Ⅰ 地礦部石油海洋地質局事業轉企業
地質工作體制和機制的變化，集中表現了要把一部分事業性質的地勘單位，逐步轉化為企業。這個企業包括繼續從事地質工作的地勘企業，也包括形成探采結合的礦業企業和其他多種經營的企業。其中原地礦部石油海洋地質局整體轉為石油企業，就是這次體制、機制改革最成功的實例，即中國新星石油公司的誕生，其具體的改革過程如下。
一、根據改革所確定的企業構架，實行企業財務制度
事業單位與企業單位的區別在於:是事業單位，一定有一個主辦單位，由這個主辦單位向它下達任務，並提供相應的經費，通過完成任務，核銷其經費;凡是企業單位，一定有一個或若干個出資者，由出資者授權經營，確保資本的保值和增值。可見，二者的根本區別在於核算制度，事業單位實行報銷制度，企業單位實行資本金制度。因此，一個單位由事業向企業轉化，首先應當改變核算制度。而新星石油公司正是這樣做的。
新星石油公司的企業構架是:將原地礦部石油地質海洋地質局本部，改成中國新星石油有限責任公司;將局所屬的地區局，分別改成分公司和子公司，其中西北局、東北局改成分公司，中南局、西南局、華北局、華東局、上海局、廣州局等，改成子公司。
根據企業構架，財政部於1996年以財基字［1996］3號文，批復執行企業財務制度。主要內容是:
(1)從1996年1月1日起，執行工業企業財務會計制度，其中對該公司承擔的國家地質勘查、油氣勘探項目，應加強財務管理，補充設置有關會計科目，進行核算和反映。
(2)該公司由地礦部授權，建立國家資本金，並按規定核實資本金，保證國有資產的保值增值。從1996年1月1日起，由國家地質勘探費、國家基本建設撥款及使用油氣開發基金形成資產部分的，首先增加資本公積，待一定期限再增國家資本金。
(3)鑒於該公司由事業單位轉為企業，油氣勘探工作資金來源有一定困難，同意該公司在過渡期間內，暫按油氣銷售收入的12%，提取儲量有償使用費，計入生產成本。
(4)同意提取油田維護費，具體執行由該公司編制各油田提取計劃，報經財政部批准後，下達到所屬企業執行，在生產成本中據實列支。
(5)國家地質勘探費形成的地質成果對外有償轉讓所得收入，增加油氣勘探開發基金。
建立油氣勘探開發基金的目的是為了加快油氣勘探開發步伐，擴大油氣地質成果，逐步形成「以油養油，以氣養氣」的良性循環。基金的來源有①按油氣銷售收入12%提取的儲量有償使用費，②以地質成果資料有償轉讓凈收入轉入，③從稅後利潤轉入，④經批准返還的稅費轉入等。基金的用途是①用於彌補地質勘探費用的不足;②用於油氣勘探項目的投入，擴大油氣地質成果;③用於油氣田試釆的技術措施、科學研究等。
上述規定的第3、第4、第5條，作為過渡辦法已經終止，財政部已經按照國際慣例修訂了石油行業的財會政策，新星石油公司從2001年開始執行。
根據當時財政部的批復，原地礦部石油局制定了「執行企業財務制度實施辦法」，其中有關內容的規定是:
(1)建立資本金制度。總公司(有限責任公司)接受地礦部授權，對其全部國有資產享有法人財產權，建立國家資本金，並自主經營全部財產。
(2)總公司將國有資產以法人名義投入地區子公司及直屬子公司，由各子公司建立法人資本金;具有獨立法人資格的專業工程公司或多種經營企業，接受地區子公司的法人財產投入，建立法人資本金。
(3)由國家地質勘探費撥款投入，國家其他專項撥款投入、基本建設基金撥款投入，及油氣勘探開發基金形成的固定資產(含油氣井資產)增加資本公積。
(4)各級公司取得的國家地質勘探費撥款、科研三項費用撥款等，以及提取或撥入的油氣勘探開發基金，在未核銷或未形成資產前，視同長期負債。
(5)國撥地勘費對上按國家規定辦理，對下近期實行部分資本化，逐步達到實行全部資本化管理。建立勘探風險補償制度，逐步形成勘探經費良性循環的機制。
(6)勘探經費按項目經費、經常性經費和轉產經費三大類，實行項目管理或預算管理。
二、根據公司所確定的「增儲上產、加快發展」戰略，抓好資金籌集
由事業單位轉為企業，起步階段關鍵是抓發展，此間的發展是持續生存的條件，沒有發展就很難繼續生存下去。因為作為事業單位的終結，最主要的標志是主辦單位的撤出，代之是資本的出資者。而主辦單位和出資者的最大區別是:主辦單位提供的是經費，承受者完成既定任務之後，即可核銷，如此往復，不存在生存危機;而出資者提供的是資本，授權經營之後要承擔保值增值的責任，如果不能保值，就會出現生存危機。地勘單位由事業向企業轉化，雖然由主辦單位換成了出資者，但是主辦單位留給地勘單位可用於生產經營的資本，卻很難保證它繼續生存和發展的需要。在這種情況下，由事業轉化為企業，必須有一個過渡期，通過過渡期，一方面國家通過各種優惠政策，促使國有資本逐步增加;另一方面企業通過對資本的經營，經濟實力不斷增強。只有這樣，才能順利完成過渡。
新星石油公司經過五年的努力，基本完成了由事業向企業的過渡。這期間，人均凈資產由6萬元，增加到14萬元。即使這樣，它與石油總公司相比還差很遠。
新星石油公司起步階段確定的「增儲上產、加快發展」的戰略，正是體現了以發展求生存的思想。首先它明確了主業，即從事油氣勘探和開發是公司主導產品，而勘探又是開發的前提，開發是勘探的目的。在油氣產品需求比較旺盛的條件下，勘探提供可供開發的油氣儲量，就成為新星石油公司求發展的最主要的制約因素。而勘探需要大量資金，如何籌措這些資金，便是新星石油公司管理工作的頭號任務。
從1996年到2000年，新星石油公司實現的投資規模如表2－3所示。
表2－3 新星石油公司投資規模(1996～2000)單位:萬元
如此大規模的投資，其資金是如何籌措的呢?主要做法是:
(1)在內部改革投資機制。在勘探投資方面，改革了勘探費單純依靠國家撥款的作法，實行公司總部與地區局拼盤投入，即根據勘探項目的性質不同，實行不同的拼盤比例:
1)國家專項，由國家專項撥款統一安排專款專用。
2)區域評價項目，投資由總公司統一安排，風險由總公司承擔，成果歸總公司所有。
3)區帶工業勘探項目，經費全部按貸款方式運作，資金由總公司承擔80%、地區公司承擔20%，風險和成果按出資比例分配。
4)滾動勘探開發項目，資金全部自籌，風險自行承擔。
拼盤辦法的執行，發揮了上、下兩個積極性，增加了勘探資金來源，加大了投資力度。該公司1996年的地勘投資為5.4億元，而2000年為13.5億元，增加了1.3倍，有力地保證了「增儲上產」的需要。
在基建投資方面，停止內部無償撥款，對非生產性設備由總公司所屬單位自行解決;對生產性設備，經同意後，總公司與所屬單位五五分攤;對大型設備，由總公司統一購入，對下租賃。實行這套辦法以後，改變了基層單位盲目購置設備的情況，加快了設備更新速度，提高了設備的利用率。
(2)實行多種方法籌資，鼓勵負債經營。勘探投資除了用國撥地勘費和專項撥款外，還實行了儲量使用費、油田維護費，用於勘探投入，甚至還動用了油田資產折舊。即使這樣，仍然不能滿足發展的需要，不得不鼓勵負債經營。但負債經營的原則必須堅持兩條:第一，必須有比較好的遠景，不能用於風險比較大的項目;第二，必須控制負債率。全公司的銀行借款，從1996年的6.8億元，增長到2000年的36億元，但資產負債率僅從1996年的40%，增長到2000年的46.5%，完全在可控制的范圍內。
(3)籌集資金重點在自我積累。為了增加所屬企業的自我積累能力，公司在對下考核業績時，沒有將利潤作為主要指標，而是將企業內部積累作為考核重點。所謂內部積累，就是把公司的油氣成本劃分三大塊，一是操作成本，包括直接材料費、人工費、井下作業及測試費、其他直接費，這些是必須當期支付的，不可能形成內部積累;二是攤提成本，包括油井及油建折舊、油田維護費、遞延資產攤銷，勘探投入攤提，其他攤提等，這些資金一經形成，企業在再生產中是完全可以支配的，是企業真正的實力;三是期間費用，包括管理費用、財務費用、銷售費用和稅金，這些也是當期必須支付的。此外，在成本之外，還有利潤，它也是可以用於再生產的資金。上述的攤提成本加利潤，就是內部積累。新星石油公司的內部積累，從1996年的8.7億元，增長到2000年的21.7億元，五年實現內部積累69.7億元，佔五年投資總額的55.3%，可見，資金來源主要在內部。
三、根據所確定的生產經營目標的需要，加強全面預算管理
全面預算管理包括兩大部分，一是財務預算，二是資金預算。每項預算都由一系列表格和文字說明所組成。
(一)關於財務預算
主要包括4項內容，即資產、負債和權益指標預測;收入、成本費用、利潤和利稅指標預測;主要產品產量、收入和成本指標預測;其他主要財務指標預測。
(1)資產、負債和權益指標預測，包括:①計劃年度:資產總量要達到的水平，它比上年實際凈增減量，其中具體列出增減的項目，如銀行借款、國家基建撥款、勘查投入轉為資產、其他增減因素等;②負債總量達到的水平，它比上年實際的增減量、增減比例，其中具體列出增減項目，如銀行借款(長期和短期)、各種應付款的增減因素等;③凈資產達到的水平，它比上年實際的增減量、增減比例，並具體列出增減的因素;④最後計算出資產負債率，確定是否可以接受。
(2)收入、成本費用、利潤和利稅指標預測，包括:①計劃年度生產經營總收入達到的水平，並具體列出主要收入項目;②總生產經營成本費用支出控制的水平，並具體列出生產經營成本、銷售費用、銷售稅金、管理費用、財務費用、營業外收支凈額等預測;③利潤總額達到的水平，其中列出主要產品和勞務利潤，其他產業利潤;④所得稅預計;⑤凈利潤預計;⑥利潤總額預計。
(3)主要產品產量、收入和成本指標預測，包括計劃年度預計達到的油氣總產量、商品率，以及主要承擔的單位;油氣成本的控制水平，其中操作成本、攤提成本和期間費用的控制水平以及承擔單位的落實。
(4)其他主要財務指標的預測，包括計劃年度生產增加值的預安排，經營現金凈流量的預安排，保值增值率的預安排，資本收益率的預安排，總資產報酬率的預安排，全員勞動生產率和人均工資的預安排等。
上述預算指標都要細化，並落實到所屬單位和總部有關職能部門。
(二)關於資金預算
主要分兩大類，即資金來源與支出。
(1)資金的來源預測，包括:①國家撥款。新星石油公司在由事業向企業過渡期間，仍然保有國家預算撥款，這是相對穩定的收入。但是逐年減少，其中地勘費每年減少1億元，最終停留在基數1.8億元的基礎上，不再減少，用於老職工的養老金。其他還有科技三項費用，資源補償費和基本建設撥款。②油氣收入的再投入，主要是指油氣成本中的攤提費用，如儲量使用費、油田維護費、勘探投入攤銷，遞延資產攤銷、油田資產折舊、其他資金等，都要逐項做出預安排。③除油田資產之外的其他各種資產折舊，也是再投入資金的重要來源，要逐個單位做出預安排。此外，還有動用以前年度結存貨幣資金，職工住房周轉金等，也作為資金來源，進行預安排。
(2)資金支出預測，即各項投資的預安排，如:①勘探投資，這是大頭;②開發投資，這也是大頭;③科研投資;④土建投資;⑤設備更新購置投資;⑥技術改造投資;⑦多種經營投資;⑧前期費用;⑨機動費用;⑩經常性經費;瑏瑡結轉項目投資等。
(3)上述資金的來源與支出，經過平衡以後一般都是有缺口的，而解決缺口的主要途徑是銀行借款。但對貸款總規模總公司是嚴格控制的，即控制資產負債率。在使用銀行貸款時，對地質勘查投入「盡量不給」。勘查投入主要用油再投入和國家撥款安排，這樣做比較穩妥。
四、在新的石油行業財會政策下，降低油氣綜合成本是求生存、求發展的關鍵
(1)財政部已經按照國際慣例修訂了我國石油行業的財會政策。新的財務政策主要是對油氣成本核算辦法進行了改革，取消了在成本中提取儲量使用費和油田維護費的做法，採用國際通行的「成果法」核算油氣成本，即將勘探投入中鑽井成功的有效部分資本化，形成固定資產，通過每年計提折耗的方式分攤計入成本。鑽井的無效投入部分、物探工作支出、科研費用及其他勘探費用作為期間費用全部進入當期損益。這種作法，勘探投入的效果好壞，對當期油氣生產的效益影響巨大。也就是說，勘探投資規模不再取決於能否籌集到多少資金，而是取決於油氣勘探生產綜合成本的承受能力、取決於當前目標利潤指標和中長期目標利潤。
根據這一變化，他們首先對計劃年度油氣產量、商品率和油氣市場價格進行預測，計算油氣銷售收入。其次，確定年度計劃利潤目標，再根據目標利潤，計算、確定油氣總成本和單位成本目標。然後，將總成本和單位成本目標進行分解:①確定需要支付的現金成本，包括操作成本、期間費用中的管理費用、財務費用和銷售費用等;②確定攤提成本，包括油氣井資產折舊和遞延資產攤銷;③根據總成本和扣除上述現金成本和攤提成本後，剩下的是可計入損益的勘探費用的最高限額。再次，根據成功的勘探井支出轉油氣井資產和計入損益的勘探費用支出，確定總的勘探投資規模。
(2)新的制度，突出了對成本的控制。與油氣產品相關的成本有五個指標:①油氣綜合成本，即開采每噸原油發生的支出，包括操作成本、攤提成本、期間費用;②現金成本，即綜合單位成本中需要支付現金的成本，包括現金操作成本、管理費用、財務費用和銷售費用等;③儲量成本，即探明每噸油氣儲量發生的勘探支出;④產能建設成本，即建成每百萬噸產能發生的油氣開發支出;⑤勘探開發成本，即發現每噸原油或每方天然氣經濟可采儲量發生的勘探支出和開發支出。這五個成本是相互牽制、互為關聯的。油氣單位綜合生產成本是其他各個成本控制指標的落腳點，隨著其他成本指標的上升而增加、降低而減少，在產量和市場油價確定的情況下可以直接反映油氣利潤水平。現金成本是油氣單位綜合生產成本的組成部分，反映各油氣生產單位經營性的現金流出量，只有降低現金成本支出才能增加單位的現金凈流入量，增加單位自我發展的能力。儲量成本和產能建設成本直接反映油氣生產單位的勘探、開發投資效益，通過油氣井資產折舊、遞延資產攤銷和勘探費用支出來影響油氣單位綜合成本。勘探開發成本是儲量成本和產能建設成本的結合體，它要求油氣的勘探規模和開發規模有規律、成比例、協調地開展，綜合體現當前利益和長遠利益的平衡關系。所有這些關系要求各單位必須講成本、講投資效益，充分考慮勘探、開發投資規模對油氣成本的影響，加強對現金成本的控制，通過降低各個環節的成本來降低油氣單位綜合生產成本，提高經濟效益。
(3)採取切實有效措施，降低成本提高效益。他們的做法是:①加強研究、精心部署。勘探是提高整體效益的關鍵，新的形勢要求他們在勘探決策中必須精心部署，加強綜合研究。部署和決策的失誤是最大的浪費，在油田勘探開發中必須把好部署決策關。②依靠科技進步，提高勘探開發井的命中率，提高勘探投資效益。緊跟世界石油工業科技發展水平，積極採用適合公司情況的新理論、新技術、新設備、新工藝、新材料，是他們生存和發展的基礎，也是降低綜合成本的必要條件。強調要兼顧好眼前和長遠，全局和局部利益，處理好成本控制和科技進步的關系，樹立依靠科技降低成本的管理觀念。③切實加強工程施工管理，提高施工質量。他們強調要重視工程施工的管理，千方百計減少工程事故，提高施工質量，提高工作效率。對開發項目必須優化設計方案，嚴格技術把關，強化施工監理，降低開發成本。④加強日常管理，採取措施，切實降低生產操作成本和期間費用，通過提高工作效率，降低人工成本，降低各種原材料消耗，降低管理費用，降低財務成本，節約一滴油，節約一滴水。
五、從新星石油公司事業轉企業中得到的啟示
新星石油公司是從事石油天然氣勘查和開發的，它的產品(只要成本低於價格)是銷路暢通的，從這一點說新星的經驗具有局限性。但是作為原來的事業單位，整體向企業轉化，它的許多做法又具有普遍意義。
(1)在保持原來事業單位待遇不變的前提下(注意，不是性質不變)，下決心由事業單位轉為企業，並且從財會制度轉起，義無反顧。在他們轉制期間，國家財政原來撥給他們的地勘費、基本建設投資，科技三項費用、科學事業費、工交事業費、資源補償費、資源保護費等，照給不誤。他們深知，如果作為事業單位的既定條件已經限制後(如基數不變)，再按事業的路子走，是沒有作為的。
(2)以企業為動力，立足於發展，用發展求生存，不是用「保持事業性質不變」求生存。他們懂得，作為石油天然氣的企業，事業單位留給他們的老底，即人均6萬元資產是不夠的，只有通過向國家要政策(國家財政各種撥款不變)，並且通過企業機制運作，用好用足這些政策，求得發展，才能取得生存條件。果然，經過5年的努力，他們的人均資產已經由6萬元增加到14萬元，基本完成了由事業向企業的過渡。
(3)抓發展，必須具體落實在產業上，即首先要制定企業發展戰略，明確主導產品和關鍵環節。新星公司的主導產品就是石油天然氣，關鍵環節就是地質勘查，因此他們提出「增儲上產，加速發展」的戰略。所謂增儲上產，就是只有增加儲量，才能把產量搞上去，而增加儲量，就是加強地質勘查，而地質勘查，不僅風險大，周期也長，這就必須以總公司為單元，統一部署和指揮油氣勘查和開發，並把兩個油氣遠景比較好的地質局，直接掌握在總部手中，組建成分公司，從體制上保證發展戰略的實現。
(4)抓主業發展，必須有資金保證，因為這里所說的發展，是把經濟規模做大，而為此，必須有大量資金投放。新星公司5年籌措資金126億元，平均每年25億元，其中除四分之一是銀行貸款外，主要靠內部動員:他們的基本做法是在機制上調動公司總部和子公司、分公司兩個積極性;在核算上強調增加攤提費用，而不是單純鼓勵增加利潤，5年實現攤提費用50.1億元，實現利潤19.7億元，二者之和為69.8億元，占總投資的63%。
(5)大量的內部資金積累，是靠嚴格的管理實現的。新星公司的主要管理措施是，全面的預算管理，用財務預算保證資金預算。通過財務預算，把計劃期的總資產、總負債以及資產負債率確定下來;把主要產品產量、總收入，成本費用和利稅要達到的指標確定下來，並且落到實處，來保證內部積累的順利完成。同時又用嚴格的資金支出預算，保證重點項目的投入，保證投資效益。最後他們用生產增加值、經營現金凈流量、資產保值增值率、資本收益率、總資產報酬率、全員勞動生產率、人均工資水平等指標，來保證企業的綜合效益。
(6)真正的油氣企業、勘查投入是靠礦產品成本補償，並與礦產品開發構成良性循環(其他礦產也一樣)，新星公司從2001年起，實行新的石油行業財會政策，已是體現探采良性循環的要求，要做到這一點，必須嚴格控制油氣綜合成本。而這個綜合成本，是倒算出來的，即首先預測銷售收入、銷售利潤，然後再算出綜合成本，對算出的綜合成本能不能實現，就成為企業生存和發展的關鍵，能實現，就可以在油氣市場上佔有份額;不能實現，就可能被擠出油氣市場。因此，成本和費用管理，是企業的生存線、生命線。
以上六條經驗，對所有企業化經營的地勘單位來說，都是有參考價值的，關鍵在於怎麼去落實。
Ⅱ 中國原油成本計算，，比較詳細的，，謝了
我們現在按照國際原油價格為140美元一桶，匯率設置為7，而每噸成品油大概是7.33桶來計算的話，那麼中國石化（愛股,行情,資訊）煉成汽油的成本大概為每噸7184元；而提價前的國內平均零售價格為每噸5980元。不算煉油成本，中國石化每噸汽油就虧損了1204元。如果像其官方宣稱的2000元每噸或者更多（有的數據顯示是3000元每噸），那就意味著企業用於生產不可缺少的成本（靠生產技術可以提高）以及企業職工的工資、獎金、福利等所造成的成本，還有一些隱性成本就大概佔了每噸896元。而煉油成本行業平均是5％（排除原油成本），也就是說是299元。中國石化07年排名行業第一，其規模效應應該有效遏製成本才對，怎麼可能讓成本超過5％那麼多？
提價後：企業是否盈利?
而中國石化原油來源是自產油佔了20％，購入中國石油（愛股,行情,資訊）和中海油服（愛股,行情,資訊）佔了10％，而原油進口佔了70％。我們假設中國石化一共煉油100噸。那麼自產油佔了20噸，進口油佔了70噸。汽油在調價後，每噸上提1000元。那麼靠國外原油進口的部分就虧損7萬元/噸，而自產油部分只需要每噸盈利3500元以上就可以完全平抑國外高油價帶來的虧損。事實上現在汽油每噸大概是6980元，扣除上面所不能理解如此高企的896元/噸，其利潤率之高真的是驚人！這還沒算從中海油服和中國石油買的原油，不難想像，其價格絕對不會讓同「朝」兄弟賠錢的。
不難看來，中國石化不論提價與否，其實質都是不賠錢的，因為其自產油部分就足以保證盈利了。因此官方上的極力哭窮是我所不能理解的。有意思的是，其一季報所反映的賬面價值很好的配合了官方的說法：負債高達127％，現金流過少等。所以廣大投資者應該對其賬面價值分析而進行貼現以規避風險。
Ⅲ 西北油田：標准成本三分兩全法 標准成本控製法
在中國石化內部，西北油田分公司被稱為「西北軍」，這是一支作風硬朗，能打硬仗的隊伍，其前身是組建於1955年的地質礦產部華北地質局226隊，1978年進入新疆。是中石化上游油田企業之一，主要從事塔里木盆地油氣勘探開發和油氣銷售業務。「九五」期間發現了令世人矚目的塔河超億噸級大油田；「十五」期間，已基本探明了中國最大的復雜海相碳酸鹽岩油氣田—12億噸級塔河大油田，勘探領域還在不斷擴大。
用西北油田總會計師劉寶增的話說，「這是一支以半軍事化的方式，被帶的嗷嗷叫的團隊，他們發揮沙漠中『胡楊精神』和『紅柳精神』，為中國能源事業，拋灑了青春與熱血。」
同時，西北油田以「經營一元錢，節約一分錢」的經營理念，及「敢為人先，創新不止」的精神，在中石化股份公司油田板塊「比學趕幫超」、「全員成本目標管理」濃郁的背景下，在西北油田領導層的正確引導下，學習油田板塊兄弟單位先進的管理經驗，結合自身生產經營特點，創新性地提出「標准成本三分兩全」成本控製法。
具體而言，「三分兩全」與「標准成本」都是屬於作業成本法（ABC）理念的延伸，前者側重於過程管理，後者側重於目標管理，相輔相成、水乳交融。運用標准成本進行「對標」，運用三分兩全進行「追標」。通過三分兩全與標准成本結合推進，最終實現全員目標成本和精細化管理。關於降本的效果，劉寶增預計2012年全年將降低成本約6572萬元。
而在業內人士看來，重要的是，它通過這種管理方法，將全員成本目標管理落到實處。國內開展全員成本目標管理並不鮮見，但西北油田將其灌輸到員工的每一個毛孔，這就非常的了不起。
產生背景
「標准成本三分兩全」成本控製法，是在中石化大力推進全員成本目標管理和企業精細化管理的背景下產生的。
在2009年年底召開的中石化集團公司工作會議上，蘇樹林總經理明確提出要大力推進全員成本目標管理工作。在市場經濟下，競爭日益激烈，成本在競爭中的作用愈發凸顯。競爭的表面是價格競爭，而實質是成本競爭。當價格一致時，利潤就取決於成本。成本高，企業的生存就要受到威脅。實施全員成本目標管理是促進中國石化持續有效發展、建設具有較強國際競爭力跨國能源化工公司的迫切需要。中石化黨組在全面審視集團公司成本管理現狀的基礎上，著眼於公司的長遠發展，決定在全系統持續推進全員成本目標管理，切實控制各項業務成本快速上升的勢頭，努力提高企業的核心競爭力。
與此同時，2009年中國石油化工集團公司對油田板塊提出「打好新區進攻戰」、打造上游「長板」的戰略方針。要求油田板塊「在勘探上精查細找，在開發上精雕細刻，在經營上精打細算，在工作上精益求精」。
在中國石油化工集團公司大力推行全員成本目標管理和精細化管理的基礎上，兩年來西北油田全面貫徹落實集團公司持續推進全員成本目標管理總體要求，緊緊圍繞集團公司發展戰略目標，以「比、學、趕、幫、超」為載體，以成本目標管理為核心，以「建標、對標、追標、創標」為手段，創新了一套基於 「ABC分類法」的全員成本目標管理運行機制，細化成本控制單元，健全技術經濟指標體系，優化成本控制指標，建立完善成本目標管理體系和激勵約束機制，全面提升局、分公司成本管理水平。
但也應看到，全員成本目標管理，是一項長期工作，也是全員參與、共同完成的一項工作。成本管理是一項需要長期堅持的工作，需要建立起長效機制，不能當做一場運動來對待。
因而，持續推進全員成本目標管理工作，不僅要以全員參與、以目標管理為導向，還需要對生產經營全過程實施全方位優化與控制的成本管理體系，才能更好指導企業落實全員成本目標管理和精細化管理。
在此種背景下，經過兩年的探索之後，劉寶增與一線實踐者一起，結合西北油田生產經營特點，創新性的提出「標准成本三分兩全」成本控製法。
當然，另外一個現實背景是，隨著塔河油田的快速發展，油藏穩產難度及措施投入增大、噸油成本逐年上升，成本控制的形勢也日趨嚴峻，如何通過精細化管理，實現全員成本目標控制，成為採油廠急需破解的管理瓶頸。
油田企業以往的成本管理控制強調「橫向到邊、縱向到底」，按照成本財務指標進行分解，強調將責任目標逐級細分，將成本分為「可控不可控」，而在實際工作中，責任與能力的不匹配，制約了成本管理精細化的推進，削弱了全員成本控制的力度，成本指標難以落實。
運行基礎
自2009年以來，西北油田開始著手建立全員成本目標管理體系，完善了責任體系和運行機制，為「標准成本三分兩全」成本控製法奠定堅實的運行基礎。
據了解，西北油田通過六個標准化建設（成本科目標准化、統計口徑標准化、基礎台賬標准化、報表格式標准化、成本核算標准化、成本分析標准化），建成了以「ABC分類法」為工作思路、以「核心指標、管理指標、單耗指標」為主要評價內容、以「控製程度、進步程度」為評價方法的全員成本目標管理運行體系，按照成本指標可控程度設置46項管理指標，實現了橫向上油氣生產、內部模擬市場和費用控制不同類型單位全包括，縱向上分公司機關責任部門、二級單位部門、各基層分隊站所和基層班組崗位的四級全覆蓋的全員成本目標管理體系。
同時，通過「比、學、趕、幫、超」活動，定期進行考核通報和指標排名，不但滿足了全員成本目標管理工作需要，體現了全員成本目標管理的全員、全過程的基本要求，更在分公司范圍內營造了濃厚的「有第一就爭、見紅旗就扛」的你追我趕的管理氛圍。兩年來通過各項工作的扎實開展、穩步實施，不僅圓滿完成總部下達的各項生產經營任務，而且在集團公司2011年度全員成本目標管理考評中，分公司獲得國際領先二檔（是油田板塊唯一創國際領先指標的企業），貢獻程度一檔的良好業績。已佔用資本回報率(34.33%)、總資產報酬率(39.91%)、營業利潤率(42.05%)、成本費用利潤率(72.9%)等主要指標繼續在中國石化排名第一。
在此基礎上，西北油田突圍成本管理思路，對「標准成本三分兩全」成本控製法進行了大膽實踐。按照作業成本法的思路，生產導致作業發生，產品耗用作業，作業耗用資源，生產過程貫穿於油氣生產的每個崗位，每個崗位的操作作業都涉及成本的動因，從這個角度上來分析，成本都是可控的。因此，只要在生產過程找到作業成本動因，准確定位動因的節點，分析出影響因素，制定出保障措施，規范崗位操作，採用財務和非財務的技術指標，設立考核指標，保障各節點的成本最優化，就能形成崗位保班組、班組保分隊、分隊保採油廠自下而上的成本控制局面。
「三分兩全」
在「標准成本三分兩全」成本控製法中，「三分兩全」的「三分」是指分因素、分節點、分級，「兩全」是指全員、全生產過程，它以油氣生產過程為主線，作業成本動因管理為抓手，認真剖析成本形成的動因，通過「建標、對標、追標、創標」，准確定位動因的節點，明確責任主體。分析出影響因素，制定出保障措施，規范崗位操作，設立考核指標，保障各節點的成本最優化，真正做到責權對等、一切成本都可控。
「三分兩全」將「動因分析到節點、目標分解到節點、運行管理到節點、責任落實到節點、考核兌現到節點」的分因素系統節點控制方法，把成本精細管理的理念滲透到生產運行的每個環節，這種方法與全員成本目標管理的要求不謀而合。
西北油田塔河採油三廠副總、財務科長解洪勇參與「三分兩全」方法探索的全過程。在他看來，「三分兩全」是西北油田立足自身實際，突圍成本管理思路，對當前的管理模式進行了大膽實踐，實現全員成本目標管理的方法。按照作業成本法的思路，生產導致作業發生，產品耗用作業，作業耗用資源，生產過程貫穿於油氣生產的每個崗位，每個崗位的操作作業都涉及成本的動因，從這個角度上來分析，成本都是可控的。因此，只要在生產過程找到作業成本動因，准確定位動因的節點，分析出影響因素，制定出保障措施，規范崗位操作，採用財務和非財務的技術指標，設立考核指標，保障各節點的成本最優化，就能形成崗位保班組、班組保分隊、分隊保採油廠自下而上的成本控制局面。
以西北油田塔河採油三廠為例，解洪勇指出，塔河採油三廠在執行層面主要採取以下做法：
1、確立目標。將各項費用按責任主體分至各科室，按照重要費用，重點關注；關鍵費用，關鍵控制；一般費用，日常管理為原則。科學設置成本控制節點：13個一級節點，6個重要節點，5個關鍵節點，2個一般節點，二級節點47個，其中重要節點19個，關鍵節點12個，一般節點16個。
而且，今年年初，採油廠與科室、分隊簽訂目標責任書，分隊與班組簽訂目標責任書，實現了採油廠成本管理層層有目標，逐級落實成本控制責任，將成本控制源頭延伸到生產的源頭。
2、領導牽頭。採油廠成立了由廠領導掛帥的項目管理委員會和由分管廠長與科室長為主的專項管理小組，分別負責總體推進工作和專項費用要素節點工作的實施。
3、落實到位。為保障作業成本動因控制管理的順利實施，採油三廠從「節點、因素、控制」三到位、「機構、制度、分析」三保障、「目標、標准、考評」三落實入手，穩步推進全員成本目標管理。
塔河採油三廠「三分兩全」的應用，改變了以往粗放式的管理模式，其在生產經營中發揮的作用越來越大，各項經濟技術指標也呈現出逐步提升的勢頭。2012年1?6月，採油三廠成本運行整體平穩，現金操作成本低於年度預算1.29個百分點，噸油現金操作成本低於年度指標5.48元/噸；在2012年重點財務管理中，上半年降本減費完成了52%，挖潛創收完成了51%，主要財務指標均達到了預期效果。
「標准成本」
在「標准成本三分兩全」成本控製法中，「標准成本」是指在正常的生產條件和高效運行情況下所應該發生的成本，是圍繞經營目標、各項生產經營活動各項人財物資源消耗的標准，是實現企業最經濟、最優化成本投入的標尺，更是全員成本目標管理「建標、對標、追標、創標」工作的最前端，標准成本建設就是「建標」工作，是全員成本目標管理向廣度、深度推進的關鍵環節。
2009年以來,西北油田通過規范單井、單站、單設備的消耗量，將成本目標落實到科室、分隊、班組、崗位，定期分析成本消耗差異、查找原因、科學考評、有效激勵，實現了經營管理由事後分析向事前控制的轉變。
標准成本體系是指圍繞標准成本的相關指標而設計的，把成本標准融入到作業的全過程，將成本的前饋控制、反饋控制及預算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。通過標准成本建設，各部門和單位更加關注各類作業及設施偏離標準的原因，通過成本動因分析，能夠更加准確地把握差異的根源，改變了過去只注重結果不關注動因的觀念，真正做到了管理有的放矢，措施具體到位。堅持從源頭抓起，把成本管理同影響成本的各個環節、各個要素有機聯系起來，把成本管理滲透到生產經營的各個環節，進行系統管理，不斷提高油田經濟效益，逐步實現兩個轉變，即由過去的財務部門局部控制向全局全員管理控制轉變，由傳統的「節約、節省」觀念向效益觀念轉變。全面落實全員成本目標管理，改變了以往主要依靠管理層抓成本的模式，營造「人人頭上有指標、個個肩上有責任」的良好氛圍。
標准成本有三個特點。一是全面性，以採油廠的各個作業單元為控制對象，建立了科室—分隊—班組—崗位四級控制網路，各管理層次分別制定工作標准，形成了覆蓋全員的成本管理網路。涵蓋所有作業過程、成本要素，實現成本的全員、全過程、全要素、全方面管理，具有全面性。二是穩定性，在生產技術水平變化不大時，標准可持續使用，不需要經常修訂。三是激勵性，基於各個作業應該發生的成本，可以作為評價作業績效的尺度，樹立職工努力爭取的目標，不斷對標、追標、創標。
在標准成本建設中，西北油田的經驗是，搭班子、定結構、探方法、梳流程和建機制是其成功的重要秘籍。
搭班子，公司領導重視是關鍵，西北油田建立以總部領導指導，各個廠以廠領導親自掛帥的執行機構，保證執行的高效率。
定結構，標准成本拓寬全員成本管理新思路，提高了成本控制管理水平，提高企業經營管理水平，提高生產運行經濟效益，要想執行流暢，標准成本建設首先要制定管理結構。（圖表1）
探方法，標准成本的核心是標准，所以標準的建立一定要先探索各種方法。（圖表3）
梳流程，在標准成本制定方法的基礎上，要梳理作業流程，保證執行不走偏。（圖表2）
建機制，標准成本建設中，建立工作機制是保障。協調方面，項目組要定期組織專題會議，了解進展情況，解決重點、難點問題。考核方面，項目組對各階段工作考核驗收，及時反饋，督促整改，推動良性運行。
深化應用
西北油田借鑒ABC作業成本法，並不僅僅將其定位於成本會計核算體系，而是藉助對作業的分解和對成本動因的分析，使得成本管理下沉企業生產一線，緊密圍繞業務實際分析究竟是何種活動引致了作業，並通過衡量作業完成的質量以及作業消耗的資源是否得當，作為分析評價、績效考核的方法和工具。
在西北油田，「標准成本三分兩全」法不僅僅用在成本控制上，還在油藏管理等方面進行了深化應用，並取得不俗效果。
如在油藏管理方面，將造成影響遞減的因素分為油藏、井筒、機采管理和地面因素4個大方面，9個大類，28個亞類，88個小類，針對88個小類表現特徵，制定相應的預防及處理對策，並提出了「縫洞型油藏分因素系統節點控製法」，並編制出《老井自然分因素節點控制遞減的手冊》，並迅速進行推廣應用。實現了粗放管理到精細管理的轉變，有效控制了油田遞減，遞減率穩中有降。
據了解，西北油田利用「標准成本三分兩全」法來分析信息和改進業務鏈，在公司業務管理、生產管理、降非提效、地面系統腐蝕治理、油田專業服務隊伍用工優化等領域嘗試開展，均取得較好實效。
此外，「標准成本三分兩全」還深化了全面預算管理，將預算真正落到實處。
冰凍三尺非一日之寒。「標准成本三分兩全」法的應用為西北油田的成本管理提升發揮了重要的作用，但其中不可忽視的一點，也是劉寶增反復強調的，西北油田幾任「一把手」（包括西北油田前任總經理焦方正，現為中國石化股份公司副總裁，油田勘探開發事業部主任以及現任西北油田總經理劉中雲等）的重視是分不開的，沒有領導的遠見，就不會有不斷完善制度和建立長效機制的局面。