❶ 集團管控的人力資源系統應具備哪些功能
關於集團的人力資源管理，相對於單個的有限責任公司（包括股份公司）而言，還是有一定區別的。作為集團公司，至少在集團下面會有幾個或多個分支機構，甚至除了分子公司，還有所謂的「孫」公司，「玄孫」公司，多了好幾個管理層面，整個集團管理比一般的有限責任公司管理難度相對要大一些，復雜一些。人力資源管理也不例外。 一、集團人力資源部門的主要功能： 1、集團人力資源規劃。集團人力資源規劃首先必須是為集團發展戰略提供支持和服務的，並且必須緊緊圍繞集團發展戰略進行，方向不能有差錯。 2、集團人力資源政策、方針、制度的擬訂、審核、調整、推行、修正和監督。根據集團不同的管理模式，不同管理模式對人力資源管理的定位有所不同。一般而言，集團要求的是，集團及各下屬分支機構，所有的人力資源方針和政策必須保持高度的一致性，只是在相關的操作層面可能允許一定范圍內的差異性。下屬分支機構原則上都必須按照集團統一的政策，象人員聘用、薪酬獎金分配、人員異動、考核辦法、培訓措施等方面。但是，由於各分支機構所處的地域不同，象在北京的分子公司與在成都的分子公司，涉及到員工的各項保險，可能北京和成都兩地的政策不同，那麼集團一般是允許各分子公司採用不同的政策的。當然，即使各分子公司可以在具體事物的處理上可以採用不同的政策，但是，各分子公司相對應的人力資源部門必須及時將相關的管理制度上報集團審批，至少也應該到集團備案，這樣，才能確保集團對下屬各分子公司的統一管理。在這方面可能出現的情況是，就是各下屬分子機構的總經理（或負責人），往往對集團這樣的要求產生抵觸情緒，甚至違背或私下修改集團的政策，自行設計一套新的體系，提出最有力的理由是：集團的政策不適合我們公司的要求，難以操作。這對集團人力資源負責人是一個最大的考驗和挑戰。那麼，出現這種情況，集團人力資源負責人就要充分考慮原來集團對下屬分子公司負責人的授權問題了，如果集團已經充分授權，則依照授權原則進行管理；如果分子公司負責人違背了授權原則，則必須想辦法進行糾正（地方諸侯有些是難惹的主，如何溝通和協調是這里的關鍵）。 3、人力成本的總體預算和控制。這屬於人力資源戰略規劃的一部分（同時也是集團戰略中的一部分）。其中的側重點是預算的准確性，和監控執行的力度。按照目前流行的「人力資本」理論來說，人力資本和人力成本之間應該有很大的差異，但是，在實際的操作過程中，我們到底應該是做加法還是應該做減法，應該具體問題具體分析。我們不得不承認，現在的人力成本已經越來越是「成本」了。對於投資人而言，他關注的永遠是「收入-成本=利潤」，作為集團人力資源負責人，加法減法應該如何做，我相信不同的人有不同的看法和做法。但是，不管你是加法還是減法，人力成本的控制是你不能不關注的重心！從集團戰略而言，一般有個近期目標，可能是三年兩年的，那麼，從人工成本的預算和控制而言，你可能要分解成年度、季度，甚至月度來考慮，否則，你就很難控制。眼睛盯著下面送來的相關報表，你得保持你的敏感性，要能夠及時發現其中可能潛藏的漏洞。 4、人才隊伍建設。這也算集團人力資源規劃中的重要內容。集團業務需要發展，相對充足的人力資源支持是必不可少的。我們需要對集團的業務進行評估，對各分子公司的人才狀況有個系統的了解。各類管理人才、專業人才，目前到底是否能夠滿足集團業務的需要？如果集團需要拓展新的業務，現有的人才儲備是否足夠？如果需要重新儲備人才，這個周期大概有多長？是否能夠與業務拓展銜接上來，等等。作為集團人力資源，應該站在集團全局的高度，審視集團（含各分子公司）的人力資源匹配程度。 5、組織與職能調整。很多集團公司可能業務是多元化的，甚至是無關多元化（當然也包括相關多元化）的，集團的業務可能需要隨時進行調整。集團一般有兩大功能：投資管理，和對下屬分子公司業務管理。那麼，在集團層面，當初的集團各部門職能設計一般都是按照當時業務開展的要求進行規劃的，而一旦集團業務出現調整（包括收縮一些盈利較弱或難以贏利的項目，開展一些新的項目），這時候，集團以及相關分子公司的職能就可能需要進行全面的調整，作為集團人力資源部門，前期的工作就要對新的業務進行熟悉，然後針對新的業務設計相適應的組織架構，調整原有職能--這是相對開展新業務而言的。對於業務收縮的項目（甚至包括分子公司的撤並），原來人員如何進行重新分配？職能如何進行重新定位？等等，都有必要思考，並有計劃的推行。 在這里強調一點，就是集團人力資源部門，首先必須緊緊盯住集團業務發展的方向，及時與集團戰略發展部門保持緊密聯系，一定要有遇見性，提前進行各項准備工作，否則，臨時性的工作過多，很難把事情安排好。 6、對各分子公司負責人的管理。這里需要解釋的是，如果集團規模過小，管理不夠規范的話，很多事情由集團董事長或總裁自己操作了事，則當別論。 對各分子公司負責人的管理包括：人員的選拔、委派、考核和調整。我比較贊成的做法是，這些環節的工作，一定要設計一個標準的制度和流程，要有參照物。具體的操作辦法這里不羅嗦。 一般而言，分子公司的負責人，在每年的年底會和集團董事會簽訂一個類似「責任書」的東西，包括經營業績和管理目標等一些要素。這是年度考核的重要依據。 值得一說的是，就是下屬各分子公司（其中最主要的是全資或控股子公司）財務負責人的委派和管理問題。很多民營企業集團，對財務管理往往是非常嚴格的，但是，也有操作並不成功的，這需要增加很多的審計人員，經常到下屬公司查帳，生怕出現財務漏洞。 相對於集團公司的財務管理，我的個人建議是，集團的財務制度是統一的，集團應該設立一個內部銀行，進行內部結算，這是一部分；另外，下屬公司的財務負責人應該由集團統一招聘和委派，實行雙重管理，即在行政事務上接受分支機構負責人管理，業務上直接受集團財務部門管理，並且分支機構負責人無權決定財務負責人的去留，只能由集團財務部和人力資源部綜合評估後，由集團總裁裁決。 補充，分子公司負責人和財務負責人的工資和獎金，應該統一由集團發放，不參與分子公司的內部分配。很多公司做不到這一點，很容易出現這樣那樣的問題。 二、集團人力資源部門的定位： 人力資源部門作為集團組織的職能單位之一，前面已經將該部門的相關功能做了簡單的描述。除了對集團總部人員有一個日常的人事管理外，對下屬各分子公司的人力資源管理，一般不能參與到具體的事務當中去，否則下面對應的人力資源部門就成了擺設，其實也沒有更多精力或條件去管得過細，或過寬。所以。集團人力資源部門自身的定位非常重要。 1、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的制訂者。 2、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的推動者。 3、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的培訓者。 4、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的監督者。 5、同時，集團人力資源部門也是集團相關人力資源事務的裁決者和協調者（需要協同各分子公司負責人和分子公司人力資源負責人，重大問題需提交集團總裁決策）。 6、集團人力資源部門更是各下屬分子公司的事務管理中的服務者，集團各職能部門都應該為下屬各分子公司提供全面而周到的服務，不是高高在上的神。 簡單總結一下集團人力資源部門的角色扮演：教練員，監督員和裁判員（授權范圍內）。 三、集團人力資源部門在管理過程中需要注意的相關事項： 1、集團人力資源部門的任何工作都應該與集團發展戰略保持高度的一致性，不能偏離集團發展的方向，只有這樣才能保證人力資源政策對集團業務發展的促進作用。 2、要保持集團人力資源政策的相對穩定性、完整性和協調性，也要具備一定的前瞻性。集團人力資源的所有政策應該是沒有矛盾，也沒有任何抵觸的，同時也是有利於各部門、各機構開展工作的。集團人力資源部門對集團所有的人力資源政策都要相當的熟悉，對人力資源各管理模塊有全面深入的認識。 3、集團的人力資源管理必須和集團的業務緊密聯系在一起。我一直強調，從事人力資源管理的人員，一定要熟悉集團的業務，否則，你的所謂制度和政策就可能是虛的、站不住腳的，也是沒有辦法推行的。 4、保持信息的暢通。集團人力資源部門對相關的信息一定要能夠及時掌握，象國家和政府職能部門相關的政策法律出台，相關的行業信息，市場的人力資源狀況，各分子機構當前的管理狀況和經營狀況，都要做到心裡有數，否則，在頒行或調整某些政策的時候就難免不出現失誤。 5、要嚴格遵循授權管理原則。集團人力資源部門不僅本身要對本部門的責權做明確的界定，同時，對各相應的職能部門和分子機構都有設立明確的管理許可權，按照正常程序進行授權管理。集團規模越大，授權就越需要明確，否則，遇到很多的具體問題就很容易糾纏不清。我們在崗位描述裡面要做，同時，集團人力資源部門最好能夠設計一份完整的集團權責表，便於集團各職能部門和各分子機構操作，也便於做有效的監控。集團人力資源部門也一定要在明確的授權范圍內開展本部門的工作。 6、其他，象關於溝通協調等工作，是人力資源部門開展工作的重要手段。