Ⅰ 公司是一家建築企業,請問建築施工企業如何運用精益生產來節約成本呢
建築施工企業精益成本管理：
1、從施工運作方面來看
精益成本管理的新概念要求施工方在進行施工的運作中必須要注意對成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析等方面的把控。而對於傳統型的成本管理理論和精益建設之間已經逐漸凸顯的沖突問題，要從根本上進行疏導，必要是必須從新進行設計和規劃，進而在施工的過程中對於成本管理中規劃與設計、價值流、建築架構、施工過程等方面納入精益成本管理的理念。
2、從精益成本管理理論實踐方面來看
在廣度上，精益成本管理已脫離了傳統的只關注企業內部成本的管理模式，而是向更為廣闊的供應鏈成本管理方向發展；從深度來看，精益成本管理已不再是傳統型的人工化操作的成本管理，而是從粗略概念型精益成本管理發展到具有現實意義並與當代信息技術緊密相連的精益成本管理。
3、從精益成本管理特點變化方面來看
精益成本管理以施工項目管理所具有的本質為基礎，按照實際市場變革需要和施工單位自身的特點進行了綜合型的拓展。從事先能動性、動態跟蹤性、綜合優化性、內容適應性四個方面分別進行了深入化的改良。
①在事先能動性方面；
②從動態跟蹤性角度來看；
③綜合優化性的變化；
④以內容適應性為基礎的延展。
Ⅱ 建築施工企業如何控製成本
導語：施工企業成本管理是成本管理中的一個分支，指施工企業發生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動，在滿足工程質量和工期的條件下採取有效的措施不斷降低成本，已達到成本控制的預期目標。
建築施工企業如何控製成本
一、強化施工企業人力資源管理，完善績效考核評價體系
施工企業制定嚴格的考核指標體系。建立與社會勞動力市場相接軌的薪酬分配機制，施工企業員工要做到有考核、有獎懲。做好權責界定，明確管理職能，打造科學、合理、高效的管理體系，合理組織勞動力、強化施工企業成本管理，實現增收增效。
施工企業要完善監督控制體系，建立健全自我監督控制機制、全員監督控制機制、職能監督控制機制、檢審監督控制機制、問責追究監督控制機制。充分調動全體員工的積極性， 提高施工企業全體員工的成本意識，加強企業員工精打細算，嚴細管理的精神。以降耗增效為目標，加大施工企業項目建設力度，做實成本中心。
二、發揮施工企業財務管控作用，以成本管理為中心，提高企業經濟運行質量
施工行業是微利行業，這已是大家有目共睹的。門檻低，競爭激烈，面對如此的行業特性，施工企業要想使利潤不斷提升，關鍵問題就是一切經營活動都要以成本管理為中心。施工企業應把確保盈利作為一切工作的中心。
施工企業在施工過程中管理粗放，成本意識不強，材料采購、費用支出等控制不嚴格，不合理。特別是應收賬款回收工作不到位，大大降低了施工企業應收帳款的回收率，造成施工企業資金入不敷出，嚴重影響了施工企業資金循環。施工企業要想加強經營管理就必須嚴格控製成本管理。
強化施工企業現金流管理，建立全員、全過程、全方位的'全面預算管控體系，堅持量入為出的預算管理原則，掌握現金流動信息，平衡資金餘缺，提高資金使用效益;加大資金預算管理並確保嚴肅性，加強資金預算的剛性約束、執行監控和執行分析，實行資金預算執行結果的非合理性偏差問責制;積極探索一套科學合理的資金管理模式，做到合理使用資金，不斷提高施工企業成本管理意識和能力。
三、施工企業加強合同管理，推進工程項目標准化建設
施工企業要想做好成本管理首先要從合同開始。合同作為經濟往來中的證據，是發生糾紛時追究對方責任和自己免責的重要依據，在合同管理方面重點對承包合同、分包合同、采購合同、租賃合同等加強全過程的管理與控制，避免不必要的損失和風險。
企業管理者及有關人員要精心研究有關的合同，包括：項目承包合同、工程總包合同、分包合同、采購合同等，相關人員必須准確把握合同要點，弄清楚工程的工期、質量要求、付款方式、如何結算、如何索賠、材料怎麼計價、合同的特別約定、內部政策、違約處罰等，有關人員要各司其職，各盡其責，按合同要求做好各自的工作，可以這樣講，只要能夠按合同履約就一定能夠做好成本管理工作。
不斷完善施工企業工程項目管理，推進工程項目標准化建設，提升精細化管理水平。施工企業要進一步創新項目管理模式，建立健全施工項目管理制度，實現由經驗管理向科學管理轉變，由粗放管理向精細管理轉變，推進工程項目管理的標准化。實現施工企業工程項目成本管理的責任與權利，規范施工企業經營管理，規避經營風險。
四、增強成本觀念，實行全員成本管理
一個企業的生存、發展離不開科學有效的管理，而成本管理是企業管理的核心部分。如何加強成本管理，是企業一直研究與探索的課題。圍繞這一課題，施工企業著重從三個方面作為工作的重點：一是樹立“一切支出都是企業成本”的大成本的理念，充分調動全員的積極性，強化成本控制意識，樹立經濟觀念。
二是發揮預算管理在成本管理中的優勢，從財務角度，採取科學合理的預算控制機制，超前控制生產成本，提高企業經濟運行效益。
三是隨著施工企業內外部經營環境的持續變化，施工企業生產成本呈現不斷上升的趨勢，施工企業在現行的預算管理模式下，為了更好的發揮預算管理在成本管理中的作用，施工企業要做實並深化全面成本管理及內部控制工作，認真貫徹落實施工企業增收節支措施，設置適合施工企業不同責任部門的生產責任指標，完善單位內部控制，強化責任考核，大力提高施工企業成本管理水平。施工企業要加強財務核算、強化財務管理職能、做實成本管理工作、提高全體員工的綜合素質。
五、樹立施工企業的全面成本管理思想，實現降本提效
如何推進施工企業財務成本管理上水平，我們需要針對施工企業不斷變化的生產經營環境，立足於施工企業經營管理的需要，以提高資金使用效率和防範施工企業財務風險為核心，以加強財務成本管理為主線，千方百計降低人工成本、材料成本和各項管理費用支出。
強化技術進步與革新，挖掘潛力，推進節支降耗，節能增效。建立科學的投標決策程序，做到投標報價合理，提高施工企業工程項目的利潤水平，從源頭上消除施工企業潛在的施工風險和資金回收風險。
加強施工企業的成本管理，不斷完善財務相關內控制度，充分發揮財務會計工作對施工企業發展的促進和保障作用，樹立全體員工的全面成本管理思想，保障施工企業降低成本，提高效益。
六、結束語
加強施工企業全面成本管理，實現降本提效。逐級細化成本管理目標，全面落實降低成本措施。打造科學、合理、高效的成本管理體系，強化成本管理基礎工作，加大管理、技術創新、降成本工作力度，學習推廣先進經驗和做法。積極探索一套科學合理的成本管理模式，提高施工企業全體員工的成本意識，不斷創新成本管理模式，以適應形勢發展的需要。
Ⅲ 建築工程成本控制方法
工程施工成本的控制 方法 要靈活應用，因地因時制宜，不同的規模、不同的施工環境，要採用相應成本控制方法。下面是我為大家整理的一篇建築工程成本控制方法。
建築工程成本控制方法(一)
1 ABC分析法簡介
ABC分析法又稱巴累托分析法、ABC分類管理法、重點管理法等。它是根據事物在技術或經濟方面的主要特徵，進行分類、排隊，分清重點和一般，以有區別地實施管理的一種分析方法。由於它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以稱為ABC分析法。
在施工成本控制中，我們可以利用ABC分析法分析影響施工成本的主要因素、採取相應的對策，例如，我們列出影響施工成本的因素包括施工方案、材料費、施工進度、人員因素等。我們以縱軸表示由於前幾項因素造成的成本增加的累計百分數，橫軸按造成成本增加概率的多少，從大到小順序排列影響施工成本的各個因素。這樣我們就可以很容易地將影響施工成本的因素分為A類，B類和C類因素。假設通過分析發現某項費用是造成施工成本增加的的A類因素，那麼我們就應該採取相應 措施 ，對此項費用進行嚴格控制，解決好這個問題，就可以把施工成本增加的概率降低很多。
建築工程成本控制方法(二)
2 採用ABC分析法對施工成本控制進行分析
ABC法大致可以分3個步驟：
2.1 收集數據 針對不同的對象和分析內容，收集有關數據，數據統計匯總，並且編制ABC分析表。建築工程施工中各項目所佔施工成本百分比如下表：
說明：本數據為 經驗 值，具有普遍性，個別工程請個別對待。
2.2 繪制ABC分析圖。
2.3 確定控制施工成本方法 有上圖、表不難看出，建築工程施工中材料費占施工總成本的70%左右，對成本控制影響的概率最大，屬於A類因素;施工方法、施工進度占施工總成本的20%左右，對成本控制影響的概率較大，屬於B類因素;管理、人員素質、成本意識等占施工總成本的10%左右，對成本控制影響的概率較小，為C類因素，因此要控制建築工程施工成本，首先要控制材料費;其次為施工方法、施工進度;最後為管理、人員素質、成本意識等。
建築工程成本控制方法(三)
3 控制建築工程施工成本措施
3.1 控制材料費 材料費占建築工程的造價比例一般在70%左右，嚴格控制材料費用是降低工程成本的最重要的途徑，其成本控制主要有以下三種途徑。
3.1.1 降低采購成本 為了管理好材料采購，施工企業可以專門成立了“物流中心”，對施工中所用的材料進行集中采購。每個項目部的材料員屬於“物流中心”安排。對於大宗材料，如鋼筋、鋼材、水泥、模板等材料等實行招投標形式進行采購，努力做到貨比三家，這樣就能在很大程度上降低采購材料成本，也就能做到降低施工成本。
3.1.2 減少消耗成本 項目部對於材料的消耗也必須進行嚴格管理，每個班組實行限額用料，在合同中明確其所使用到的材料合理的損耗是多少，一般這個損耗是定額損耗的70%，超過部分要施工班組自己承擔，結算時候在工程款扣除。施工班組領料時候需要施工員簽字，同時施工員同預算員、材料部門密切配合，准確計算施工班組的材料用量，及時提醒班組注意節約。這些措施都能有效減少消耗成本，從而降低了施工成本。
3.1.3 加強對收料員的管理 一般項目部只配備1名收料員，為了加強對收料員的管理，每個項目部配備收料員2名，並且每個月材料員調換一次，同時其他管理人員注意監督材料員。
3.2 制定合理的施工方案、控制施工進度 編制合理的施工組織設計、制定科學的施工技術方案、控制施工進度，使質量與施工成本能達到最佳的平衡點，這才是實現施工項目成本控制的關鍵所在。對工程項目來說，質量、工期和效益這三者是矛盾的統一體。質量是前提，是施工企業立於不敗之地的決定因素，但工期和效益也不可忽視。如果施工企業只為了刻意追求質量，不顧及工期和效益，施工企業也必定會因增加施工成本，造成缺少資金對項目進行追加，最終導致施工企業破產。因此在制定一個工程項目的施工方案時，對工程項目成本管理做出預測與計劃，做出科學的可行性分析和經濟分析，為以後的成本控製做好前提保障。
例如某施工企業所承擔的大型廠房建設，由於種種原因導致施工期拖後進入冬季，業主單位要求次年3月底完工，由於冬季施工溫度較低，但為了搶工期，該施工企業在 春節 期間高薪留下民工繼續施工，還動員企業全體施工人員節假日不休息參加工程施工，結果雖然廠房提前竣工，但為此而加大了人工費、冬施措施費投入，加大了施工成本。相反另一個建設廠房的施工企業，採取春節放假的措施，雖然工程進度稍慢，但也保證了3月底前完成施工任務，從技術及經濟方面考慮，都達到了業主要求的質量。該項目部就減少了大量的節假日開支和冬季施費用，從而降低了施工成本。相比之下不難看出：編制合理的施工組織設計、制定科學的施工技術方案、控制施工進度，是實現項目成本控制的重要條件。
3.3 增強成本意識 因長期受計劃經濟管理體制的影響，施工企業雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距仍然較大。例如作業層對成本管理的意識不強，作業層只管幹完活、干好活，怎麼省事怎麼干;有時由於管理層各職能部門脫節，導致有預算沒有核算，從而出現一些項目前期盈利、中期保本、後期虧損的不正常現象。在項目成本控制中，企業級管成本控制哪方面，項目部管成本控制哪方面，責任不明確，工作不到位，財務、材料、經營、預算等部門工作脫節，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。因此必須要增強成本意識，在只有在意識上增強，才能使成本控制落在實處。
3.4 提高人員素質 企業發展的瓶頸是人才，由於現行體制的制約，企業不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規律的程度。對於工民建項目，人員流動較大，施工人員都有一種臨時觀念，組織結構不穩定，所以幹活敷衍了事，導致工作質量低下、施工成本較高的現象比較普遍。加上現場人員流動頻繁，工作不連續，責任心也難以到位，成本控制工作更加困難。因此必須提高人員素質，具有施工管理和組織經驗的人員提升其成本管理能力和 文化 水平及專業理論知識水平;將具有理論知識水平的大學生，增加其現場施工經驗，使其成為具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才，這樣才能有效的控制施工成本。
Ⅳ 如何降低工程造價的方法
主要就是從材料出發考慮這個問題 其次就是自願配置上，比如人工的安排，設備的租賃，材料單價等因素。 我這有篇論文你看下吧 降低工程成本的若干措施 隨著國家投資結構的調整，全國建築市場競爭愈演愈激烈，全行業進入了微利時代。因此，要想立足於建築行業，關鍵在於如何把成本降低到最滿意的程度。認為，降低工程成本關鍵在於搞好事前計劃，事中控制，事後分析。 一、事前計劃准備 在項目開工前，項目經理部應做好前期准備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。 1、制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施 施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實並取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。 2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同 分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最後由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，並且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。 3、做好項目成本計劃 成本計劃是項目實施之前所做的成本管理准備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便採取相應手段控製成本。 二、事中實施控制 在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，人工消耗的控制和現場管理費用等內容。 1、降低材料成本 (1)推行三級收料及限額領料 在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。 推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為准，也可以是施工作業與項目定額員共同測算並經雙方確認的數據。總之，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點並確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定後，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認後，即可實行獎罰兌現。 通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的"缺斤短兩"的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。 (2)組織材料合理進出場 一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，並確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由於品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。 2、節約現場管理費 施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務而核定的。但是，它的支出卻並不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。建築工程生產工期長，少則幾個月，多者一、兩年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易於拆遷的臨時建築，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對於現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。 三、事後分析總結 事後分析是下一個循環周期事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，採取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控製成本和提高效益的目標。 1、根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。 2、及時進行竣工總成本結算 工程完工後，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩餘材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工後，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由於參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，並根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。
Ⅳ 如何有效降低建築企業的運營成本 提高企業利潤
制定正確的經營理念或戰略目標;2遵循市場運行機制的客觀性;3.誠信經營，贏得良好信譽。
企業運營成本一般包括生產成本、製造費用、管理費用、財務費用等;
利潤=收入-成本-費用-支出
貸款利率增長，財務費用就會增長，所以企業運營成本增加，利潤減少。
Ⅵ 降低工程成本若干措施
隨著國家投資結構的調整，全國建築市場競爭愈演愈激烈，全行業進入了微利時代。因此，要想立足於建築行業，關鍵在於如何把成本降低到最滿意的程度。筆者認為，降低工程成本關鍵在於搞好事前計劃，事中控制，事後分析。
一、事前計劃准備
在項目開工前，項目經理部應做好前期准備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。
1、制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施
施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實並取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。
2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同
分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最後由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，並且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
3、做好項目成本計劃
成本計劃是項目實施之前所做的成本管理准備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便採取相應手段控製成本。
二、事中實施控制
在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，人工消耗的控制和現場管理費用等內容。
1、降低材料成本
（1）推行三級收料及限額領料
在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。
推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為准，也可以是施工作業與項目定額員共同測算並經雙方確認的數據。總之，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點並確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定後，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認後，即可實行獎罰兌現。
通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的"缺斤短兩"的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）組織材料合理進出場
一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，並確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由於品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
2、節約現場管理費
施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務而核定的。但是，它的支出卻並不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。建築工程生產工期長，少則幾個月，多者一、兩年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易於拆遷的臨時建築，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對於現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。
三、事後分析總結
事後分析是下一個循環周期事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，採取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控製成本和提高效益的目標。
1、根據項目部制定的考核制度
對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。
2、及時進行竣工總成本結算
工程完工後，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩餘材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工後，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由於參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，並根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。
較普遍，嚴重地影響了建築物的使用功能和壽命，降低了建築物的安全性和耐久性。雖然國家有關部門在1996年年底就施行了《玻璃幕牆工程技術規范》（JGJ102-96），但有部分設計人員並沒有按規范對幕牆作防水設計，幕牆防水的問題並沒有引起施工單位的足夠重視。
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Ⅶ 如何實現有效的建築工程成本管理與控制
建築施工行業的成本管理和控制主要包括以下幾個方面：
材料
材料是構成建築產品的具體有型物，材料費用是建築產品費用的最大部分，一般占總費用的60%―70%，因此材料管理是項目取得經濟效益的重要途徑之一，材料管理應有以下幾個方面：
(1)保證材料質量。用於建築上的材料要滿足兩個方面的質量標准：一是材料自身的質量標准，大部分的材料都有其行業標准;二是施工合同或設計所要求的質量標准。
(2)選擇適合的供應商。合適的供應商必須滿足施工要求，做到供應及時且不積壓。這要求我們選擇好供應商，一般應選擇信譽高、規模大、抗風險強的供應公司。
(3)制定材料采購和使用計劃。材料采購應根據工程進度計劃制定，健全和完善材料使用制度，加強監管，避免鋪張浪費和減少損耗，提高周轉性材料的使用率。充分利用半成品和成品。
2.人工
眾所周知，勞動力是諸施工生產要素中最基本、最活躍並起決定性作用的因素。同時，建築業又是勞動密集型行業，因此，人工管理的好壞將直接關繫到項目能否取得預期目標。項目管理人員要管理好各項目人工的工資和獎金費用，既要保證項目上員工的積極性，又要控制項目成本。
3、機具
機械設備使勞動生產率大為提高，且能夠完成人力無法完成的工作。合理安排機具使用，提高設備的完好率、利用率、使用效率，避免機具閑置，認真編制和實施機械進、退場計劃。
由此可見，工程施工項目的成本管理不僅涉及的人員多、部門廣，想平衡好各項資源配置難度也比較大。1m築造是建築工程行業標准化的工具箱管理軟體，其中的項目成本及公司費用管理工具就是以簡單直觀的方式，實現項目成本的動態監督和公司費用的控制，為企業保證盈利。
使用1m築造項目成本管理工具可以輕松實現：
精確監控各項目成本，包括項目、機具、人工等;
支持隨時隨地查看各項目進展，對項目的具體運營情況了如指掌;
自主選擇項目成本控制的細度，提高工作效率;
支持實時與預算金額進行比較，最大限度的避免超支和虧損;
支持追蹤項目成本的發生來源，輕松掌控項目;
Ⅷ 建築施工企業怎麼做好成本控制
導語：施工企業成本管理是一項復雜的系統工程，不同的工程規模，不同的建築企業，不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產節約，增收節支，這就需要在實踐中不斷地總結、創新和提高，在激烈的競爭環境下及微利經營的空間里，挖掘企業潛在的經濟效益，以保證成本目標的實現。
建築施工企業怎麼做好成本控制
1 影響施工企業成本管理的原因
目前，影響施工企業成本管理的因素主要來自企業外部和企業內部兩個方面。
1.1 盲目投標風險高 ，成本管理埋隱患
當前，由於建築市場供需關系失衡，導致行業內惡性競爭盛行。面對市場壓力，不少施工企業不惜採取低價競標、墊資施工等方式，盲目參與投標，把盈利的希望寄託在項目變更以及其他途徑上。
一些施工企業標前踏勘流於形式，對現場情況了解不深，招標文件和圖紙會審研究不透徹，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現項目中標即虧損的局面，結果使企業陷於泥潭而不能自拔。
1.2 重生產施工，輕經營管理，項目管理粗放
當期，我國施工企業普遍缺乏系統的現代企業管理經驗，一些企業重施工、輕管理，片面追求企業產值和施工規模。或者成本目標不明確，只注重對直接成本的控制，缺乏全成本理念，對成本的動態變化認識不足，對管理中反饋出來的成本信息重視不夠，出現問題不認真分析、總結，稀里糊塗地盈利或稀里糊塗地虧損，屢屢在同一問題上栽跟斗。
2 成本管理與成本控制的對策
企業是利潤中心，項目是成本中心，施工企業的利潤基礎在施工項目上。企業的成本管理說到底還是項目的成本管理。
而任何一個施工項目，無論大小，從投標到項目完成，都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務費用及其他各種費用，所有這些費用的總和，構成了該項目的總成本。
要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經營風險，從事前、事中、事後全過程對施工成本進行動態管理。
2.1 事前分析決策
2.1.1 科學決策、慎重投標
由於當前的建築市場屬於賣方市場，發包人常常處於強勢地位，往往採用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下，很容易造成施工單位中標即虧的局面。
因而，在參與項目投標前，施工企業須仔細了解現場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。
2.1.2 認真優化施工方案，合理確定成本目標
項目中標後，要認真組織圖紙會審。對於結構復雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利於加快工程進度，確保工程質量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計。
2.2 事中管理控制
2.2.1 加強人員管理，降低人工成本
項目開工之初，應根據工程實際需要，按照“精簡、高效、節約”的原則，科學合理地確定人員配備，降低人工成本。
一是要按照崗位需求，對何時進人、進多少人、進何種人，要事先籌劃妥當。人員配置，必須考慮崗位需要、人員與設備的配比、人員與工序、技術方案的對應。每個施工班組應當按不同工種、不同技術等級的人員合理搭配。
二是根據每個人的技術特長、能力水平等，並且盡可能兼顧個人意願，確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責任目標。可以根據實際，參考市場信息、班組認可的標准，採用內部承包形式，給班組下達承包任務，充分調動大家的勞動積極性。
2.2.2 機械設備的管理
施工項目機械設備的管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。設備選配，要根據工程特點、工程量大小以及工期要求，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對於初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。
在設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械台班使用成本。
正確配備設備操作人員，定期做好設備維護，確保設備始終處於良好狀態，降低設備大修成本，防止設備事故發生。
對本項目不再使用的設備，應及時協調到企業內部其它有使用需要的項目，以提高設備的綜合利用率。
2.2.3 抓好材料物資成本的控制
在施工項目中，材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，可以用材料的節約來彌補虧損。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。
一般來說，材料成本的管控需把好以下幾道關口：(1)預算關。工程開工前，必須反復對工程設計圖紙進行分析，測定材料需求數量，提出材料申請計劃。
(2)采購關。采購要貨比三家，在確保質量的前提下，選購質優價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲，否則，要盡可能降低材料儲備，減少資金成本和保管費用。同時，公開商家的聯系方式，以提高透明度，增加監督力度。
(3)入庫驗收關。材料送達以後，應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收後直接卸到用料現場，以減少二次搬運費用。
(4)出庫發料關。根據用料計劃，實行限額領料制度。健全出庫台帳和審批領用手續。領用材料，需經項目經理或其指定的專人負責審批。特殊材料實行以舊換新制度。
(5)下料用料關。施工下料用料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，減少浪費。
(6)邊角余料回收再用關。邊角余料要回收，多餘材料應及時退庫，防止丟失。
2.2.4 加強財務管理，控制非生產性支出
項目成本中，除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產性成本所佔比例也非常可觀。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。
2.2.5 加強質量管理，控制質量成本
所謂的質量成本，包括二方面內容：一是企業為了保證項目質量而支出的費用;二是因沒有達到質量標准而產生的'損失。
作為施工企業來講，應該樹立以質取勝，以精品工程佔領市場的觀念。但是，盲目追求工程質量，可能會增加企業額外投入，降低企業利潤。所以，在質量管理上，應當以滿足合同要求條件下的高質量、低成本作為項目管理的目標，消除質量通病，杜絕返修、重建現象發生。
2.2.6 加強安全管理，控制事故成本
安全是企業最大的效益，事故是最大的浪費。一次安全事故的發生，不管是機械事故還是人員事故，對施工企業來說，都是不必要的損失，有些損失可能還是非常慘重的。
因此，項目部要提前做好安全預案措施，建立健全安全管理網路，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責，選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前，應組織施工人員進行安全培訓和安全技術交底。在項目管理過程中，要加強對重點領域、重點部位、關鍵工序的質量監管，及時發現事故隱患，積極做好防範措施，把安全事故消滅在萌芽狀態，控制事故成本。
2.2.7 努力爭取變更，擴大利潤空間
在項目施工過程中，常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。
工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。
發生工程變更事項時，應及時出具變更聯系單，徵得設計單位、監理和業主一致同意後，及時組織實施。變更項目完成後，應就工程量及價款出具聯系單，及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中，應善於“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應善於舍棄，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。
2.2.8 圓滿完成收尾工作，項目管理善始善終
從現階段的情況看，由於許多施工企業普遍存在人員、技術力量相對匱乏的情況，或者基於人工成本的考慮，很多項目到了竣工掃尾階段，企業就把主要技術力量抽調到其他在建項目，以致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失。
因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。驗收之前，項目部應將所有的工程資料進行檢查匯總，並提交給企業預算部門和總工辦等工程管理部門，通過分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保及時、順利交付。
2.3 事後檢查控制
2.3.1 及時辦理工程決算，加強應收帳款管理
工程竣工後，要及時進行項目決算，明確債權、債務關系。要指令專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。發現有壞賬可能時，應立即報告，並採取補救措施，通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。同時，要隨時做好訴訟准備，在不得已的情況下，應在訴訟時效內及時向法院提起訴訟，避免損失擴大。
2.3.2 分析總結，反饋考核
項目竣工決算後，項目部應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為以後的項目管理提供參考經驗。企業的財務、審計部門應對該工程結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見。
3 結論
加強施工企業成本動態管理，強化項目成本的內部控制，對降低施工成本、提高經濟效益、增強企業市場競爭力有著十分重要的意義。
Ⅸ 如何降低建築施工成本
在保證建築產品質量的同時能夠使建築施工成本得到最大化降低是立足於建築行業的關鍵所在。因此，降低建築施工成本對於建築產品品質和建築業經濟效益的提高都是具有重要意義的。 一、完善的建築成本控制制度。 （1） 制定確切的成本控制目標，在強化成本控制意識的同時完善成本控制體系。每個工程項目都需要以招投標的具體情況為依據制定確切的成本控制目標，目標要設立在保障項目質量的前提下，同時對於項目成交條件的個體差異要予以客觀肯定，這樣才能確保其成本控制目標是現實、可行的，才能夠實現企業增效的目的。由於要針對全員、全過程以及全方位強化成本控制意識教育，將一切力量動員起來，嚴格控製成本在各個方面的支出，將成本控制的對象以及對成本有直接影響的對象定位於企業中的每個員工。除此之外，企業中的每個人也都是有權利和義務控制企業成本的成本控制主體，因此，要求企業中的每個人員都必須從自身做起、積極參與。成本控制的軌道中要包含有發生在工程中的一切經濟效益和業務，將成本控制體系完善，同時，要按成本目標進行支出和有效控制形成工程項目成本過程中所耗用的工、料、費等，對於隨時可能會產生的偏差要能夠做到及時預防和糾正，實際發生的成本要盡可能的控制在規定的范圍內。 （2） 對於定額管理工作要成套系統的制定完善。定額的定義是「在項目的實施過程中，人力、物力和財力的消耗在一定生產技術水平的前提下所控制的數量限額。」成本控制基礎工作的核心就是定額管理，但是許多員工甚至是部門領導在建築項目的實施管理過程中還是不能夠對定額管理有一個准確的認識，同時，對定額管理和內部定額的制定也不夠重視。項目管理者在日常工作中也會出現對外勞務分包不合理定價的現象，因此，成本控制的重要環節和關鍵工程就是對定額管理的認清工作，這對於成本控制的目標也是有一定影響的。對於項目部甚至是整個施工企業而言，定額管理工作的完備是至關重要的一個保障。 （3） 要強化控制施工成本的過程。對建築企業施工項目成本費用發生行為的規范以及控制有效過程的進行都為完善成本管理制度和過程式控制制制度奠定了良好基礎。成本費用落實到各個部門的形式是要以施工項目的整體流程和成本費用的形成過程為依據的，且其是將成本費用以責任成本的形式分解落實，而後其成本費用責任制的建立是要與責權相匹配的，這是保障組織結構與程序在成本費用中得以強化的基本條件。同時，人工費、材料費和施工機械使用費是在成本費用過程中需要重點控制的，對材料數量和單價的控制是材料費控制主要包括的內容。使員工徇私舞弊的行為得以防治、項目資金利用率得以提高、風險得以迴避、項目目標得以實現等都是能通過企業有效的內部控制的加強得以實現的。 二、控制工程成本的基本思路。 對成本有較大影響的關鍵因素可以通過分析成本得到，而控制這些關鍵元素才能實現對 成本的有效控制，控制的狀態不是靜止的，因此，在控制目標值得以確定後，需要在項目實施的過程中對目標的實際數據進行階段性的收集完成，並比較實際數據和計劃值，這樣才能夠及時在出現較大偏差時採取應對措施，保障目標值得以實現。 事前控制、事中控制和事後控制是成本控制全過程的三個階段。事前控制是三個階段中的主要部分，就是說想要達到事半功倍的效果就需要在項目投入階段就開始實施。為了使工程成本在「施工前」計劃目標值測定科學合理性的目標得以實現，那麼首要的任務就是必須將工程項目施工生產的滿足作為基本前提。同時市場經濟運行規則的是確定目標值的依據，其基礎就是企業自身的管理水平和綜合實力。直接影響項目法施工管理的因素就是企業基礎管理工作水平的高低，其分析不僅要細，而且還要有深度。管理的加強以及內部挖潛是其著重構思的地方，調查和分析成本目標值確定的強調對於成本主體的內因和外部條件有著明確的影響，只有與實際施工管理要求相符合才能夠達到預測的准確性，這也科學的保障了竣工後的總結評估。 三、施工成本在施工進行中的控制。 控制建設工程項目成本發生的主要階段就是施工階段，其資源配置是通過對成本目標的 確定結合計劃成本得以實現的，需要有效的控制項目部發生的各種成本費用，以下簡單分析其具體的控制方法： 1.對人工費的控制。「量價分離」是控制人工費實行的方法，與有資質的勞務公司簽 訂勞務合同是施工項目部的主要途徑，作業用工的零星用工是依據成本計劃所含的人工費制定的，其用工數量與單價是以定額工日的一定比例綜合確定的，由此保證人工費的過程總量控製得以實現。 2.對材料費的控制。建設工程總造價中的60%—70%都是項目施工中的材料費，由此 可見其重要程度。材料的控制、設備的采購價格等實際施工材料的價格都是通過市場信息的調查、招標和詢價的應用等方式決定的，定額控制的消耗、指標控制的計劃、控制計量以及包干總量等是控制材料用量的方法。 3.對施工機械使用費的控制。機械設備的合理選擇對於成本管理而言是十分重要的，相關數據顯示，機械費大約佔到高層建築地面以上部分總費用中的6%—10%，由此可見，項目部應對設備進行合理安排，以使設備的利用率得以提高，同時避免了機械設備由於不正確使用而造成的停滯，這些方面對於施工機械使用費的控制是有一定幫助的。 5.對施工分包費的控制。施工成本在一定程度上受分包工程的影響，因此，項目部對於分包工程的詢價、平等互利分包合同的訂立等都要妥善做好，這樣才能有效控制施工分包費，使分包關系網路得以平穩建立，同時對施工驗收和分包結算工作也應給予相應的重視。 6.嚴格控制質量。表面平整度、垂直度精度越高的分項工程表面，越利於材料和人工的節約，由此可見，工程質量和項目