㈠ 經濟型酒店的收益管理
收益管理一直都是經濟型酒店的老闆們非常陌生的一個版塊，很多的人對收益管理的意義沒有真正的了解!其實收益管理是真正的連鎖酒店盈利能力的必殺器，收益管理的成功與失敗直接關系了上百萬的收益。下面是我整理的關於，歡迎閱讀。
一、收益管理的第一要素是成本控制
1、開發成本;
開發部門作為先鋒部隊，對開店的速度以及質量起到了非常關鍵性的作用;首先，開發是一個非常系統的事情，現在的一線城市，基本上每家連鎖都會有一定的開發人員常年駐守;很多的本地品牌也就是在物業開發階段充分的發揮了本地蛇優勢，租金成本低、簽約時間長，簽約時間越長久代表折舊成本，維保成本，外聯成本都會相對比較低;開發的成本控制其實是比較容易的，主要分為：人員工資、獎金福利、費用補助三大塊。一般酒店採用的方式是：底薪+績效+餐補+話補+獎金，屬於高工資，高績效，高獎金。實際上開發的成本的高低不在這個公式上，開發人員的專業性與積極性才是開發成本高低關鍵之處，如果開發人員的積極性降低，公司的開發成本肯定就會非常明顯的飆升。所以只要控制好基本的費用，越短時間開發越多的專案，開發所分攤的成本也就越低;但是開發人員採用計數式的獎金模式的話，最終會為酒店後期的經營管理帶來非常大的影響;因為開發人員只重視數量不重視質量的考核模式，最終還是酒店為其付出代價;
2、籌建成本;
籌建成本屬於酒店成本的第二塊，也屬於問題頻發的部門!目前隨著物價上漲，幾乎所有的經濟型酒店在成本投入上相比2009年都要超預算20%以上!就以我們的單房綜合籌建成本為例，XX連鎖酒店在2007年的時候，單房綜合籌建成本在40000左右;2008年單房綜合籌建成本42000左右，2009年45000,2010年50000;從這一組數字大家可以分析出目前連鎖酒店的籌建成本在一個什麼樣的水平;我們老總動員八戒去買二三線城市的房子，說一定還會有上漲空間，我問為什麼?他說很簡單，2007年我們某家門店在裝修的時候木工是80元一天，2010年的時候木工已經漲到200元一天，可見，房子的土建成本都在2000左右，如果當地的房價在5000左右，現在真應該去購買!目前在經濟型酒店中，錦江之星的單房綜合成本應該是最高的，在65000——72000之間，其實錦江之星也因為是國企，花別人的錢不心疼，如果真要像7天那麼省，單房綜合成本應該控制在60000還是沒有問題的;
3、外聯成本;
外聯成本!這個國外經濟型酒店看不懂的大筆支出專案，這是在我們偉大的天朝任何城市都避免不了的問題，不知道現在談這個問題會不會被跨省。八戒這個方面就說得隱晦一點，免得大家看不到後續的發帖。其實外聯成本的費用確實也是在各家酒店中高居不下的，越是大型連鎖越是難做，越是二線品牌越是好開展!為什麼?因為大型連鎖需要上市，需要規范財務標准，在納斯達克或者港股上市的企業財務指標中，可是沒有外聯成本這一項的。轄區名景我不想被跨省1000，索長2000，副索長2000.................XX連鎖酒店2009年給出來的標准：45000元的外聯成本，但是就綜合來看，只有40%的單店能控制在這個范圍以內，其中大部分的都要超標。八戒見到過比較經典的，店長請吃飯，索長指定哪家酒店，指定喝什麼酒。菜過五味，酒過八旬，店長掏出一個信封內封3000。遞給索長，索長接過信封捏了捏，說朋友之間不用這樣;店長上趟洗手間，又加了2000，索長接過後直接說，兄弟之間以後好說;信封薄了是朋友，信封後了就變成了兄弟。還有一個經典案例，XX連鎖酒店的店長平時越分管特行的副索長出來吃飯，平時怎麼約都約不出來，元旦節前副索長主動打電話，叫店長過去坐坐。店長帶著信封過去以後發現辦公室人挺多，沒好意思拿出來。接過這個副索長竟然破天荒的送店長出門，一直送到大院門口，並主動伸出手握手道別，幸虧店長醒目，馬上掏出准備的傢伙，放在手心裡，握手的那一剎那就遞了過去，副索長順勢就放到了左側的口袋裡。其實從這些問題就可以大致的分析出目前的外聯成本這塊確實也是非常重要的一塊;
如果要想節約外聯成本八戒可以提醒幾個事項：
A：從轄區片頸下手，但是不能太多，也不能太早的接觸，否則他就會變成螞蝗一直盯著你;
B：通過片頸認識分管索長/副索長，可以探探口風，如果能通過一個人搞定，可以將80%的外聯成本都給他一個人，由他直接去打通所有環節，經濟，環保，低碳，節約時間。但是壞處就是擔心搞不定以後已付成本退不回來;
C：消防與特行是最難的二個版塊，特別是特行，屬於消防部隊管理，一般的關系很難進去，請重點關注這二塊;
D：總結一句話：找合適的人，聯絡關鍵的人，挑合適的時間、找合適的地點，吃合適的飯，送合適的禮，辦合適的事;
4、運營成本;
運營成本屬於門店開支的大頭，很多酒店為此都是用盡各種辦法，在客戶滿意度以及壓縮成本之間尋找一個合適的節點。記得曾經GE公司一個廣告：世界上最綠色的能源，是節省下來的能源。這句話非常精闢。大家看看很多的大型公司換老總，老總過去以後的第一件事情是什麼呢?答：就是壓縮成本，因為想要大幅度的提升營收，短時間內是不行的，那麼要想讓資料非常漂亮，那麼最好的作法就是減少成本，這樣利潤就能在短時間內急劇提升;那麼我們的運營成本究竟在我們的成本中佔了多大的一塊呢?不好意思，八戒這里也沒有標准資料。原因出在房租的租賃成本上，因為房屋的租賃成本差距實在是太大;有的0.5元/天/平方;有的1.2元/天/平方;有的2元/天/平方;有的2.5元/天/平方.............所以八戒給不出一個具體值;
運營成本大家的標准也會不大一樣，經濟型酒店的運營費用，每間/每天大致在45元——65元之間;百元酒店的運營成本每天/每天大致在30元——40元之間;這運營成本就包含：洗滌、人力成本、能耗、客用品等，不含折舊與利息，以及分攤;所以經濟型酒店根本就不是大家想像的那種暴利行業，所以勸大家不要盲目的看到如家、7天的快速擴張就一頭跳進來，人家背後是有雄厚的資金鏈作為依靠，不是這種小單體能比的;無可否認，經濟型酒店裡面也會有一些能夠1年內就回本的專案，但那畢竟是個案，這種專案在整個行業應該不會超過3%;而且高回報率都集中在二三線品牌，為什麼?因為二三線品牌在本地市場具有非常強大的人脈優勢，往往能將地理位置非常好，租金成本非常低的物業給拿下。在運營成本不相上下，營業額有些許差距的基礎上，那麼盈利的關鍵點就在租金成本上;
5、租賃成本;租賃成本屬於酒店成本的大頭!像宜必思一樣，直接買地蓋樓的速度實在是太慢，資金鏈太長;一貫擅長此道的宜必思也改變了這種開店模式，變成了租賃物業開店模式。其實宜必思要是預期到中國瘋長的房地產價格，估計把全球的酒店賣了也會在中國實行買地蓋樓模式;目前的一線城市的租賃成本相比2005年的初始階段，已經有了非常大的提升。2005年，一線城市的核心區域，1500——4000平方的場地，每天每平的租金大概在1.1左右;到了2008年變成了1.8元，到了2010年變成了2.5元。品牌以及數量的不斷增加，直接導致合適的物業成本急劇攀升!目前在一線城市，基本每個品牌都有二個以上的開發人員。我記得我們在杭州一個專案，我們開發人員報價1.3一個平方;布丁的人報價1.5;7天報價1.7，如家報價2.2，維也納報價2.5....................看看，成本就是這么上去的!開發部頂著開店數量的壓力，運營部頂著投資收益的壓力;公司頂著股東的壓力;大家都表示鴨梨很大;
最杯具的是目前的一線城市的可利用資源已經接近於枯竭，守著一個偌大的城市，沒有合適額度專案可拿!像深圳、廣州，滿大街的都是開發人員，可是一年半載的也找不到一個專案，愁煞了N個品牌的華南分公司!幾乎每個大型品牌的華南分公司在年底都是被公司批鬥的物件!
6、公攤成本;公攤成本屬於酒店投資裡面比較隱性的成本，一般的人員很少會考慮進來!特別是單體酒店，非專業人員對這塊更是不熟悉。公攤成本包含：折舊/利息/管理公司費用分攤/;目前的經濟型酒店的折舊分為硬體折舊以及軟體折舊。營業收入減去25%左右的折舊是比較合適的。畢竟一般的經濟型酒店5年左右會有比較大型的維修;利息這里就不談嗎，各家的資金來源不同，標准也就不同;管理公司的費用分攤這塊就比較大了，XX連鎖酒店每個月總部的費用都在四百萬以上，更別提公司的租賃成本，能耗成本.........................
二、收益管理的第二要素是收益增加
1、房價策略;房價一直以來就屬於收益管理的核心板塊。很多的收益管理將房價的靈活變動做為收益管理的核心來做。其實房價的控制確實占據了收益的55%。房價策略到底應該如何制定呢!一般來講，房價的制定有二種方案，第一種：成本倒推法。比如每間房的成本達到100元X預期出租率+100%;第二種就是價格定位法，根據同等競爭對手的價格定出自己門店的價格。價格在不同的年份、不同的季節、不同的時間、不同的客源、不同的競爭對手狀況，不同的生意狀況下應該有不同的價格定位
2、房型策略;我們的房型房價決定了我們的收益能力!房價是變動的，那麼房型是不是就是一成不變的呢?答案是否定的。我們很多的連鎖酒店現在面對單雙床房分配時都具有很大的科學性!比如，商業客戶相對比較集中的地方，高階單床的比例就要適當的提高，在中低檔客戶集中的地方，雙床房的配置也需要佔到一定的比例。一般情況下，單床與雙床的比例大概在7:3相對比較合適!我們所有的房型就是按照床位來定價的。一般分為：經濟房——暗房無窗或者房間面積較小的房間;大床——有窗或者房間面積較大的房間;商務單——房間面積大，朝向比較好，房間軟體配置較好的房間;普雙——二張床的房間，通常指標間;商務雙——房間面積較大，朝向較好軟體配置較佳的房間。我們的房型還有一個比較關鍵的地方，那就是在價格上調到時候能對客戶起到一個緩沖的作用;隨著成本的逐漸上漲或者開房率不斷攀升，那麼我們的漲價就一定是勢在必行。但是生硬的漲價一般會給酒店帶來10%——30%的客人流失，酒店後面需要花費大量的額外成本才能將客戶穩定住，假如這個時候競爭對手再做一些針對性的舉動，那麼酒店的營收會受到較大影響。如果我們的漲價不是直接生硬的漲價，而是通過部分房型的調整，那麼客戶在接受程度上就會高很多;
3、漲價WOT管理;;未完待續，看看有沒有回帖，要是回帖的人多，八戒繼續寫;
4、RevPar分析;
5、出租率分析;
6、促銷WOT管理;
7、千元人工產出;
7、開源與節流管理;
㈡ 新酒店籌建期7大隱性成本，如何避坑
目前國內主流中檔酒店的單房投入在10萬-15萬。單房投入分解為建材、施工等固定成本，還包括部分隱性成本。對標具體門店，籌建期隱性成本風險點和佔比都不一樣。
這期和大家分享：新酒店在籌備階段，7大板塊分別有哪些隱性成本，如何避免？
一、物業的隱性成本
❶ 裝修申請
酒店裝修工程量大，開始裝修之前需向所在物業管理處、社區等相關部門，提前申請和辦理裝修申請。獲得批准後，方可開始施工。一旦項目被發現未獲得裝修申請前施工，屬於違規裝修，將會被要求整改，有極大隱性房租成本和政策風險。
❷ 物業電梯
酒店裝修施工有大量的建材需要搬運。酒店物業沒有電梯、電梯不夠、或不允許建材走電梯。它將會提高酒店投資人隱性的搬運成本和時間成本。現在人力成本較高，我們蜂趣公寓福田新村的瓷片，從卸貨到搬到樓層，總的費用為6000元，而且在有電梯的情況下。
❸ 水電費正常繳納
佛山酒店項目在裝修階段，因為財務沒有及時支付水電費給物業，物業多次停水停電。物業臨時停水停電，勢必會影響後繼的工期。酒店開始施工之前，要確保物業可以正常供水供電。且在裝修施期間所產生的水電費，需要及時支付。否則，水電費繳納不及時，物業可能無法正常提供水電。
二、施工環節
❶ 樣板房是標配
樣板房是所有籌備酒店的標配，即使是少於60間客房的小體量項目。多次采購、較差的入住體驗，是不做樣板房最大的隱性成本。我們在深圳福田項目，床架實際成品不牢固，收到樣品後我們第一時間退貨。床架屬於可移動的硬體，最多損失的是因工期延誤而產生的房租成本。如果是不能隨意移動的門窗，不做樣板房損失的不止是房租成本，還有相關聯的二次施工費用。
❷ 施工費用及時支付
我朋友在深圳某酒店項目，因為投資人沒有按時支付施工方的施工費。施工方領隊帶領施工隊員集體罷工，導致工程期延誤將近20天。酒店投資人提前准備好投資款，按照施工合同按時支付施工款，否則會直接影響項目的工程期，產生額外的房租成本。
❸ 最便宜的=最貴的
在選擇施工方時，一味選擇價格最低的施工方，反而需要承擔較大的隱性成本。曾見過工程出身的酒店投資人，由於他們對施工非常了解，在找施工方時直接根據底價+5%的利潤來談價。根據這個價格找到施工方，對方才做了3天後直接走人。最後，工程出身的酒店投資人不得不重新找施工方。施工延誤損失的是時間成本，不僅需要承擔額外的房租，而且還無法享受酒店按期營業所產生的營收。一味追加最低價格的施工方，賠了夫人又折兵是大概率事件。
❹ 施工現場安全管理
酒店裝修施工范圍廣、周期長，是社區、街道辦的安全生產小組等政府部門巡查的重點對象。他們在安全巡查過程中，發現施工現場安全不符合規定，輕則提出口頭警告，重則要求酒店停止裝修整改。酒店在選擇施工方時，優先選擇有做過酒店項目的施工方，尤其是對施工現場的安全管理。一旦在裝修過程中，發生安全事故，可能會讓酒店投資人傾家盪產。
❺ 避開春節
我們在深圳的第一個酒店項目，2009年11月開始動工，2月份春節停工約1個月。春節停工1個月的房租，是我們為投資決策失誤而買單。這里提醒各位粉絲朋友，項目施工最好避開春節。或者提前規劃，通過增加人力，優化工序，適當加班等方式，爭取在節前完成項目的裝修。當然，也可以選擇在春節後再開始施工。
❻ 按規定時間施工
大部分地區規定的施工時間為8:00-18:00，住宅物業要求周末不能施工。每個地區和物業屬性不同，對施工的時間和日期有差別。酒店在施工過程中，要按照物業施工時間要求作業。否則，被投訴會引起不必的隱性成本。部分噪音小的施工項目，可以安排在規定施工時間以外的時間段施工。
❼ 不同工序的銜接
酒店施工涉及到水電、泥工、消防等眾多環節。項目沒有整體打包給同一施工方的情況下，酒店前期籌備人員需要對接好不同工序的供應商。否則，前後工序無法無縫鏈接，會將後繼所有工序都延遲。我們蜂趣公寓福田新村店，在籌建時因為窗戶供應商推遲交貨，導致我們項目推遲至少20天竣工。
❽ 分層裝修
分層裝修，個體戶集中式長租公寓運用較好。甚至，部分長租公寓裝修一層，出租一層來緩解資金壓力。酒店在裝修時，完全可以借鑒長租公寓的分層裝修。尤其，酒店硬裝修結束後，開荒和配備客房運營物資時，以層為單位。一旦酒店具備營業條件，即使不是所有樓層客房可以對外銷售，至少部分樓層可銷售，避免不必要的隱性損失。
❾ 減少現場安裝環節
減少現場安裝環節，可以直接壓縮裝修期。比如，現在部分的傢具、牆板在出廠時，已經是半成品。產品達到項目現場後，只需要簡單的拼接工作，即可完成安裝。它的安裝方式，非常適合商業裝修。在一二線城市，一般物業都不提供免費的裝修期。節省現場安裝時間，可以直接為酒店項目帶來直接的經濟收益，商業意義非常大。
三、合夥人隱性成本
❶ 投資款規劃監管
我朋友合夥在深圳西鄉開一家酒店，他自己將整個項目的投資款打到公司的對公賬戶上。突然有一天接到施工方領隊的電話，要求他支付施工款否則要去社區報案。我朋友經了解才發現，酒店對公賬戶上只有他自己的投資款，不見合夥人的投資款。
為緩解投資人的資金壓力，可以根據項目裝修進度，分3-5次分批支付投資款。但同時，前期籌備期間對公帳戶或者合夥人共同帳戶的支出和餘款應該透明和公開。否則，項目的施工會因為資金而推遲竣工日期。
❷ 職責分明
采購環節，是單體投資人存在較大的分歧，分歧越大需要承擔的隱性成本也越多。單體酒店在籌備期的采購，都是投資人自己選擇和決定。曾親眼所見，某單體酒店投資人不顧其它投資人的意見，執意選擇購買國產的松下空調。眾所周眾，格力才是國產空調掛機的首選。不出所料，國產的松下空調後期維護成本高，製冷效果一般。單體酒店投資人，在立項前期不同投資人職責分明，減少投資人之間的隱性成本，提高溝通效率。
❸ 決策機制
朋友福田投資的酒店，在籌備期間兩個合夥人因為對裝修風格意見相左，居然讓施工方停止施工。後來，在我朋友的協高下另外兩個合夥人終於勉強各讓一步，同意重新施工。在立項前，除了明確合夥人之間的職責外，更應該提前建立合夥人之間的決策機制，比如實現多數服從少數的投票機制。決策機制，可以有效減少投資人之間的摩擦而影響工期。
四、采購隱性成本
❶ 精準發貨
佛山項目籌備時，遇到家私供應商將大貨的桌子、椅子型號和數量都不對。物流來回耽誤不少時間，而且這種大貨一般只能走物流，需要10-15天的時間周期。個人建議，供應商發大貨前酒店方最好再次確認數量和型號，避免不必要的隱性成本。另外，供應商盡量選擇當地，且最好可以去生產現場做必要的了解和調查。
❷ 按期交貨
傢具家私需要10-20天的生產周期。除了需要前提下單外，還需及時根據工程實際的進度和供應商溝通。尤其遇到交貨需要提前的情況。個人建議，這類可以移動的大貨交貨日期，宜早不宜遲，且項目現場完全有地方可以放置。而且大貨在物流過程中，還有不確定因素。提前到貨，可以有效避免不確定性因素，減少交貨的隱性成本。
❸ 采購隱性成本
采購家私家電前，需要問清楚供應商是否包含發票、安裝、搬運費用。比如，床墊類的笨重物品在采購前，需要問清楚價格是否包含物流送貨上門到項目。很多大件物品，價格只包含送到1樓，1樓以上的樓層需要收取一定的搬運費用。
❹ 備貨數量
大貨在運輸過程中，有破損的可能性，尤其是易醉類物品。在采購前，可以根據破損可能性和單價大小，適當多采購一定數量的備貨。適當的備貨可以減少不必要的隱性成本，另外後期運營物品出現破損，也需要采購，出現浪費采購的概率低。
❺ 兼顧價格和質量
采購分為直接的采購成本和後期間接維修成本，尤其防水、水電、五金這些涉及安全類隱蔽工程的材料。在籌備期，只考慮價格因素，後期的維護成本較大。很多單體酒店的防水工程普遍較差，裝修3年內80%以上的酒店都會遇到部分房間出現漏水問題。後期重新做防水，影響酒店客房銷售，且影響住客體驗，隱性成本高。
五、設計隱性成本
❶ 設計報價項目
仔細核對設計方案，提供哪些服務內容。酒店設計需要效果圖和施工圖，而部分設計公司將機電、強弱電分開，且酒店每種房型至少需要1張設計圖。這些都需要在設計初始階段，需要與設計師提前確認。另外，消防建議請第三方專業公司做消費設計圖和施工圖。如果不問清楚設計方案提供的內容，後期實際會產生一定的隱性設計費用。
❷ 深化設計費
設計公司將項目設計圖和施工圖，交給酒店方後，設計公司的設計工作已完成。酒店需要後續的圖紙之外的設計改動、選購材料、設計監工等深化設計工作，均需要額外付費。大部分的設計公司，在報價階段都會提前告之酒店投資人。個人認為，酒店物業戶型是不規則的多邊形物業，不規則客房數量多，酒店可以考慮深化服務。如果95%戶型都是一樣，可以選擇省去深化設計服務，節省裝修成本。
❸ 慎用供應商
設計費、推薦供應商產生的銷售傭金，是設計公司兩大主要收入來源。供應商包含建材和施工方，設計公司會選擇性地與它們合作。設計公司成功向供應商推薦客人采購後，需要支付一定傭金給設計公司。供應商在對酒店報價時，會將銷售傭金部分疊加銷售價格內。個人建議，除非和設計公司非常熟悉或者認可設計公司，否則自行采購是首選。這也是設計環節最常見的隱性成本。
六、消防隱性成本
❶ 消防設計
酒店消防要求非常嚴格，各地均有明確的政策和標准。消防設計不同於簡單的室內設計，需要找專業消防公司對酒店消防重新出消防設計圖和施工圖。個人建議，酒店將整個消防項目打包給當地做好酒店消防的公司。很多地區、物業都有指定的消防公司。將設計和施工分拆，增加項目時間成本，得不償失。
❷ 標准差異性
各地區的消防標准和要求不一樣，消防整體造價也不一樣。比如，A地區要求酒店總面積達到3000平，需要安裝煙感+噴淋，而B地區要求經營場所總面積達300平以上，需要同時安排煙感+噴淋。不同地區對酒店消防標准和要求不太一樣，消防造建成本會有一定的幅度和隱蔽。每個不同的項目，消防整體造價只有借鑒意義。
❸ 不確定性
酒店消防驗收需要當地住建局安排專人，對項目現場進行人工驗收，驗收合格後才能發消防證和特行證。每個酒店投資人的人脈不一樣，消防總費用差異較大。目前很多中檔酒店單房投入中，明確不包含消防的費用，因為消防總費用的不確定性因素太多，拿證的時間難以保證。
七、開荒階段隱性成本
❶ 照片拍攝
酒店照片是上線所有平台必備的銷售工具。除了提前篩選攝影師外，還需要對接攝影師的行程、天氣等因素。另外，拍攝後期也需要時間精修。個人建議，硬裝結束後酒店需要提前挑選和准備拍攝的房間。耽誤了酒店客房的照片拍攝，等同於耽誤整個酒店的銷售，損失酒店的營收。
❷ 布草洗滌商
非一二線城市的酒店，尤其是小體量項目。布草洗滌商本身數量相對較少，體量少的項目大部分布草洗滌商合作意願不高。酒店運營在前期可多找幾家，提前將酒店的實際情況告訴供應商。朋友在佛山做的售後的反租公寓就遇到類似問題，由於房源數量少且分散，布草洗滌商洗了1次後就不合作了。個人建議，在開荒階段，酒店至少要儲備2-3家布草洗滌商，以備不時之需。
❸ 非法營業
酒店營業需要在證件齊全後，否則輕則面臨經濟處罰，重則行政處罰。深圳xxxxx電競酒店，由於證件不齊提前營業，導致被經濟處罰。新酒店項目，需要按當地政策要求，取得消防證、特行證、衛生證、食品證等，方可開門營業。另外，售後返租酒店、民宿的項目在線上均不能叫xxxxx酒店，只能叫xxxxxx公寓、民宿。否則，存在一定的政策風險和隱性成本。
工程延期是酒店籌建期最大的隱性成本。它不僅增加項目額外的房租成本，且損失未能如期營業所產生的營收。後期的維護成本是由籌建期工程供應商的篩選、施工質量決定，是籌建期所引起的後續隱性成本。
㈢ 客房如何控製成本費用
酒店客房成本控制的幾個重要因素
「開源節流」是酒店管理永遠的話題，「挖潛創效」是酒店管理不變的主旋律。在酒店業競爭如此殘酷的今天，作為酒店管理者如何將「開源節流」付諸實施，如何將「挖潛創效」變為現實，如何加強內部管理，提高經濟效益？如何提高酒店核心競爭力？下面，我想就酒店客房成本控制中的幾個重要因素，談談自己的認識，供酒店同行參考：
成本失控的環節
一般來說，酒店客房成本管理涉及的部位、人員、環節較多，如不嚴格管理，容易出現失控，歸納起來，大致有如下幾個方面：
一、 采購管理
客用品的采購是客房經營活動首要的物質基礎，它直接決定著客房服務工作的質量和酒店的效益。但在采購管理這一環節中，常常出現不依據量本利的原則，不能合理、有效地確定最佳采購數量、價格、地點、時間等問題，無形中造成了成本核算的流失和浪費。如：一次性用品屬用量較大且有儲存時限性的物品，確定其合理采購時間和數量就尤為關鍵。一次購量太大，既積壓流動資金，又容易造成物品超期使用，屬於花錢又誤事的不良行為；若購量太少，雖加強了資金的流動，但這種化整為零的采購方式，在運輸保管等采購時所消耗的費用上，又出現了重復浪費現象，況且這些物品都具有酒店的標志，包裝較為獨特，在生產製作中又存在著制板問題，頻繁地采購和更換廠家，僅在制板包裝上，本身就是一個很大的浪費。再如：棉織品的采購，一次購置多大量，特別是床上用品，是采購成品，還是採料自加工，這就存在著成本計算問題。此外，進貨質量（包括設備質量），如燈泡、水閥、吸塵器的使用壽命等都決定著成本的高低。
由此可見，如何結合實際需要，實行優質采購，批量進貨，以確保客用品成本有效控制，顯得尤為重要。
二、 人力資源管理
由於客房部涉及酒店的范圍較大，員工一般佔全店總數的30%以上，人工費用是客房部經營管理費用中的大項，因此，人力資源管理工作也是不容忽視的，其失控原因主要表現在：1、人員的勞動效率不高。由於人員素質欠佳，缺乏嚴格的崗位培訓，加之一些布局設施的不合理，先進設備使用量不夠等，使勞動力的潛能不能得到很好的挖掘，造成人力資源的浪費，使得經營成本加大。作為經營管理者應該看到，提高員工的工作效率是控制人工成本的關鍵。2、管理水平欠佳。由於缺少完善的操作步驟和明確的崗位職責，使部門內出現了低效率區域，加之定員定額的不合理，不能根據需要實行滿負荷工作量定員法以及勞動力調配的欠靈活性，導致不能根據勞動力市場的變化和淡旺季業務的需要，合理進行定員，安排班次和實行彈性工作制，這也是造成人工成本增加的一個主要原因。3、隨員工流動的頻率加大而產生人工成本提高。由於人員流動的頻繁，使客房在招聘、培訓、督導等方面增加資金投入，也使得客房成本費用上升。人工成本的控制難度較大，必須認真落實、嚴格遵守各項經營管理制度，充分調動員工的積極性，發揮人的主觀能動性，挖掘人的潛能，達到降低成本的目的。
三、 物品控制
大多數酒店對一次性物品都是按照標准用量進行發放，雖然滿足了客人的需求，但卻存在著隱性成本浪費。如住店客人打開的香皂是否必須全部換掉，住客用剩的手紙、單人住客的牙刷是否都需一日一換等。另外，潔凈完好的香皂盒，浴液是否回收和利用，這更是一種成本的流失。總之，對一次性物品必須實行按實際用量發放，否則，就會造成物控失效，物品流失。
四、 設備設施的保養
客房部的設備不但種類多，數量大，使用頻率高，而且設備的資金佔用量也居酒店前列。在設備保養中，如果不堅持以預防為主的原則，不加強日常的保養和定期檢修，不能做到小壞小修，隨壞隨修，勢必加劇設備的損壞速度，減少使用周期，增加設備更換頻次，既會造成大量的成本浪費，又會嚴重影響酒店的服務質量。
另外，客房部應注意在本部門中培養兼職維修人員，通過專業知識培訓，可對一些設備設施進行簡單的維護、保養及需要小修小補的設備，進行及時處理。這樣，既提高了工作效率，又減少了維修費用的支出，還有利於延長設備設施的使用壽命。
五、 能源管理
客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必須的（客人的正常使用），有些則常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的長流水；房間、衛生間的長明燈；空房空調和暖瓶熱水蒸24小時都處於供應狀態（可在客人到店前四小時做好准備）；服務員清掃衛生間時，房間內的燈沒及時關閉等，在無形的能源消耗中，也隨之產生了無形成本浪費。
六、 備品管理
客房的備品管理是加強成本控制的一個重要環節，每日數以千計件用品的流動、使用和保管，稍有疏忽，便會出現如交叉污染、保潔不當，運送、洗滌過程中的劃傷，保存過程中出現的潮濕發霉等問題，造成經營成本的加大。報廢物品可否再利用？如廢棄床單改成枕套，單面破損枕套合二為一等等。備品管理對成本的影響也是我們不可忽視方面。
成本控制的誤區
成本控制是現代酒店行業經營管理非常重要的環節。然而，所謂控制，並非一味地去「摳」去「擠」，而是要控制那些不合理的費用。切忌因成本費用而影響服務質量，這是酒店成本控制工作中的誤區，將這些誤區系統地歸納起來，主要有以下幾點：
一、因成本控制而降低酒店的接待標准
對於酒店來說，其服務應有嚴格的標准，不能隨意降低，否則既損害了客人的利益也損害酒店的自身形象；此外，若不切實際地片面追求成本的降低，將使酒店經營陷入惡性循環。如：①隨意減少客房用品的供應量。②隨意降低產品質量，以價低質次的原材料來替換質量好價格高的原材料，選購食品時降低原材料的檔次，加工中減少配料定額等，這些做法在短期內使酒店降低了經營成本，但長此以往會使酒店失去信譽和市場。③隨意減少服務項目。盡管有些項目不能直接為酒店產生營業收入，卻有助於酒店主體產品的銷售和酒店整體收益的增加，同時也使客人利益不受損害。若酒店為了節省費用而取消一些細微和十分必要的項目，以降低成本，往往會適得其反。如對豪華套房和VIP客人應免費贈送的鮮花和果籃，盡管增加了一定的成本，但能夠提高服務檔次。
二、因過度強調成本控制，而造成設備設施的提前報損，不能達到預期的使用壽命
在設備維修和保養的問題上，客房部應與工程部有良好的配合，制訂酒店客房設備設施維修和保養計劃，並使該計劃得以實施。切忌不願花費必要的人力、物力，而導致設備設施的提前報損，造成更大的浪費；只有確保設備設施的預期使用壽命，才能有效地實施成本控制。
三、成本控制無法滿足客人的需要
對酒店來說，滿足客人的需求是第一位的，這也是酒店實現自身目標的前提。各種設施老化或各種低值易耗品已明顯陳舊而不及時更換，表面上看來節約了成本，降低了開支，但從長遠來看，滿足不了客人的需求，而最終將損害酒店的利益。
四、酒店經營費用的過度控制
酒店業發展到今天，還是有人認為，在宣傳上花很多錢不值得，不花這一部分錢生意照做，從而出現經營費用的過度控制。其實，合理經營費用的投入，可使酒店獲得更多機會，經營更具有競爭力。
㈣ 餐飲酒店成本管控的16個關鍵環節
做餐飲酒店，第一步要學的就是成本管控，不會省錢，就不會賺錢，更不會賺大錢。
當今的餐飲酒店市場競爭，是硬體的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。
要想降低成本，提高競爭軟實力，企業管理者需要改變傳統狹隘的成本觀念，結合實際情況，運用現代先進成本管控方式管理企業。
第1環節：采購
采購進貨是餐廳經營的起點和保證，也是菜品成本控制的第一個環節，要搞好采購階段的成本控制工作，就必須做到：
（1） 制定采購規格標准 。對應采購的原料，從形狀、色澤、等級、包裝要求等諸方面都要加以嚴格的規定。
（2） 餐廳應只採購將需要使用的菜品原料 。采購人員必須熟悉菜單及近期餐廳的營業情況，使新鮮原料僅夠當天使用。
（3） 采購人員必須熟悉菜品原料知識並掌握市場動態 。按時、保質保量購買符合餐廳需要的原料，任命采購人員時進行針對性考察。
（4） 采購時要做到貨比三家 。以最合理的價格購進盡量優質的原料，同時要盡量就地采購，以減少運輸等采購費用。
（5） 對采購人員進行經常性的職業道德教育 。為采購人員樹立一切為餐廳的思想，避免以次充好或私拿回扣。
（6） 制定采購審批程序 。需要原料的部門需填寫申購單（一式三份，采購部2份，申購部門負責人1份），由廚師長審批後移交采購部，采購金額若超過最高限額，應報餐廳經理審批。
第2環節：驗收
餐廳應制定原料驗收的操作規程，驗收一般分質、量和價格等三個方面的驗收。
（1） 質 ：驗收人員必須檢查購進的菜品原料是否符合原先規定的規格標准和要求。
（2） 量 ：對所有的菜品原料查點數量或復核重量，核對交貨數量是否與請購數量、發票數量一致。
（3） 價 格 ：購進原料的價格是否和所報價格一致。
如以上三方面有一點不符，餐廳應拒絕接受全部或部分原料，財務部門也應拒絕付款，並及時通知原料供應單位。如驗收全部合格則填寫驗收單及進貨日報表。
第3環節：庫存
庫存是菜品成本控制的一個重要環節，如庫存不當就會引起原料的變質或丟失等，從而造成菜品成本的增高和利潤的下降。
（1） 原料的貯存保管工作定人定責 。保管人員應負責倉庫的安全保衛工作，未經許可，任何人不得進入倉庫，另外為防止偷盜原料，還必須定期換鎖等。
（2） 原料儲存時遵循分類、分室、「先進先出」原則 。庫存的菜品原料都應註明進貨日期，搞好存貨的周轉工作。
（3） 每月月末，保管員必須對倉庫的原料進行盤存並填寫盤存表 。盤存時該點數的點數，該過稱的過稱，而不能估計盤點。
盤點時應由成本核算員和保管員共同參加。對發生的盈虧情況必須經餐廳經理嚴格審核，原則上，原料的盈虧金額與本月的發貨金額之比不能超過1%。
第4環節：原料發放
原料的發放控制工作有以下兩個重要方面：
（1）未經批准，不得隨意從倉庫領料。
（2）只准領取所需的菜品原料，並使用領料單（一式四份，廚房1份，倉庫保管員1份，成本核算員1份，財務部1份）。
第5環節：粗加工
粗加工過程中的成本控制工作主要是科學准確地測定各種原料的凈料率，為提高原料的凈料率，就必須做到：
（1）粗加工時，嚴格按照規定的操作程序和要求進行加工，達到並保持應有的凈料率。
（2）對成本較高的原料，應先由有經驗的廚師進行試驗，提出最佳加工方法。
（3）對粗加工過程中剔除部分（肉骨頭等）應盡量回收利用，提高其利用率，做到物盡其用，以便降低成本。
第6環節：切配
切配是決定主、配料成本的重要環節。切配時應根據原料的實際情況，整料整用，大料大用，小料小用，下腳料綜合利用，以降低菜品成本。
餐廳一般都實行菜品原料耗用配量定額制度，並根據菜單上菜點的規格、質量要求嚴格配菜。
原料耗用定量一旦確定，就必須制定菜品原料耗用配量定額計算表，並認真執行。嚴禁出現用量不足或過量或以次充好等情況。
第7環節：烹飪
餐飲產品的烹飪，一方面影響菜品質量，另一方面也與成本控制密切相關。烹飪對菜品成本的影響主要有以下二個方面：
（1）調味品的用量。在烹飪過程中，要嚴格執行調味品的成本規格，這不僅會使菜品質量較穩定，也可以使成本精確。
（2）菜品質量及其廢品率。在烹飪過程中應提倡一鍋一菜，專菜專做，並嚴格按照操作規程進行操作，掌握好烹飪時間及溫度。
第8環節：銷售
銷售環節的控制一方面是如何有效促進銷售，另一方面是確保售出產品全部有銷售回收。
首先需要對菜品銷售排行榜進行分析。通過分析，不僅能發現賓客的有效需求，更能促進餐飲的銷售。
對 利潤高，受歡迎程度高的「明星菜餚」 應大力包裝和推銷，如開發成「總廚推薦菜」；
對 利潤高，受歡迎程度低的菜品 要查找原因；要策劃如何銷售利潤低但受歡迎程度高的菜，研究如何提高利潤；
而對 利潤低且受歡迎程度低的菜品 則應進行調整和置換，以提高銷售效率和利潤率。
第9環節：服務
在服務過程中服務不當也會引起菜品成本的增加，主要表現為以下幾個方面：
（1）服務員在 填寫菜單時沒有重復核實 賓客所點菜品，以致於上菜時賓客說沒有點此菜。
（2）服務人員 偷吃菜品 而造成數量不足，引起賓客投訴。
（3）服務人員在 傳菜或上菜時打翻菜盤、湯盆 。
（4） 傳菜差錯 。如傳菜員將1號桌賓客所點菜品錯上至2號桌，而2號桌賓客又沒說明。
鑒於上述現象，餐廳必須加強對服務員的培訓，提高服務技能，樹立良好服務意識，並制定工作流程等以減少服務過程中的差錯。
第10環節：收款
收銀台是最容易出現差錯的地方，一定要重點控制。可以從以下幾方面嚴格控制。
（1）防止漏記或少記菜品價格和數量。
（2）在賬單上准確填寫每個菜品的價格。
（3）結賬時核算正確。
（4）防止漏賬或逃賬。
（5）嚴防收款員或其它工作人員的貪污、舞弊行為。
第11環節：審核
每天營業結束後，餐廳賬台應根據賬單和點菜單等編制「餐廳營業日報表」。
營業日報表一式三份，一份自存，一份連同賓客簽付的賬單一起交總服務台，一份連同全部賬單、點菜單、宴會預訂單等及當天營業收入的現金一起遞交財務部門審核。
財務部門應根據「餐廳營業日報表」及有關原始憑證，認真審計以確保餐廳的利益。
第12環節：抓菜品創新降成本
成本降低有限度，當到達臨界點後成本很難再降低。成本降低到一定程度後，企業只有從創新技術、工藝，增加或改進設備等來降低成本。
技術創新上，降低原料用量或尋找新的、價格便宜的菜品原料替代原有老的、價格較高的原料。
工藝創新上，提高原料利用率、降低原料的損耗量、提高成品率或一級品率。
工作流程和管理方式創新上，提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量。
營銷方式創新上，增加銷量，降低單位產品營銷成本。
只有不斷創新，用有效的激勵方式來激勵創新，才是餐企不斷降低成本的根本出路和關鍵所在。
第13環節：抓關鍵點降成本
形成成本的各個環節、各個點在成本中的作用可能不同，有些環節點起關鍵作用，有些環節點作用較小，企業成本控制應從關鍵點著手。
比如在餐飲行業，尋找新的菜品原料難度比較大，一般原料價格相對公開透明，這時，創新烹飪技法、變換原料組合則成為提高利潤、降低成本的關鍵點。
第14環節：抓可控費用降成本
餐飲企業的菜品成本分為可控成本和不可控成本，不可控製成本一般是指企業的決策而形成的成本，包括管理人員工資、折舊費和部分企業管理費用。
在一般條件下，不可控成本較少發生變化，能夠把握的是可控成本部分。
可控成本可以人為調控的有原料用量、餐具消耗量、原料進價、辦公費、差旅費、運輸費、資金佔用費等。
第15環節：抓制度降成本
成本控制需要所有人員的參與。建立成本控制制度，建立與之相關的激勵與約束機制，靠制度，用激勵與約束的方式來調動員工控製成本的主觀能動性。
只有將節約成本與控制者的切身利益聯系起來，利用獎懲的辦法才能將企業被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。
第16環節：抓隱性成本降成本
靠降低菜品質量、弱化服務質量得到的成本管控容易削弱企業的競爭力。要做到更後的成本管控是需要對隱性成本進行管控。
隱形成本指員工溝通中產生的費用、人才流動產生的費用以及員工低效率產生的費用等。隱性成本管控既保證出品服務，又降低成本。