『壹』 什麼叫做結余分配
結余分配是指企業在一定時期內，對其經營所得的利潤或虧損進行分配的行為。
詳細解釋如下：
定義與概念
結余分配是一個企業財務管理的關鍵環節。它涉及到企業在一個會計年度或特定經營周期結束後，對其凈利潤進行再投資或分配給股東的過程。簡單地說，當企業賺了錢，除去必要的運營成本和其他開支後，剩下的利潤就是結余。這個結余可以再進行投資擴大生產，也可以按照股東權益進行分配。
分配的主要內容
在企業的財務報告中，結余分配通常包括幾個主要方面：
1. 留存盈餘：企業可能會選擇將部分利潤留存用於再投資或擴大生產規模，以增加未來的盈利能力。這部分留存盈餘主要用於企業的內部發展。
2. 股息支付：如果企業決定向股東支付股息，這部分結余將被分配給股東。股息支付是股東從企業利潤中獲得的回報。
3. 其他支付事項：可能還包括支付其他如利息、稅費等費用。這些支付是根據企業的具體情況和法律規定進行的。
重要性
結余分配對於企業的可持續發展至關重要。合理的分配策略可以保證企業的穩定增長，同時也能回饋股東，吸引更多的投資者。如果分配策略不當，可能會導致企業資金流失，影響未來的競爭力。因此，企業在制定結余分配策略時，需要綜合考慮市場環境、自身經營狀況以及未來發展計劃。
總之，結余分配是企業財務管理的重要環節，涉及到企業的內部再投資、股東回報以及其它相關支付事項。一個合理的分配策略有助於企業的長期發展和股東的利益最大化。
『貳』 醫院全成本核算的原則
醫院實行成本目標管理必須遵循以下基本原則：
1、成本最低化原則
成本最低化又稱成本極小化、最低成本點。所謂成本最低化，就是根據成本核算管理的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，並以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。對醫院管理來說，追求醫院成本最低化必須注意：①要以保證診療護理質量為前提；②要以社會效益和技術效益為前提，經濟效益要首先考慮社會效益；③要從實際出發，注意成本最低化的相對性，各醫院之間、各科室部門之間的實際條件不一樣，就不能簡單要求統一，不能一味追求指標；④要立足於探索降低成本的途徑和潛力；⑤要注意發動群眾，把握全部影響實現成本最低化的環節，研究和尋求管理方法，包括最佳的操作規程和方法，最佳的醫療協作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫用材料採用，最佳的器械設備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發生醫療差錯、事故、糾紛等。
2、全面成本管理原則
要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，改變僅重視實際成本和診療成本的片面性，而要從醫院、科室、班組各個層次，診療、技術、經營、後勤服務等各個環節都實現成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與，做到醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理。
3、成本責任制原則
醫院要全面實現成本核算管理，必須以分級、分工、分人的成本責任制為基本保證，尤其要明確劃清責任的界限范圍：①院長要對全院成本管理不善，出現嚴重浪費現象，甚至不應有的經濟效益明顯下降負責，要對全院計劃不周，各環節銜接不佳，影響成本指標的完成負責，要對因發生嚴重違背財經紀律而造成成本超支負責；②診療護理管理部門（醫教科和護理部）要對由於安排調度不當而造成的嚴重影響診療護理的工作負責，要對由於醫療護理質量下降招致糾紛明顯的增加負責，要對在落實技術經濟責任制過程中發現嚴重浪費醫院資源資金的後果負責；③物資供應部門要對醫用物資供應不及時、物資質量把握不嚴格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經濟損失負責，要對不按計劃采購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質、損壞、過期失效等各種損失負責；④財會部門要對醫院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業務費用開支控制不嚴而嚴重超支，或由於違紀違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫院正常資金流動和效益的情況負責；⑤業務科室要對盲目提出器械物資采購而造成積壓或效益不佳，或因違反規章制度和操作規程造成事故使醫院經濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫療成本超支的情況負責。總之要明確責任，各負其責，對造成嚴重後果者要按章處理。
4、成本核算有效化原則
成本核算有效化的核心問題是「有效化」，要以最小的投入獲取最大產出，要以最少的人力、最省的財力物力來實現全面成本核算的目標任務，因此醫院成本核算管理的原則不僅僅是追求形式，不是謀求時髦，而應立足於取得效益和效果，使花費的成本都能轉化為病人取得的對疾病診治的成效和質量。
5、成本管理科學化原則
所謂成本核算科學化，是指要運用現代管理科學理論和方法進行成本核算管理，尤其是運用系統分析理論，針對成本管理的特點，進行目的性分析、相關性分析、整體性分析、集合性分析和環境適應性分析，進行定性－定量分析、決策分析和價值工程等管理，通過成本目標管理，使醫院診療護理工作做到技術適宜、經濟合適、成本最小、效益最高。
醫院全成本核算
成本控制機制與發展現狀 我國現行醫院成本核算與控制的現狀及問題 誰能率先實施，誰就會領先 剛剛起步
醫院成本的特性成本控制機制與發展現狀 醫院財務會計制度的局限 成本核算體系有待於建立 收支不配比 醫院成本不完全 成本核算對象劃分不合理 成本核算結果可比性不強 成本核算信息利用價值不高 . . . . . .成本的分類及應用 成本種類很多 不同成本有不同作用 適應醫院管理涉及的成本適應醫院管理涉及的成本適應醫院管理涉及的成本成本核算方法選擇與應用建立醫院多維成本管理模型醫院成本核算賬務處理流程· 根據記賬憑證所附原始憑證或原始憑證匯總表，登記各作業中心明細賬，「管理費用」總賬。· 歸集當期管理費，並分攤管理費。· 各輔助作業中心，行管及公共服務中心支出明細賬歸集當期輔助費、共用經費，並分攤輔助費、共用經費。· 結賬：結出各作業中心明細賬當期余額。· 對賬：所有醫療作業中心收入明細賬余額之和與財會上醫療收入明細賬余額核對應相等，支出亦然。· 計算各醫療作業中心的總成本和有關單位成本。· 編製作業中心收支（損益）表和成本表。· 成本和量本利分析。
完善成本管理職能 成本預測 依據成本的有關資料及數據對未來成本水平及發展趨勢作出科學的估計，減少經營管理的盲目性。 成本決策 在成本預測的基礎上，對有關方案進行比較、分析、判斷，從中選出最優方案。 成本計劃 根據成本預測和決策資料，規劃期內成本水平，制定成本管理目標，建立在成本管理責任制基礎上對成本控制保證計劃實現。 成本控制 對醫療經營過程中資金耗費的監督和調節，不斷調節實際耗費與成本標准與責任成本的差異，促進不斷降低成本，是成本管理的核心功能。完善成本管理職能 成本核算 在醫療經營過程中發生的費用進行審核， 按一定對象和標准進行歸集和分配，計算各對象的成本。反映成本管理運行過程和結果，對成本分析、考核提供依據。 成本分析 利用成本考核及其它有關資料分析成本水平及構成變化情況，系統研究成本變動趨勢和原因，降低成本，掌握成本變動規律，為經營決策提供依據。 成本考核 醫院將成本計劃和目標進行分解，制定內部考核指標，下達責任單位，明確責任定期考核。
醫院成本核算基礎1、建立醫院成本核算機構，配備並培訓相應合格的高素質成本核算人員；2、建立健全醫院成本核算及相關的內控制度；3、確定醫院成本核算的對象、內容、責任制度、原則、成本歸集流程、成本分攤方法，制定相關的成本核算流程圖和各種成本核算用表單；4、制定醫院相關消耗定額及內部服務（成本轉移）價格；5、建立健全醫院成本費用開支標准和控制辦法；6、編制並報批醫院成本計劃，安排組織成本計劃實施；7、記錄、計量、收集成本核算基礎信息；8、確定各項成本費用的分配、分攤標准和流程；9、按成本核算對象歸集成本費用；10、按相關規范、制度計算醫院各項成本，整理成本核算資料，形成成本核算報告；11、開展成本分析、成本考核、成本預測和成本決策成本管理原則 以病人為中心:醫療服務質量第一 全面降低成本:醫教研後勤行政 全員參與：理解溝通合作 劃分最小的核算單元——診療組 內部挖潛降低成本 持續降低成本科室成本核算的內容 計劃與方案 宣傳與動員 資產清查與核實 內部服務價格 會計科目的細化 收入項目的分解與歸集 人員考勤制度的完善科室成本核算的管理要求 成本質量：物資和服務應達到規定的質量和時間要求．如假退料制度 質量保證：避免降低質量換取成本降低，轉嫁患者 正確劃分科研和教學與醫療服務成本的界限． 正確劃分固定成本與變動成本，直接成本與間接成本的界限．成本核算項目總體目標 依據《會計法》、《醫院財務、會計制度》，重新規范成本核算的業務流程。 將成本核算信息系統與醫院財務門診HIS系統實現整合 強化成本管理功能，實現對科室成本動態監控，為醫院提供有效的決策支持。 為開展項目成本、病種成本核算打基礎，為醫院持續發展提供信息資料。全成本核算實施過程 共分為五個階段 全面調研 業務流程確認 數據准備 系統上線 數據處理
全成本核算項目實施 全面調研： 科室資料 HIS數據 財務數據 內部服務 核算期間 折舊方法
全成本核算項目實施 業務流程確認： 收入業務確認 成本開支范圍確認 成本分攤參數確認 成本核算科室級別設定確認 最小核算單位科室字典確認
全成本核算項目實施 數據准備： 資產原值 科室面積 內部服務項目計價方法 水電氣大用戶 醫療收費項目 ……全成本核算項目實施 系統上線 憑證數據測試 科目字典數據測試 報表數據測試 收入、成本數據與財務數據完全一致性 系統維護、升級、網路布線 操作規則和紀律
全成本核算項目實施 數據處理： 科室數據進入系統 人員數據 固定資產數據 面積數據 後勤服務數據 耗材數據…… 所有字典維護數據錄入
成功實施全成本核算系統的主要環節 領導重視 戰略定位 人員培訓 建立成本核算制度 以成本核算為基礎，實施績效考核辦法 成功實施全成本核算系統的主要環節 院長重視： 為保證全成本核算工作的有效開展，醫院成立由院長掛帥的項目領導小組，由總會計師負責協調工作，小組下設核算辦公室作為日常管理機構，承擔項目調研、方案准備和實施。 成功實施全成本核算系統的主要環節 戰略定位： 一個戰略目標：國際化品牌醫院 兩條工作主線：學術學科建設經濟經營管理 三個主題市場：社會保險市場商業保險市場專病專科市場
戰略管理成功實施全成本核算系統的主要環節 人員培訓： 培訓字典維護模塊 培訓收入數據模塊 培訓成本數據模塊 培訓成本分攤模塊 培訓成本分析模塊 熟練使用系統各個模塊，並能對產出的報表進行分析成功實施全成本核算系統的主要環節 完善制度： 案例：朝陽醫院成本核算管理制度（試行）（十章八十三條） 第一章 總則 第二章 全員成本管理責任制 第三章 成本核算的任務和要求 第四章 成本開支范圍 第五章 成本預測及降低成本計劃 第六章 成本核算 第七章 成本考核與分析 第八章 成本報告與台帳 第九章 成本監督與獎懲 第十章 附則
成功實施全成本核算系統的主要環節 績效考核 建立績效考核指標體系 效益指標:收入總控指標、成本收益率指標、結余指標； 服務效率指標:平均住院日指標、床位周轉率指標、手術量、門急診量指標； 治療效果指標如治癒率、好轉率，無菌手術感染率等。 根據各科室在報告期內完成結余情況，結合各項指標權數以及有關的分配原則發放獎金。
醫院成本核算的原則 算為管用，管算結合原則 成本核算為醫院管理服務，醫院管理應與成本核算相結合。 分級核算原則醫院成本核算一般應按院級、部門、科室、班組、項目分別進行。 權責發生制原則只要醫院已從成本費用中受益，不管其是否支付，均應計入業務發生當期的成本費用；相反，已支付的成本費用，醫院尚未受益的，即便已支付，也不能計入支付當期的成本費用。 一貫性原則醫院在成本核算中，前後各期使用的方法、技術、標准、口徑、原則應盡可能相同。 信息反饋原則（記錄、控制）醫院應根據成本核算提供的信息進行成本控制，同時，應修訂相關的成本核算方法。 分項（分別業務項目）核算原則 真實性原則醫院成本核算所依據的信息、成本核算的結果信息應真實可靠。醫院成本核算的原則 及時性原則醫院成本核算應當及時，以便及時進行成本決策，改善成本管理。 歷史成本原則醫院成本核算中所應用的成本費用信息應以實際發生的成本費用為准。 可比性原則醫院成本提供的成本信息在前後期之間、在同一醫院相同業務項目之間、在不同醫院的相同項目之間、在部門（科室、班組）之間應具有可比性。 配比性原則醫院在核算各期間、各部門（科室、班組）、各項目成本時，其成本應以實際發生的完全成本為准，並與對應的各期收入、各部門（科室、班組）收入、各項目收入相符，即收入什麼時期確認，對應的成本就什麼時期列入成本費用；收入列入哪個部門（科室、班組），對應的成本就列入哪個部門（科室、班組）成本費用；收入列入哪個項目，對應的成本就列入哪個項目成本費用。
建立和完善成本核算的框架及模式
建立和完善成本核算的框架及模式 制定內部服務價格 醫院內部各單位之間相互提供服務時，需要制定一個內部轉移價格，內部轉移價格對於提供服務的科室來說表示收入，對於被服務的科室來說，則表示成本。制定內部價格的目的，是為了防止成本轉移帶來的科室之間的責任轉嫁，使我們可以公平合理地考核和評價每個科室的成本控制和成本管理情況，從而使成本核算的數據更准確、成本管理的職責更明確。
建立和完善成本核算的框架及模式 內部價格制定的方法 ① 市場價格即根據同類產品或服務的市場價格確定內部價格。市場價有兩種形式：一是該產品或服務的市場零售價，二是該產品或服務從市場購入時的實際進價。 ② 以市場為基礎的協商價格即有關科室就服務的數量、質量、時間和價格等進行協商後取得一致意見而確定的價格。 ③ 全部成本轉移價格。即以全部成本或成本加一定利潤作為內部轉移價格。
醫技科室收入成本收益表成本分類分析表
豐富完善的業務流程及科學嚴謹的流程式控制制，保證賬實相符，解決跑冒滴漏問題。 通過條形碼管理，實現高值耗材的條形碼全過程跟蹤管理。 實現高值耗材的收支分析。 實現二級庫管理及靈活的HIS醫囑介面功能，根據醫囑自動消減科室材料庫存，實現醫囑材料的「實耗實銷」管理。 全新的代銷品管理，實現醫院代銷材料科學完善的庫存管理及結算管理。 全面的供應商管理，實現完善的資質管理及應付款管理。 強大的預警體系，提高物資的庫存、質量及供應商資質的事前管理能力，避免事後損失。 全面的決策支持分析系統，為管理提供科學依據，提高醫院物流管理水平。 實現物流與成本核算、會計核算、預算、績效等系統的一體化應用管理，實現各系統數據的共享、聯查，保證賬賬相符，充分發揮醫院管理信息資源的整合效益。
建立北京朝陽醫院成本核算信息管理體系按成本構成分類按成本構成分類
實施成本核算的效果 規范成本核算的基礎工作 促進信息系統建設 醫院服務質量和效益提高 提高勞動效率 醫院運行成本得到有效控制
實施成本核算的效果實施成本核算的效果 醫院服務質量和效益提高 動態實時了解醫院各環節的效率和效益 09年較上年同期比較 門急診人次增加10% 出院人次增加19% 出院者平均醫葯費用增長5% 每床日平均收費水平增長2% 醫院總收入增加21%
實施成本核算的效果 提高勞動效率 醫院實行了內部有償服務，醫院各科室之間提供服務和物品按醫院內部服務價格結算，使用資源的科室支付成本，提供資源的科室得到收入，提高了全院各科的勞動效率，有效控制了醫院的無效成本。實施成本核算的效果 醫院運行成本得到有效控制
達成有效的成本控制，經營能力提高 在2004-2009年開展成本核算期間，朝陽醫院的業務收入、收益、總資產、固定資產、凈資產均呈現持續增長。 需要指出的是，這種業務收入和收益的增加，是在葯品差價率逐年下降（從2003年21.79%逐步下降到了2009年的14.08%）、醫院葯品利潤大幅減少、職工工資逐年上升、資源成本（如：能源、材料、基建）逐年加大、醫療技術不斷提高等因素下造成醫療成本不斷上漲的情況下實現的。然而醫療成本的平均增長幅度（16.89%）與業務收入平均增長的幅度（16.46%）僅增長0.43%，實屬不易。換句話說，如果沒有實施成本核算，在當今社會資源環境和政策環境下，醫療成本的急劇上升一定會導致醫院的嚴重虧損。達成有效的成本控制，經營能力提高 由於狠抓了成本核算工作，門診、住院患者的人均醫療費用、診次成本和床日成本也得到了有效控制，體現了朝陽醫院「增加人次，減少人均」的發展理念，反映了朝陽醫院在解決「看病難，看病貴」問題上做出了非常的努力。實施成本核算的體會 能夠優化醫院的資源配置 使醫院業務管理流程趨於規范 推進了目標成本的建立 以成本核算為基礎，建立醫院全面預算體系 建立經營績效指標體系實施成本核算的體會 能夠優化醫院的資源配置 顯示各核算單位的成本來源與構成情況 提高資源利用率、減少浪費 有效抑制 「三爭」現象 爭設備、爭人員、爭空間實施成本核算的體會 使醫院業務管理流程趨於規范 管理者可以掌握醫院總況 了解所有科室的成本狀況 實現了成本核算數據與財務會計數據信息的一致性
實施成本核算的體會 建立經營績效指標體系 成本收益率 人均成本 工資成本率 醫療設備收益率 固定成本率 可控成本率 指標200餘，可以選擇使用
醫療項目成本核算 醫療項目成本核算，可以使醫院對於各醫療項目的實際成本及其收益情況，醫療項目的成本構成情況有清晰的了解，進而實現醫院和科室的精細化管理。 項目成本核算的完成，為符合DRGs分類的病種成本核算的實施、進而實現醫院標准臨床路徑管理奠定了堅實的基礎。 通過對醫療項目成本與醫療定價的比較分析，將可以向政府相關部門提供科學合理醫療定價的依據。項目成本核算的理論與方法一、理論基礎（一）以科室全成本核算的結果為基礎 以醫技科室為例：醫技科室的成本與項目成本之間的關系式是：
∑某醫技科室各醫療項目成本=該科室成本+合作成本（人工/材料/設備折舊等）
項目成本核算的理論與方法（二）基於「成本比例系數法」 核算理論 項目成本核算的整體原則為「能直接計入的醫療項目的成本直接計入，不能直接計入醫療項目的成本按比例系數分攤計入」。某項目的單位成本= （直接計入該項目成本+ 分攤成本* 該項目的比例系數）/工作量
項目成本核算的理論與方法
醫療項目成本總體情況分析
朝陽醫院經營現況分析（2007年度為例）一、補償渠道及佔比 朝陽醫院經營現況分析（2007年度為例）朝陽醫院經營現況分析（2007年度為例）三、朝陽醫院的年度經營狀況四、朝陽醫院醫療服務項目成本與收益分析 1、以項目類型為分析視角
2、以保本點為分析視角
3、分類說明項目成本與價格的關系
護理費（分類虧損率96.59%） 手術類（分類虧損率74.35%） 檢驗類（分類虧損率46.10%）
儀器設備類（分類虧損率45.39%）五、數據表明 過去以人頭為基準的補償方法,只能解決全部離退休71% 與醫務人員的技術勞作相關的價值全部被嚴重低估 朝陽醫院人力成本比例只佔總成本的18.92%,發達國家和地區佔到50%左右,若將人力成本調整到此水準推算朝陽醫院2007年度將虧損67000萬元,因此在財政補償基礎上的小額贏利是以犧牲了廣大醫務人員的根本權益換來的. 葯品、材料和大型檢查的收入仍然是醫院賴以生存的基礎，一謂以降低葯價葯品加成和大型設備檢查收費作為解決看病貴的手段，事必將醫院運行推向一個更加混亂的狀況。
價格與價值規律的違背:導致醫護勞動價值的低估、勞動動能下降；檢查和用葯過度醫療、葯品材料流通環節混亂等表象的泛濫；（金融業平均利潤率18.7%；通訊信息服務行業平均利潤率24.7%；交通運輸行業平均利潤率17.1%；北京及上海市屬共43家三級甲等醫院不含財政補助平均虧損率5.84%） 供給與需求規律的破壞:導致供方資源稀缺、資源效率低下、供給服務量不足、服務質量不能保障等問題
鼓勵性補償項目成本核算的管理作用思考 實施成本核算的創新點 為醫院進行成本核算積累一點經驗 會計核算與成本核算結果的一致和對接 200多個指標可以動態反映醫院的經營效果 為政府決策、成本控制機制提供信息支持 構建出科學合理的醫院成本和經濟管理評價體系 信息化建設促進管理效率的提高
結 論： 變追求收入規模增長為醫院整體資源利用 形成醫院成本管理與控制機制 減少衛生資源浪費 將企業經營理念引入醫院管理，提供科學化分析評價方法
DRGs-PPS （疾病診斷相關組：即醫院在提供每一種DRGs病人醫療服務前，已知道付款的數額, 也就是說，DRGs的費用, 與病人接受多少服務脫鉤，均按統一費用支付... ）控制費用的基本原理 DRG-PPS以「每次住院」為定價單元，原則上同一DRG組內的病種價格相同。 總費用=各DRGs組例數×各DRGs的權重×費率
DRGs(Diagnosis Related Groups)中文翻譯為（疾病）診斷相關分類，其定義一般包括以下三部分內容：第一、它是一種病人分類的方案。作為一種病例組合方法，DRGs的核心思想是將具有某一方面相同特徵的病例歸為一組，以方便管理。第二、DRGs分類的基礎是病人的診斷。在此基礎上考慮患者的年齡、手術與否、並發症及合並症等情況的影響。第三、它把醫院對病人的治療和所發生的費用聯系起來，從而為付費標準的制定尤其是預付費的實施提供了基礎。 DRGs最初產生於美國。20世紀70年代，為了科學地進行醫療評價，耶魯大學衛生研究中心通過對169所醫院70萬份病歷的分析研究，提出了一種新型的住院病人病例組合方案，並首次定名為DRGs。後來，聯邦政府衛生財政管理局（HCFA）基於付費的需要，對該項研究進行資助，並研製完成了第二代DRGs，該版本構成了現有版本的基礎。 DRGs與單病種付費的異同相同點: 兩者的付費標准都預先制定，並且都以疾病診斷以及ICD編碼為基礎.不同點: DRGs組僅有幾百個，可以覆蓋所有病種；而病種數有近萬個，單病種付費只能選擇少數病種；另外，DRGs比單病種付費的組合方案更為科學、合理。 DRGs的特點與優勢 DRGs綜合考慮了疾病嚴重度和復雜性，同時考慮醫療需要和醫療資源的使用強度，因此被認為是一種「以病人為中心」的病例組合系統； DRGs-PPS在醫療保險部門和醫院之間實現了風險的分擔。 實現了真正意義上的「總量控制」，並激勵醫院主動自覺地進行「結構調整」，自我規范和管理； 有效控制費用的過快增長，明顯縮短住院時間； 增加門診、社區醫療服務和康復服務的利用。
『叄』 醫院收支結余率計算公式
該公式為「收支結余率=（收支結余/總收入）100%」。
計算收支結余率是收支結余率等於收支結余除以總收入。
設一家醫院的總收入為1000萬元，醫療收入為600萬元，財政基本支出補助收入為200萬元，其他收入為200萬元，總成本為400萬元，醫療支出為300萬元，管理費用為100萬元。那麼該醫院的收支結余為「200萬元（600萬元-400萬元）」，收支結余率為「20%（（200萬元/1000萬元）100%）」。