❶ 作業基礎預算的編制
作業基礎預算（ABB）的基礎是作業成本法（ABC），而作業基礎預算的編制路徑正好與作業成本計算的路徑相逆。關鍵編制步驟如下： 1、將戰略與預算聯系起來。編製作業預算，首先需要將戰略目標分解為作業層次的目標，分解過程中常用的方法包括顧客調查、核心競爭力分析、標桿法等。
2、對現有的作業進行分析。通過作業分析，尤其是增值作業和非增值作業的區分，可以了解作業存在的必要性，並據以進行崗位的分撒、組合等。它一方面增強了業務的可控程序，也能從根本上達到降低成本、提高效益的目的。
3、按照改進後的作業和流程估計未來的作業量，並以此為依據進行資源分配，編制預算草案。
4、按照戰略目標確定的作業優先順序調整資源需求和資源限額之間的差異，並形成最終的作業預算。
❷ 作業成本法與傳統成本計算方法有什麼區別存在什麼聯系
作業成本法與傳統成本法的區別是作業成本法下製造費用根據多種作業動因進行分配;傳統成本法下製造費用主要採用單一分攤標准進行分配。傳統的成本計算方法按部門歸集間接費用，作業成本法按作業歸集間接費用。與傳統的成本計算方法相比，作業成本法不便於實施責任會計和業績評價。
傳統成本法下，以產品作為成本分配的對象，以單位產品耗用某種資源占當期該類資源消耗總額的比例(如人工小時、機器小時)作為所有間接製造成本分配依據，是就成本論成本。在高新技術環境下，產品成本中「製造費用」部分的數額和重要性大大提高，與此同時，製造費用的發生與直接人工成本、機器小時、直接人工小時等傳統成本分攤標準的相關性越來越小，如果仍然按照原有單一標准分攤製造費用，則所得的成本核算結果必然失真，而這種成本信息扭曲嚴重時甚至會導致經營決策的失誤。
作業成本法不僅大大提高了成本計算結果的精度，還引導企業經營者對成本動因的高度關注，從而克服傳統成本法中間接費用責任不清的不足，使傳統成本法下的很多不可控的間接費用，都能在新的核算系統中找到相關責任人，並施加必要的成本控制。隨著作業成本法的應用及在管理領域的推廣，作業成本信息被廣泛應用於預算管理(如作業基礎預算，即ABB)、存貨估價、產品定價、新產品開發、產品組合決策、自製或購買決策、顧客盈利能力分析、業績評價等方面，從而成為戰略成本管理的核心和基礎。
❸ 什麼是作業基礎預算
作業基礎預算（Activity-based Budget,簡稱ABB），是以作業成本計算（Activity-based Cost, 簡稱ABC）為基礎的一種新型預算管理方法。作業基礎預算方法是由Coopers Lybrand Deloitte在傳統預算方法的基礎上，結合經實踐證明行之有效的全面質量管理、作業成本法（ABC）、作業管理（ABM）的理念設計的一種新的預算管理方法。
作業基礎預算是以作業管理為基礎，以企業價值增值為目的的預算管理形式。它是在作業分析和業務流程改進的基礎上，結合企業戰略目標和據此預測的作業量，確定企業在每一個部門的作業所發生的成本，並運用該信息在預算中規定每一項作業所允許的資源耗費量，實施有效的控制、績效評價和考核。建立在作業層次上的預算制度是支持持續改進和過程管理的有效工具。
4、按照戰略目標確定的作業優先順序調整資源需求和資源限額之間的差異，並形成最終的作業預算。
作業基礎預算的兩個方面
作業預算就是在這種一年期的框架下制定的，它由兩部分組成，雖然兩部分考察相同事物的方法略有不同，但兩者得出的是同樣的凈利潤和投資盈利率的結論。這兩部分為：
（1）用來詳細說明未來期間各種作業的方案預算（活動預算）。對於每一個營銷計劃，表達這一預算的最合理的方法是將預期的收入和與其相關的成本羅列出來。這樣做的結果就是非個人地描繪預期未來，這對於確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。
方案（或活動預算）圖
（2）根據個人職責來說明年度計劃的責任預算。這基本上是一個顯示目標業績水平的控 制工具，但這一預算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的（見下圖）。
責任預算圖
這兩種處理作業預算的方案具有重要的意義，因為方案預算是計劃階段的結果，而責任預算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構相符合，而後者則必須與組織機構相對應。因此，計劃在實施之前必須轉化為控制，並通知相關人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責（見下圖）。
一種簡化的產出預算格式圖
作業基礎預算的基本方法
鑒於作業預算的這兩個補充方面，有兩種制定預算的基本方法：
（1）定期預算：在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優勢分攤在全年中的。這樣月「工資」作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。
（2）連續（滾動）預算：在這一預算中，准備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細准備，二、三季度的計劃准備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂，並且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。
定期預算對於處在穩定行業的公司來說常常是令人滿意的，因為這些公司可以對計劃期間作出相對精確的預測。相反，在更為常見的由消費者需求不確定帶來的某些不規則周期活動的情況下，滾動預算具有更大的價值。
作業基礎預算在戰略管理中的作用
戰略管理對組織取得競爭優勢具有重要的作用和意義。戰略管理由確定業務范圍、建立戰略目標、制定戰略、貫徹和執行戰略、評估戰略業績以及進行戰略調整等部分組成，它的每個環節都需要大量內部和外部的、財務和非財務的、絕對和相對的、歷史和現實的管理會計信息，於是企業戰略管理實務產生了對戰略管理會計的需要。其中作業基礎預算在戰略管理中也具有很大的作用。
1、加強了預算與戰略規劃的聯系。企業的戰略目標往往是一套存在著內在一致性的多重目標，它既包括諸如營業利潤這樣的財務指標，也包括衡量企業經營業績的非財務指標，如市場佔有率、增長率、產品質量及與客戶的關系等。作業基礎預算的作業安排是在考慮了企業長遠發展戰略的基礎上，而非僅僅是為了完成預算期的財務業績指標，有利於提高企業的綜合素質，增強企業市場競爭和持續發展能力。
2、以作業、流程、價值鏈為預算組織基礎，強調整體業績，增強了預算系統處理跨部門事項的能力。作業基礎預算首先確定各職能部門、業務部門提供的作業量和服務對象，在這個作業確定過程中，各部門要充分溝通協調，以求得最佳作業安排，這樣就有利於打破各部門之間的壁壘，將預算視作一個系統整體，而不僅僅是每個部門的目標。
3、優化企業資源配置。作業基礎預算的前提是作業分析後的作業管理，即已經識別了增值與非增值作業，作業預算在考慮完成預算目標時，首先對上期經營進行作業分析，找出各項作業和企業價值增值之間的聯系，以便在以後的預算中能清除替換或減少非增值作業和低效率的增值作業。根據作業本身的增值能力確定資源分配的優先順序。作業基礎預算的編制過程有利於降低成本，消除無效的作業，實現作業和流程的持續改進。
4、可增強基層管理者和員工的參與度。由於作業基礎預算提供了關於作業量的預算數據，這使得基層員工對於預算年度內每個月份分別需要完成的作業量有很清楚的認識。從而使得預算更易於被基層員工所接受和理解，有利於充分提高基層員工參與預算制定的積極性和改進工作的熱情；可以克服傳統預算中員工的抵制情緒，使預算得以更有利的執行。並使基於預算的業績考評更加合理；同時，也使企業的戰略可以在日常的運營活動中得以理解和體現。
綜上所述，作業基礎預算在企業推行戰略管理、提高競爭優勢、克服傳統預算的缺陷等方面，均擁有不可忽視的作用。但是，在我國實行作業基礎預算，可能條件還並不很成熟。作業基礎預算是以企業實行作業成本法和作業管理為基礎的，這些方法在我國企業中還很少採用。隨著我國企業管理水平的不斷提高，戰略管理思想、ABC、ABM的普及，作業基礎預算將會得到廣泛的應用。
❹ 作業基礎預算管理的基本思想與內容
一、作業基礎預算管理的基本思想與內容
隨著企業經營環境和管理方式的轉變，傳統的以產品為基礎的預算管理因為脫離企業戰略和偏重財務指標等內在的根本性缺陷無法得到實質的改善，逐漸成為企業發展的隱患。作業基礎預算是以作業成本法的資源消耗觀為基礎編制企業預算的方法。根據「作業消耗資源，產品消耗作業」的原理，作業基礎預算從戰略和顧客需求出發，是「建立在作業層次上的一種管理過程，以達到對成本和經營業績的持續改善」。其最大優勢就是通過這種預算管理模式，能夠達到企業資源的最有效配置。
作業基礎預算管理主要包括五方面的內容：制定企業戰略目標；作業基礎預算編制；制定一套平衡的績效衡量和目標體系；預算執行過程中的分析與控制；績效考核與評價。其目的是預測未來企業對資源的需求量。與作業成本法相比，它不局限於成本計算，它的范圍更廣，並和企業其他的一些管理職能結合起來，構成企業戰略過程的一部分。
二、績效稜柱理論
績效稜柱是由英國著名學者安迪?尼利、克里斯?亞當斯和邁克?肯尼爾利創建的一個全面的績效衡量結構模型。績效稜柱框架的基礎是利益相關者的價值概念。
績效稜柱展示的是全面的績效衡量結構，它包括互相關聯的五個方面的內容：
(一)利益相關者的滿意
績效測量方法就是為了幫助人們朝著他們想要達到的方向而設計的。它幫助管理者明確是否將達到他們確定的目標。很多績效測量體系都提出「從戰略中獲得方法」。事實上卻是從根本上誤解了這些方法的目的和戰略角色。戰略並不是最終的目的，而只是所選擇的路線——如何達到所期望的目標的路線。現在絕大多數的組織所採取的戰略是由一系列的改進行為和管理者的創新來支配的，如提高市場佔有率、擴大產品線等，這些都是有價值的，但這些卻不是最終的目標。在執行這些創新和行為的時候應該是抱著這樣的信念，即它們能夠使組織更好地在各種利益相關者之間分配價值。然而，這些利益相關者對於組織的重要性並不是不變的。因此，決定測量什麼的起點不應該是「這個組織的戰略是什麼?」，而應該是「誰是組織的利益相關者以及他們的願望和要求是什麼?」
(二)利益相關者的貢獻
績效稜柱中很微妙的但非常重要的一個問題就是「利益相關者的貢獻」和「利益相關者的滿意」正好相反。一方面，利益相關者對公司提出要求，如者要求從公司獲得投資收益，債權人要求從公司獲得利息等：另一方面，公司也對利益相關者提出要求，如公司要求投資者和債權人為企業提供資金等。其中，利益相關者對公司的要求也就是利益相關者的滿意是企業戰略的出發點，而公司對利益相關者的要求也就是利益相關者的貢獻大小則直接影響著企業戰略的實施及企業最終目標的實現，因此測量、了解利益相關者的貢獻是非常有必要的。
(三)戰略
在了解了前兩個問題後，「組織應該採取什麼樣的戰略才能保證其利益相關者的需求得到滿足(同時還必須保證滿足自己的要求)」就成為關鍵問題。
(四)流程
戰略失敗的一個關鍵原因是組織的流程與其戰略不匹配。因此接下來需要明確「設置什麼樣的流程才能執行戰略」。流程是那些能不能使組織運轉的東西，它們是關於做什麼、在什麼地方做、什麼時候做以及如何執行的藍圖。
(五)能力
能力可以定義為一個組織的人力、實踐、技術和基礎結構的結合，它們共同代表了組織通過截然不同的運作方式為其利益相關者創造價值的能力。
績效稜柱可以幫助組織確定關鍵的戰略、流程和能力中需要強調的部分，從績效測量和管理的角度來看，這些都是為了滿足利益相關者和組織的各種各樣的願望和要求。
三、績效稜柱理論與作業基礎預算的結合
(一)結合的意義
績效稜柱是基於利益相關者的全面績效衡量模型，從利益相關者的需求和貢獻出發，體現了相關者利益最大化的企業目標，考慮了企業戰略、流程和能力，從多個維度對企業績效進行分析。
對於績效稜柱而言，1 採用作業成本不僅能提高財務方面關聯信息的精確度，而且也為在內部業務活動中採用作業管理、進行成本降低活動、提高產品和服務質量等提供了保障，這正是作業基礎預算與績效稜柱有機結合的意義所在。2 將績效稜柱與作業基礎預算管理進行結合，使管理的目標變成實現相關者利益最大化，在實踐中有利於企業從利益相關者角度考慮企業發展，激發各利益相關者主體的積極性和協同性，獲得財務活動的規模效益。3 該目標理論可以杜絕和減少利潤最大化與股東財富最大化可能產生隱瞞生產能力和財務真實情況的不規范和扭曲的行為，引導企業理財行為向規范化、合理化方向發展。4 這不僅能夠相對解決作業基礎預算管理現有模型中存在的一些問題，而且理論上也豐富了作業基礎預算管理理論的研究，彌補了以相關者利益最大化為目標進行作業基礎預算管理研究的空白。
(二)結合點分析
將績效稜柱與作業基礎預算管理相結合的關鍵點在於「流程」，通過作業基礎預算對流程的替換來實現以相關者利益最大化為目標的作業基礎預算管理。基於此思
路，將績效稜柱模型展開，用作業基礎預算來替換流程，組成作業基礎預算管理模型。這里存在一問題，就是績效稜柱對利益相關者的需求和貢獻、戰略、流程和能力五個方面都進行了指標設定並要求對五個方面進行績效考核，但考慮到結合後模型的可操作與績效考核要求，該模型對利益相關者的需求和貢獻只是進行統計，而不再對這兩方面進行績效考核。由於流程被作業基礎預算替代，因此該模型只需對戰略和能力這兩方面設定指標體系，並由這兩方面指標對企業績效進行考評。
(三)結合後的作業基礎預算模型
結合後的作業基礎預算模型包括以下六個流程：1 決定企業有哪些利益相關者，並對他們進行分類。2 通過對利益相關者的分析，確定這些利益相關者希望企業滿足他們的哪些要求，同時他們又將會給予企業多大的貢獻即對企業的支持是什麼。3 基於利益相關者的滿意，即通過利益相關者對企業的需求分析，確定企業應該採取什麼樣的戰略，才能保證其利益相關者的需求得到滿足，並設定滿足利益相關者需求的'戰略指標體系。4 基於利益相關者的貢獻，即通過對利益相關者所能給予企業各個職能活動的支持的研究，同時也要考慮其他企業相關者對企業的貢獻，從企業職能活動方面構建全面的企業能力指標體系。5 在戰略的指導和能力的支持下對作業流程進行分析，並進行作業基礎預算的編制。根據戰略指標確定作業基礎預算中的產品或勞務需求量、作業消耗率、資源消耗率和資源供應量等主要要素，並要使預算結果滿足企業戰略目標。若不能滿足，需要對戰略和能力進行調整，以達到企業經營平衡，並最終實現財務目標。6 作業基礎預算編制後，還可依據能力指標體系和戰略指標體系對企業、部門及員工的經營情況進行事中控制和績效考核。
四、基於績效稜柱的作業基礎預算應用條件
基於績效稜柱的作業基礎預算管理模型的應用是有條件的，並非所有企業的使用效果都是最優的。
(一)要求企業間接費用所佔比例比較大
如果企業間接費用開支非常小，產品成本的大部分可以直接歸屬到產品中去，即使間接費用分配不合理，所引起的產品成本的不準確性對整個產品成本產生的影響也很小，可忽略不計。所以，這類企業可以採用傳統的成本計算方法來進行分配。而對於採取多品種、小批量方式生產以及製造費用、人工費用較高的採用作業成本法核算的企業則可以相應地採取作業基礎預算進行預算管理。
(二)要求企業具有較先進的管理思想
在ABB方法下，由原來的以產品為核心進入到了更為微觀的作業層面，認為企業的基本單位是作業，要想管理好企業的經營就需要從作業著手，企業的一切行為從增加顧客價值的角度出發進行思考。因此，管理者的管理思想必須轉變。
(三)要求企業具備較完善的計算機系統
作業基礎預算系統中的所有業務活動都是按照作業進行描述的，為了滿足預算反饋的需要，要求企業在成本核算時也以作業為基礎，這會導致成本計算量的急劇增加。因此企業必須具有完備的現代化辦公設施。
(四)要求企業能夠合理規范相關者的利益
規范相關者的利益不僅僅是從量上規范，更多的是從行為、從項目等方面規范。各個企業均應當有一個詳細的相關者利益制度規范。能夠量化的盡量量化，不能夠量化的要用事實、項目和行為加以說明。沒有具體的利益規范要求，等於沒有明確的目標，也就等於是一句空話。相關者利益的規范是實現相關者利益最大化財務管理目標的基本條件。
由上述條件可以看出，本模型主要適用於管理信息化比較先進的大中型作業成本法實施企業。