一致的原則。除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設工程、運輸、技術、保管、倉儲、委託等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的有關條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。
完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結合實際，制定與控製成本有關的規章制度，並建立起項目部成本控制和內部監督機制。要重視規章制度的落實工作，加強對業務部門執行制度的檢查，對執行不好的部門和個人要進行批評教育，對不執行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關人員。要努力提高業務人員的政治素質和專業水平，指導和督促他們做好各項業務工作，保證成本控制的質量。
更多關於工程/服務/采購類的標書代寫製作，提升中標率，您可以點擊底部官網客服免費咨詢：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
㈢ 該如何進行項目管理的成本分析
一、項目成本分析
1、項目預算成本構成：報量預算中的人工費、材料費、機械內費、企業管理費、利潤容之和。
2、項目實際成本構成：工程施工、臨建工程結算和材料報耗的人工費、材料費、機械費和項目其他直接費、項目管理費的總和。
3、項目預算成本—項目實際成本=項目利潤，正值為盈餘，負值為虧損。
4、{[項目預算成本中的人工費（材料費、機械費）—項目實際成本中的人工費（材料費、機械費）]/項目預算成本中的人工費（材料費、機械費）}100%=項目人工費（材料費、機械費）的盈虧比率，正值為盈餘比率，負值為虧損比率。如按照最新人工費調整的預算人工費虧損在50~60%（50%之內）為合理范圍，材料費盈餘在50~60%為合理范圍，機械費盈餘在50~60%為合理范圍。如超出以上參考范圍項目應仔細分析盈虧原因。
二、項目承包成本分析
項目預算成本×（1-項目承包上交系數）—項目實際成本=項目利潤，正值為盈餘，負值為虧損。
㈣ 結合直接工程費及企業管理費,說說如何控制相應的成本
科學施工，合理分配。
降低成本的措施：
(1)選擇科學先進、經濟合理的施工方案，合理布置施工現場。
(2)組織均衡施工，合理安排各階段施工工期，搞好現場調度和協作配合，加強工期與成本優化結合。
(3)改善勞動組織，合理配備勞動力，減少窩工浪費，提高勞動效率。
(4)加強技術培訓，提高工人文化素質和技術操作水平。實行合理的工資、獎金分配製度。
(5)加強質量管理，制定技術質量檢驗制度，確保工程質量達預期目標，以降低質量成本、增加質量獎勵收入。
(6)搞好機械設備保養、維修，提高其完好率和使用效率。
(7)合理配置和正確使用周轉材料、機械設備，降低使用費用。
(8)改進材料采購、運輸、收發、保管等工作，材料采購實行貨比三家，有條件的實行工程材料招標采購，選擇質優價廉的材料，減少各環節損耗，節約采購費用的庫存費用，減少資金佔用，對施工班組實行材料限額領用制度，材料節約按比例提成，材料透支從勞務款中扣除。
㈤ 淺談企業如何加強目標成本管理
以施工企業為例，淺析如何加強目標成本管理：
1、建立成本責任中心
成本責任中心是指具有一定的管理許可權、責、權、利相統一，對所發生的成本費用能夠加以控制，並承擔相應經濟責任的企業內部單位。公司應以項目經理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解各工程項目經理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目管理成本格局，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現。項目經理部依據細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。
2、確定責任目標成本
責任目標成本是企業對項目經理部進行詳細編制施工組織設計、優化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標後，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。根據工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格因素，按照標價分離原則，以直接消費為依據，推算出項目責任目標成本，下達給項目經理部。
3、制定內部施工定額
內部職工定額是編制施工預算的基礎，公司根據生產要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照「成本最低、生產要素最優組合「的原理，制定本企業內部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業內部定額每年或半年可根據市場情況和企業內部情況調整一次。對正在施工的項目，根據調整後的施工定額及時調整施工預算成本。
4、編制施工管理費支出預算
工程項目管理費用依據費用項目及其分配率在企業和項目經理部之間進行分配，項目經理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對於超計劃和計劃外的開支必須嚴加審查，由項目經理部集體研究決定。
5、強化索賠意識，轉好索賠工作
索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找准索賠的切入點，適時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿於施工的全過程。