Ⅰ 各大省市電信公司的劃小承包到底是什麼概念
1. 電信公司的劃小承包是指一種變革模式，其核心在於將業務拓展和運營管理的職責賦予個人或團隊，並要求他們承擔相應的業績和成本。
2. 在這個模式下，個人或團隊通常需要承擔開設電信營業廳的責任，並且要自籌資金，自行招聘員工，包括營業員、行銷員和裝維師傅等，以滿足日常運營的需求。
3. 劃小承包的實施，意味著原有的正式員工可能會面臨合同解除，轉而注冊為公司，成為電信的合作夥伴。同時，非正式員工也將解除與人力資源公司的合同，直接與電信公司簽訂勞動合同。
4. 這一改革的主要目的是為了提高員工工資，電信公司試圖通過這種方式來緩解人工成本的剛性限制，並尋求更靈活的營銷成本運用方式。
5. 電信集團推動員工開公司、做代理商的策略，意在將原本用於代理商的營銷成本，轉化為內部員工的收入，從而在管理和成本控制上實現雙重效益。
6. 對於長期服務於電信的老員工而言，這種改革意味著他們將不再享有電信公司的保障，未來的職業道路充滿不確定性。盡管改革旨在提升工資水平，但對於個人而言，這可能伴隨著很大的風險和心理壓力。
7. 改革的過程無疑是痛苦的，它要求員工適應新的運作模式和職業角色，同時也要面對改革成果的不確定性。電信公司的劃小承包改革能否成功，還有待時間的檢驗。
Ⅱ 如何控制生產成本
生產成本亦稱製造成本是指生產活動的成本，即，企業為生產產品而發生的成本。生產成本是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示,是衡量企業技術和管理水平的重要指標。 生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，包括各項直接支出和製造費用。直接支出包括直接材料（原材料、輔助材料、備品備件、燃料及動力等）、直接工資（生產人員的工資、補貼）、其他直接支出（如福利費）；製造費用是指企業內的分廠、車間為組織和管理生產所發生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他製造費用（辦公費、差旅費、勞保費等）。 企業成本控制的主要內容 企業成本是企業為了實現企業經營目標而發生的價值犧牲。企業成本的組成部分既包括營業成本、期間費用等當期費用，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用等等。 經營費用是經營過程中發生的費用支出。企業當期發生的支出包括費用性支出、非費用性支出。發生於經營過程各方面、各環節的各項費用性支出就是經營費用，這是企業當期發生支出的主要部分。經營費用本質上是經營過程中發生的最終應當計入費用要素的各種支出。經營費用通過成本費用等賬戶的匯集、分配、計算、結轉等加工處理而計入各期費用要素。 成本費用即成本性質的費用，也即將要計入某個成本計算對象賬戶的費用。成本費用有多種。以工業企業為例，有材料采購中的成本費用、生產過程中的成本費用、設備安裝中發生的成本費用等。通過對它們分別進行成本費用的核算，確定應該計入材料采購成本、產品生產成本、設備購置成本的數額，從而確定庫存材料、產成品、固定資產等資產的成本。可見，經營費用發生後，經過成本費用歸集，形成各種資產的成本，將或早或晚被確認為費用要素。經營費用主要通過成本費用核算後而或早或晚被確認為費用要素。 費用要素中的各項費用是企業為了實現本期目標而發生的價值犧牲。會計上的費用要素是企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。計入當期費用要素的主要包括主營業務成本、主營業務稅金及附加；銷售費用、管理費用：財務費用、其他業務支出等賬戶匯集的數據。作為與收入相配比的費用要素各個項目，其核算的真實、公允對確定財務成果具有十分重要的意義；其控制效果對企業提高經濟效益具有十分重要的意義。從企業控制整個成本的角度看，營業外支出是不用計劃其發生但是要控制其發生的企業成本的組成部分。 企業成本控制需耍針對數據加工全過程 企業的經營活動從資金流的角度看主要是從各項支出開始的。企業發生的費用性支出，經歷了經營費用核算、成本費用核算直到當期費用要素的確定這樣一個數據加工過程。 經營費用是廣義的，既包括應當計入當期的各項費用，也包括當期支出的購置各項資產而應當在以後各期計入費用的支出。經營費用的數據處理需要通過各個經營過程中的成本、費用等賬戶歸集、加工、分配、結轉，才可正式計入費用要素。其中，計入期間費用、計入生產成本、計入在建工程等賬戶以及在何時轉入當期費用要素上是有極大區別的。其一，作為期間費用，是當期費用要素的組成部分。當期全部轉入本年利潤賬戶；其二，作為生產成本，需要完工入庫計入產成品賬戶，在部分或全部銷售之後，部分或全部轉入主營業務成本，作為已經銷售產品的生產成本轉入本年利潤賬戶；其三，作為固定資產的購建成本，需要以後多個會計期間跨期攤配到製造費用、管理費用後，於不同年度再通過不同的步驟最終轉入本年利潤賬戶。 成本費用也是廣義的，既包括生產過程中發生的生產費用。也包括購置各項資產而發生的材料采購方面的費用支出、設備購建方面的費用支出等。作為成本費用，在發生時還不能直接與收入配比，需要一個或長或短的數據流轉過程。在這個數據流轉過程中，有的轉入費用要素的時間長些，有的轉入費用要素的時間短些。這些在經營中發生的要歸集到有關成本計算對象的成本費用需要經過多次的歸集、分配、結轉核算過程，之後才轉入費用要素。由於他們在轉入費用要素的時效上的差異將直接影響到損益的大小，所以整個成本費用數據流轉過程在會計核算中佔有十分重要的地位。 企業成本控制具有聚焦效果。從經營費用、成本費用到費用要素的數據流轉過程看，企業成本將企業各種費用性支出概括到了一起。整個經營費用和成本費用的核算過程客觀地提供了各成本責任中心、費用責任中心的成本與費用的控制機會，從而使要素費用的控制連成了線、形成了片。一般情況下，這些成本費用中，材料采購方面的成本費用可設置「材料采購」進行核算與控制；生產方面的成本費用可設置生產成本等賬戶進行核算與控制；設備購置方面的成本費用可設置「在建工程」進行核算與控制。通過企業成本控制理念統一了企業耗費的所有線與面的控制，可以為有效提高企業競爭力創造條件。 企業成本的控制方法 生產過程中的費用是企業成本中發生頻繁、項目復雜、金額巨大的部分。生產費用也是工業企業費用要素構成中的重要部分。而且庫存材料、固定資產等各種資產的耗用也將歸集到生產費用，再通過「產成品」、「營業成本」而轉入費用要素。因而對生產過程的成本費用的核算與控制具有畫龍點睛的效果。 （一）實施作業成本法加強生產費用核算與控制 作業成本法（Activity Based Costing）是指以生產經營中各現場的各項業務、作業鏈為對象，對成本產生的原因及費用分類計量，進而以作業量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。 加強生產費用核算與控制可以使用作業成本法。生產現場發生的費用主要包括各項直接費用與製造費用。製造費用是生產過程中組織管理生產而發生的間接費用。生產現場發生的間接費用種類多、地點分散、金額較大，籠統分配主觀性太大，核算與控制相對困難。將作業成本法運用到生產成本中各車間製造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間製造費用的控制。 在各生產現場實施作業成本法時應當緊密聯系實際。1.按部門進行責任核算時，還應進一步按生產部門內的生產線、准備工作環節、維修工作環節、技術與質檢工作環節、計劃管理工作環節等組織責任核算。2.可對生產現場的製造費用核算進行改革或重新設計。具體做法主要是：（1）在組織機構上，應更進一步劃小責任中心，即在設置車間責任中心的同時，按作業環節設置責任中心。（2）在會計科目上，應在製造費用總分類賬戶之下。按車間設置一級明細賬，並進而按作業中心設置二級明細賬，將會計科目設置與作業成本法使用有機地結合起來。（3）在核算程序上，所有間接生產費用支出除計入製造費用總分類科目外，必須同時在其一級明細賬和二級明細賬中平行登記。一級明細賬歸集數據作為車間責任核算備查資料。二級明細賬歸集的數據作為各作業中心責任核算資料，用於各作業中心的責任考核，並為按作業量分配間接費用做好准備；所有間接生產費用在作業中心歸集到製造費用的二級明細賬上後，再按各種作業量分配到產品生產成本明細賬上。（4）原始記錄可以打破以前按車間設置電表、氣表等的原始記錄模式，針對作業中心設置各種原始記錄，配備計量衡器具，以便配合根據作業環節進行的責任核算。（5）在計劃管理上，應當按企業下達給車間的生產計劃制定車間生產預算，並分解落實為作業中心的責任預算。通過這樣的具體運作使製造費用的核算與控制方式得到創新。 建立生產過程中成本費用的核算與控制系統，還可對生產現場的各項直接費用實行以業務核算為基礎的責任核算，並對各生產車間實施車間責任核算。這樣，生產成本中的間接費用使用作業成本法進行責任考核，各項直接費用使用業務核算進行責任考核，整個車間的各種生產費用進行統一的車間責任核算，可以形成一個全車間的分層考核、針對性核算與控制的體系。為了做好這一工作，還應設置生產成本、車間生產成本、產品生產成本組成的三級成本賬戶體系，並擬定生產成本總分類賬戶與各車間生產成本明細賬戶、產品生產成本明細賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施。 （二）對經營費用實行全面的責任核算 對物資供應環節實行責任核算時，針對材料采購費用與儲存保管費之間相互制約的情況，按事權統一加強控制的原則，可以統一材料采購、庫房保管等供應工作和責任考核，並在此基礎上按材料采購、庫房保管等作業針對性安排更加細化的責任核算。其主要措施是：1.物資供應部門設置為一級責任中心，並進一步設置下一級的采購責任中心和保管責任中心。2.專門設置「采購保管費」總分類賬戶，該賬戶之下再按采購責任中心和保管責任中心設置明細賬，將采購責任中心和保管責任中心明細賬匯集的數據作為責任考核的依據。並在考核後分別結轉材料采購、管理費用等賬戶，將按作業成本的責任核算與財務會計核算有機地結合起來。3.增加一段核算程序。除采購買價直接計入材料采購賬戶外，所有采購間接費用均通過采購保管費匯集、考核後分配到材料采購賬戶：所有庫房存貨中的材料保管費用支出均通過采購保管費匯集、考核後分配到管理費用賬戶核算。4.還應當根據企業物資供應工作的新的責任核算方式進行適當的配套改革。即根據企業生產經營計劃落實物資供應預算，再分解為采購預算、儲備預算。特別要注意材料物資與產成品物資等的分庫、分點管理，落實相應的責任預算，並與管理費用的責任核算結合起來。 對其他方面建立控制措施體系時，還應當按照上述使用作業成本法的原理，對技術管理部門、質量管理部門、計劃管理部門、財務管理部門、經營管理部門等，也從組織機構、會計科目、核算程序、原始記錄、計劃管理等方面，對原有財務會計核算體系，按管理與核算相結合的原則，進行責任核算的配套改革，使作業成本核算應用於所有經營費用發生的地點和方面。將以作業為基礎的責任核算信息系統嵌入到成本與費用處理系統中，形成以作業為中心的更為具體的責任中心，從而對經營費用、成本費用等企業成本按作業成本法原理進行全方位的責任核算。 （三）強化企業單位的制度規范建設 要通過企業財務會計制度建設固化企業成本控制體系。各項經營費用、成本費用等的核算與控制的改革成果需要特定的企業制度方式固化。 1.必須完善本單位會計核算辦法。2006年頒布的新《企業會計准則》要求各單位應當在新的《企業會計准則》、《企業財務通則》指導下，完善本單位會計核算辦法，這是更加有效地控制包括經營費用、成本費用在內的企業成本，提高會計核算與控制水平的契機。 2.完善工作的重點是制訂生產費用核算規定或程序。在根據新《企業會計准則》、《企業財務通則》等擬定本單位完整的會計核算制度時，有步驟地重點抓好一部分工作的規范化具有畫龍點睛的功效。因為生產過程成本費用的控制是企業經營管理中最需要加強控制的環節，企業制訂好自己的生產費用核算規程等對實現加強成本費用的控制具有重要影響。生產費用核算應當盡量使用先進的會計理念，推行作業成本法，使會計的核算與控制功能有機地結合起來，在生產經營的重要環節中發揮作用，帶動生產經營各環節、各方面的會計核算與控制水平。 3.在力所能及的范圍內，針對銷售費用、管理費用等制定責任核算規定。即進行系統的費用要素核算與控制方面的配套改革，使各部分經營費用、成本費用等的控制形成配套措施，提高會計對經營費用、成本費用、費用要素數據記錄、確認、計量、考核的整體水平，形成系統的企業成本控制體系。在會計工作基礎較好、人力資源比較有實力的企業。還應該通過進一步的整合、完善、提高。建設本單位的包括企業成本控制體系的企業單位會計制度。
Ⅲ 財務如何在控制好企業成本中發揮作用
一、構建適應現代企業需要的資金管理體制，活化財務管理的主動脈，在提高資金營運效益的過程中發揮財務管理的中心作用 目前，企業資金匱乏，財務人員除了算帳、記帳外，常常要為借款、還貸而東奔西跑，而好不容易籌措來的有限資金在諸多條件的制約之下，又難以盤出增量，導致財務管理的主要對象一一資金運動步履維艱，財務部門對資金管理處於有錢難管，甚至是無錢可管的尷尬局面。因此，開創財務管理新局面關鍵要從資金管理上尋找突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務管理對企業生產營銷各個領域的調控力度，從而發揮財務管理的中心作用。 1、建立資金投人效益的保證機制，抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業財務部門要改變目前僅限於對企業內部價值信息進行綜合處理的做法，多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業技資項目的測算、論證；考慮貨幣時間價值和風險價值，准確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務預算關；在充分考慮企業償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，避免鬍子工程，或包袱工程；加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果，建立項目決策負責制，杜絕集體決策、集體負責、最終誰也不負責的現象。 2、建立優化資金結構的約束機制，抓好資金的結構管理。合理的資金佔用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門必須運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉多數企業在資金配置上畸輕畸重的現狀；改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，加大財務部門對資金運籌的調控力度，按風險類別劃分客戶，正確估計和把握客戶的信用品質，建立客戶信用風險財務分析制度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施，杜絕為銷售而銷售甚至為了某種目的不惜勞命傷財，搞假銷售的不正常現象，依靠財務力量監督兩項資金的非常佔用；財務部門要經常會診資金運轉偏差，適時實施戰略性的資金結構調整。 3、建立活而不亂的資金循環機制，抓好資金的流程管理。為了保證資金滿負荷高速運轉，財務部門要對企業的資金統一管理，集中調度，有償使用。一是要進一步完善現有財務公司、內部銀行等資金統管形式，內部使用資金模擬銀行結算，改變現行的只計單利，不計復利；只計現值，不計終值的做法，拓展資金成本的核算內容。二是企業必須保持合理的籌資結構，適度負債經營，形成既要借雞下蛋，又能以蛋還雞的良性循環，避免企業的效益過多地分流於資金利息，提高企業償債能力，逐步把企業從高負債－－低效益－－高佔用的惡性循環中解脫出來。三是規范企業的融資行為，財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借－－還－－借的良性態勢。不僅要重視銀行信用，而且還要重視和講究商業信用。 4、建立資金補償積累機制，抓好資金的後續管理。(1)財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面；(2)合理制定企業稅後利潤分配政策，盡可能用於企業擴大再生產，促進企業自我滾動發展；(3)財務部門要認真實施資本金保全制度，監督管理好資本金。 二、建立科學嚴謹的成本管理機制，在提高企業經濟效益的過程中發揮財務管理的中心作用 企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。現代企業制度下，管理科學最明顯的表現物就是成本消耗水平。成本管理是財務部門的重要管理內容，但實際工作中，成本管理的職能被生產、計劃等部門分解，財務部門在企業成本管理中的作用和地位相當弱小。因此，要發揮財務管理在企業管理中的中心作用，提高財務部門對成本的管理水平尤為關鍵。當前，財務部門抓成本管理除了運用財務手段抓好定額管理等一些基礎性工作外，重要的是要發揮財務部門的優勢，立足提高經濟效益、提高自身地位和提高管理水平，認真實施符合科學管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基礎上發揮財務管理的中心作用。 1、掌握成本控制關鍵點，發揮財務部門抓成本管理的優勢。目前，我國多數企業對成本控制比較注重採用精打細算、減少浪費等絕對成本控制措施，如壓縮差旅費、水電費、材料消耗等，而對採用現代科學技術和先進成本控制方法重視不夠。因此，財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；開展價值工程活動，尋找適合企業產品特點的既能提高產品功能、又能降低成本的途徑；改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和具注重在生產過程中抓成本控制的偏面行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，防止產品功能無效，把成本浪費消滅在產品的源頭，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。 2、拓展成本考核范圍，建立以財務為中心的成本考核體系。(1)財務部門不能局限於目前的成本核算內容，不僅要考核產品的製造成本，而且要考核產品的質量成本、責任成本；不僅要考核產品的售前成本，還要考核產品售後的後續成本；不僅要核算產品的有形成本，還要單獨考核產品的資源成本、環境成本等無形成本；(2) 要改目前的定額成本核演算法為目標成本核演算法，把成本管理的重心從側重於簡化成本核算轉移到側重於成本控制；(3)推行責任成本制度，加大成本考核力度。在企業內部劃小核算單位，設立責任成本中心，財務部門充分利用財務信息的全面性、權威性客觀公正地評價成本中心的績效，實行成本否決制，使財務部門在全員和全過程成本控制網路中發揮核心作用。 三、瞄準財會四化，目標，在提高財會人員的整體素質中發揮財務管理的申心作用 1、提高財會人員綜合素質，實現財會電算化。要發揮財務管理的中心作用，人的因素很關鍵。企業財會人員不僅要精通財會專業知識，而且要諳熟企業生產營銷方面的基本知識，適應市場經濟條件下現代企業制度對高效科學管理的客觀要求，檳棄呆板陳舊的管理方式，跳出就財務管理財務的框框，憑借自身的專業優勢、知識優勢和信息優勢，靈活運用現代財務管理方法，以較高的人員素質來保證實現較高質量的財務管理。同時為加快財會工作節奏，提高財會工作效率，必須實現財會電算化，把財會人員從繁瑣的手工操作中解放出來，從而更好地發揮財務管理的作用。 2、建立健全內部財會制度，實現財會制度規范化。財會制度是財務部門發揮作用的法寶，欲加大財務部門對企業經濟行為的控制力度，就必須有規范、完善的財務制度。企業財務部門要按照兩則、兩制的要求，結合企業實際情況，建立健全符合企業發展要求的內部財會制度，使企業的生產蕾銷發展到哪裡，財務管理的觸角就能延伸到哪裡。財務部門要敢於抓制度的執行，唯有如此，財務部門才會在企業管理中行而有據，管而有力。 3、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化。市場經濟條件下，瞬息萬變的市場對企業管理提出了靈活、快捷、准確的要求，預則立，不預則廢。財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算顯得十分必要，也十分迫切。企業財務部門要在綜合考慮多方面因素的基礎上，圍繞目標利潤，認真編制好涵蓋企業主要發展指標的財務預算，以此為主線建立健全企業財務責任指標體系。財務部門按照財務預算目標，加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實財務責任，兌現財務政策，促進企業形成以財務制度為主對經濟行為進行定性約束、以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。 4、建立財務信息系統，實現財務管理信息化。財務部門要在保證財會信息真實性的前提下，進一步開發財務信息的利用價值，發揮財務信息在企業各類信息中的主渠道作用，實現物流和財務信息流的有機統一。財務部門要改變目前僅從會計數據中生成財務信息的做法，擴大財務信息的採集面。統一企業內部信息傳輸方式，建立財務信息的收集、整理、反饋利用等完整系統的規范化程序，形成與企業生產營銷等市場信息相融相伴的企業財務信息系統，並建立企業財務綜合分析資料庫。根據日常收集整理的財務信息，把握並反映企業經濟動態變化趨勢，事前有針對性地提出財務建議，變目前算帳型財務管理為管理決策型財務管理，不斷提高財務管理工作質量，充分發揮財務管理在企業管理中的中心作用。
Ⅳ 企業怎麼提高成本管理水平
導語：成本管理是企業在生產經營活動中，運用成本指導、規劃和控制生產經營活動，達到以最少的投入，獲得最大經濟效益的一種管理活動。成本管理的最終目的就是提高企業的經濟效益。
企業怎麼提高成本管理水平
一、全方位加強成本管理，實行“成本票否決制”
1.建立內部模擬市場，實行全員成本管理
在企業內部上至最高經營決策者，下至生產、經營銷售、采購、行政管理各部門以至每個企業員工，都必須樹立成本責任感，按照模擬市場的運營方式，確立各自的成本管理目標和責任。在幹部和職工的業績考核、工資晉升、浮動中，實行“成本一票否決權”。車集選煤廠自2004年以來，積極推行內部市場化管理，實行成本目標管理，在生產經意活動中取得了一定成效。
2.抓住主要環節，實行全過程成本目標管理
首先把握住成本事前管理，做好投入產出分析，這是控製成本的關鍵和基礎。其次實施及時事中成本管理，工作的關鍵是在生產經營過程中，建立與成本發生同步運行的成本監控和信息反饋系統，實施對生產經營過程各環節的日常成本控制，及時發現問題，採取調整措施。
再次是加強成本事後管理，作為企業，必須結合責任成本核算，兌現成本考核獎懲，強化成本責任;同時進行全面的事後成本分析，提出改進成本管理的措施，並結合落實下一輪成本目標責任，組織實施。結合車集選煤廠情況，採用班組和車間、車間對廠部負責的成本目標倒演算法，加強監督力度，健全成本反饋網，及時調整責任目標，環環相扣，做到少投入高產出。
3.拓展經營視野，實行全方位成本管理
關鍵是把市場、科技和人力資源諸因素結合起來考慮生產經營活動。首先，把企業成本管理放在經營盈虧的背景下來考慮，充分注意盈虧變化對企業成本管理的影響和新要求，以經營盈虧為導向，使成本管理向著企業盈利的一面發展。
其次充分認識科技進步在企業加強成本管理、提高效益中“第一生產力”作用，把降低成本建立在科技進步的基礎上，向科技進步要效益。最後在成本控制與管理中樹立以人為本的思想，借鑒國內同行業行為科學理論，加強成本管理中的思想政治工作，把全體員工參與成本管理積極性最大限度地調動起來。
二、更新觀念，轉換生產經營方式，完善成本管理運行機制
1.完善成本管理的組織機制
努力形成權力機構、執行機構、監督機構既相互配合，又互相制約的企業成本組織保證體系。
2.建立完善成本管理的責任機制
作為企業，加強內部成本管理，在完善企業的`宏觀成本管理體制的同時，還要劃小成本核算單位，實行責任成本制，即以各成本單位為中心，將成本責任指標與措施分解，落實到企業內部與成本有關的各職能部門、各生產經營環節及全體員工，明確各自成本管理責任與權力，並藉助於嚴格的成本控制和激勵機制，促使員工上下共同努力，在實現各自成本責任目標的同時，實現整個企業成本管理目標。在運行的過程中，於此相適應，同時建立健全信息反饋系統，及時反映成本異常情況，分析出異常原因，以針對性的措施保證成本目標實現。
3.建立完善成本管理的監控機制
首先建立一個企業業主能夠以某種方式參與企業成本目標的宏觀控制機制，其次，在企業經營的各個環節，對各項成本支出建立嚴格的內部控制制度和內部牽制手續;建立有效的企業內部成本監控信息反饋系統，及時向總經理以及企業生產經營各環節、各部門的成本目標責任人，提供實際成本狀況及其偏離責任目標成本信息。除所有代表通過財務總監實施生產經營活動中的總成本控制外，企業的每個部門、每個環節即每個成本責任單位都要指定稱職的成本監控人員負責對本單位的成本實施監控，以便能在生產經營活動中及時發現問題及時解決。
4.建立完善成本管理的激勵機制
為保證企業內部成本管理機制的有效運轉，使成本管理的責任機制和控制機制落到實處，必須將成本管理目標實現的好壞與經營者、各級管理者和職工的個人利益掛鉤。對實現成本管理責任目標者及時按貢獻大小給予獎勵;
未實現成本管理責任目標者，管理人員不得提拔重用，職工不得晉升工資;造成成本增加並形成嚴重後果者，給予停發工資、降職減薪或更重的處罰，逐步通過“正向激勵”和“負向激勵”的杠桿作用，使企業的各級管理者和職工主動關心成本管理的過程和結果，真正與企業休戚與共。
三、抓住關鍵環節，切實降低生產經營成本
1.圍繞經濟效益，實行全面統籌。在企業內部深入開展增收節支、節能降耗、修舊利廢活動，對企業各項費用的支出和產品成本的形成進行科學的計劃、決策、控制、核算、考核和分析，結合現代企業制度利用價值分析方法，對企業生產經營活動中所消耗的人力、物力、財力進行管理和控制，以達到提高經濟增長質量和效益的目的。
2.全面推行成本控制否決法，搞好成本控制目標的分析，將成本控制指標落實到車間、班組、個人，考核到位、獎懲兌現。
3.開展產品品種效益價值比較，對產品價格、變動成本、固定成本、單產水平、銷售率、回款率進行全面分析比較，選出最佳工藝和產品，組織生產，力求見效。
4.加強定額管理，完善財務核算體系，嚴格收支兩條線，壓縮非生產經營性開支，降低企業管理費用、財務費用和銷售成本，實現優質、高產、低消耗，達到少投入，多產出，全面提高企業經濟效益的目的。
四、加強成本管理，注重企業持續發展
企業經營決策者在制定成本管理目標時必須高瞻遠矚，避免殺雞取卵、竭澤而漁的做法。正確理順企業經濟效益、社會效益和生態環境之間的關系。在加強成本管理的同時，加大對環保、科技的投資力度。在經營管理中杜絕為追求一時之利，硬拼設備、浪費資源、掠奪開采、破壞環境的做法，把加強成本目標管理與企業持續發展緊密聯系起來。