Ⅰ 如何決解好降低物流成本和提高服務水平的關系
物流服務與物流成本之間的關系
不僅物流各部門和各功能之間存在"效益背反"，物流成本與物流服務之間也存在"效益背反"。
（1）一般來說，提高物流服務，物流成本即上升，成本與服務之間受"收獲遞減法則"的支配。物流服務如處於低水平階段，追加成本X，物流服務即可上升為Y；如處於高水平階段，同樣追加X，則服務水平只能上升至Y\'。
（2）處於高水平的物流服務時，成本增加而物流服務水平不能按比例地相應提高。與處於競爭狀態的其它企業相比，在處於相當高的服務水平的情況下，想要超過競爭對手，提出並維持更高的服務標准就需要有更多的投入，所以一個企業在作出這種決定時必須慎重。
眾所周知，1965年--1974年，一般認為物流只是一種降低成本的手段。然而1973年石油危機以後，人們在認識上發生了變化，作為經營管理一環的物流管理，必須首先設定作為物流目的的必要而充分的物流服務水平，然後再以較低的成本構築物流系統進行運作。
美國市場權威P.科特勒提出"物流目的必須引進投入與產出的系統效率概念，才能得出較好的定義。"決策層雖然可以提出降低物流成本的要求，但這時必須認真考慮物流成本下降與物流服務之間的關系。
一般說來物流服務與成本的關系有下述四個方面：
（1）在物流服務不變的前提下考慮降低成本。不改變物流服務水平，通過改變物流系統來降低物流成本，這是一種盡量降低成本來維持一定服務水平的辦法，亦即追求效益的辦法。
（2）為提高物流服務，不惜增加物流成本。這是許多企業提高物流服務的作法，是企業在特定顧客或其特定商品面臨競爭時，所採取的具有戰略意義的作法。
（3）積極的物流成本對策，即在成本不變的前提下提高服務水平。在給定成本的條件下提高服務質量。這是一種追求效益的辦法，也是一種有效地利用物流成本性能的辦法。
（4）用較低的物流成本，實現較高的物流服務。這是增加銷售、增加效益，具有戰略意義的辦法。
以上辦法，企業究竟如何選擇，應通盤考慮下述各方面的情況後再作決定。
通盤考慮商品戰略和地區銷售戰略；通盤考慮流通戰略和競爭對手；通盤考慮物流成本、物流系統所處的環境，以及物流系統負責人所採用的方針等等。
服務與成本的關系及實現物流服務水平的能力
（1）應充分考慮企業的經營方針、銷售戰略、生產戰略、行業環境、商業范圍、商品特性、流通渠道、競爭對手以及與全社會有關的環境保護、節能問題、勞動力狀況等社會環境。
（2）企業還應從物流所處的環境，企業的物流觀念以及物流與采購、生產、銷售等部門的關系等等層面加以把握。企業應清楚地了解物流體制，特別是物流部門的現狀、物流據點（庫存據點、配送據點）怎樣運輸，信息的情況如何等等。
（3）企業應明確物流在企業內所佔的地位、作用以及經營決策層的方針。為實現物流系統化，企業需要標准化、規模化、計劃化、一體化、信息化、簡單化，為徹底消除浪費，提高效率，特別要注意提高物流活動的軟硬體兩個方面的"標准化"程度，並使其呈螺旋形提高。企業容易把物流系統化看成是物流專業人員參加的底層活動的物流改良運動，這其實是一種改良主義的觀點，即IE觀點、"工業工程"的觀點。為了實現物流系統化，應該從革新的角度建立一種有效的、理想的物流機制。
因此，為了以較低的成本，實現較好的服務水平，應當完全推倒現有的運輸、配送、保管、包裝等作法，從零開始。
從這個意義來說，決策層對理想的物流系統形象的創造是十分重要的。
Ⅱ 我國物流成本居高不下的原因，如何降低物流成本
一、明確企業物流總成本的構成:運輸成本、 存貨持有成本、倉儲成本、批量成本、 缺貨損失、訂單處理及信息成本、采購成本、其它管理費用。二、運用戰略成本管理方法控制物流成本一般地對物流成本加以控制可以採用生產率標准、標准成本和預算檢驗物流績效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要製造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。 作業基準成本法就是一種戰略成本管理方法，它是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用作業基準成本法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，並在整個作業的生命周期內進行戰略成本管理。通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標准。三、降低企業物流總成本的基本途徑 通過對企業物流總成本的分析，在企業具體操作中，建議以下幾種降低物流成本的基本途徑： 1)通過效率化的配送來降低物流成本。企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。 2)利用物流外包降低企業物流成本。降低投資成本 企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以採用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。 3)藉助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本。在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業採用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能准確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。 4)加強企業職工的成本管理意識。把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，並從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的「戰略性成本意識」。 5)對商品流通的全過程實現供應鏈管理。使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。
Ⅲ 快消企業如何減少物流運輸成本，提高物流運輸效率
首先說一下在這一塊的費用的大體情況，我們了解到的市場上的成本的大體情況，這個應該是和前端的零售的形態和店面的形態有很大的關系，所以只能給大家一個平均的概念。就舉其中比較典型的例子，第一種來講就是這種原來的熟悉的大賣場。在大賣場年代的時候，由於他每次的訂單量比較大，所以同城的物流成本平均一般會佔到貨值的1到1.5左右，這時候因為它的單體的店面積比較大，比如說很多都在1萬平米以上，成本一般會在1到1.5之間。平常大概在一千平米左右的店，一般的經驗值可能應該是在3.5到4，或者是4.5之間，占貨值的比例。便利店他的很多面積會縮小到100到200平，當然也包括一些夫妻老婆店，如果說是一般的狀態下，它的成本可能已經會上升到6到8之間了。新型的一些店，比如類似像今天的無人貨架，大家知道無人貨架已經放到辦公室或者是社區里了，他一般的費用成本會佔到貨值的15~16%了。
城市配送的費用極大程度上取決於前端的分散度。如果前端的話很碎，肯定物流成本會快速的上升。我覺得規律本身應該還是有相對的合理性的，因為它當你的店面非常接近社區和消費者的時候，說明消費者很懶，他只要是移動很短的距離就能獲取到商品，消費者懶的情況下，更多的任務其實已經交給物流了，這樣的物流的配送半徑會非常長，同時每票的效率肯定會下降，每個公斤的效率會下降，那麼這個是毫無疑問會導致前面的越碎的情況下成本要上升，這是整體的大規律。
現在整個趨勢是前端的店面一定是越來越小，老百姓是非常懶。老百姓的懶如果是個不可逆的話，老百姓會變本加厲的變懶，那麼永遠沒有人預知到最後用戶究竟懶到什麼程度。所以隨著趨勢的變更有一件事會發生，城市配送這一段的物流成本不包括倉，在整個的貨物商品中所佔的比重是會越來越高的。
在這么大背景下，因為你不能放棄服務客戶的機會，所以只能是在任這么一個大趨勢的情況下，去想辦法去降低成本，提高效能。
物流的成本的效能是從哪拿出來的呢？
我覺得涉及到對整個城配，我們經常舉個例子，就有點像從干毛巾里要擠就擠出兩斤水。那麼我們首先看一看究竟哪些地方能夠把這樣的一個水擠出來。
所以我覺得可以從兩方面介紹，不同的公司不太一樣，如果你的毛利很低，沒有太大的物流空間的話，可能更多的是偏向於去拚命的去節約成本，你就會犧牲很多很多物流體驗。本身物流就是企業的差異化工具。一般毛利比較高的商品，你是不能放過物流差異化工具的，因為你差異化工具本身就比較有限，你除了SKU、場地、流量和定價之外的話，在物流體驗方面本身就是一種差異化工具。
還有前端的客戶無論是自己的門店還是你的客戶的零售門店，本身相對來說價格不敏感，它更在乎的是及時補貨，或者是他比較講究服務的及時性，所以它這時候對物流的要求就會比較偏向於性能要求，所以這時候建議大家犧牲價格，保證物流體驗。需要大家首先先確定考慮好的。
首先說一下，假設我們是要往降低成本方向走，那麼哪些地方能把水擠出來？
首先在物流裡面的降低成本，最核心我們叫做要素的有效利用率。如何能夠在最充分的利用整個的要素。
要素具體就是指司機和車輛，你要素的用的能力越高，你的效能就越高，你的成本就會降下來。
我們看一下效能究竟損失在哪裡？因為這裡面的細節非常多，我想把和成本各方面相關性最高的一些東西給大家做一個介紹，其實如果說你沒有機會去改進一二十個點，因為這東西基本上是無窮盡的，我覺得可以考慮抓住那麼三四個，四五個關鍵點能起到一個比較好的效果。
一是出倉時間
它是說當車輛和司機到達倉庫的時候，在你的倉庫從到達到離開，平均能停留多久？這個數字從我們的統計角度來說，平均在中國這個時間是1小時58分鍾左右，這是非常非常多的錢。為什麼？因為司機其實是個機會成本，換句話說你在這佔用他的時間，因為他是出賣時間的，他的基本勞動邏輯是出賣時間，在中國大平均來講一個帶車司機當然和司機的好壞有關，還有車子大小有關，大的概念，一小時大概的成本大概是在60元人民幣左右。如果你在倉裡面就耗掉他了兩個小時，其實在倉里你付他的成本是120塊錢，這個錢是一定要付的，為什麼你就說你就站在那等著你啥也沒干，我為什麼要付你這個錢？對不起他是機會成本。
效能低，主要不是在司機身上，他是發生在貨主和配送或者是城運單元的這么一個效能的問題上。提醒大家的是要想盡一切辦法縮小出倉時間，這種裡面有很多細節了就不多說了，譬如司機可以分批到倉。如果你的貨物沒准備好，你讓他這么早來其實沒用。然後應該是盡量做好待發區。
再就是倉內的手續太復雜，司機另外A表領B表，另外B表簽完簽C表，C表搞完搞D表，D表完了以後還得去清點，忙活半天，流程過於復雜，時間全耽誤在這里邊。
第三是倉內的硬體條件實在太差了，比如說三十幾個司機來就一個門，大家堵在那，一次跟小水龍頭似的，誰也上不了車，裝運就裝半天，有可能有些東西是因為現場管理混亂，比如說上去以後把倉庫門全堵死了，每天早上的話，指揮交通花一小時。
比較優秀的倉庫呢，應該是壓縮在5到10分鍾，大家沒有機會去弄一個高台庫，很充裕的待發區，或者是門很充裕。但是只要是大家能夠去充分想辦法的話，其實還是能夠有效地降低這樣的時間，時間降低之後對司機和車輛的感受就是在於它等待時間很少。
二是排線
排線這個事是比較關鍵的，這個和司機也沒關系，一般排線就是由你的承運商，或者是有的是有自己的配送部，那麼由配送部或者是承運商來幫你把排線完成。
有這么因素可以供大家參考，第一個參考首先你要去看車型大小，車特別大的車子你進不了城，警察叔叔不讓你進，同時車特別大的時候他停車會很難，很多地方地下室下不去，車型的選擇是蠻重要的。
一定要注重滿載率，中國大平均有73%左右。73是一個肉眼看起來差不太多了，比如你4:2的話，如果你73的滿載率，你上邊的話，基本也就只剩0.5到0.6米了，那麼大家一看也差不多了，上面沒剩多少了。其實這滿載率做得好的情況下是可以往90走的。
要考慮的因素肯定是要盡量的裝多點，還是有可能情況傾向於大一點的車了，因為多點的情況下進城一趟不容易，你在干線上耗的時間，最後你在對方的這個地方，那麼他可以去完成。可以多送幾個點，當然好事，但是你點太多了以後，你最後的收貨時效一定會崩的。最後幾家總是會容易出意外，他就永遠都收不到，這個客戶體驗到了最後幾家的時候，一般客戶體驗都會急劇下降，會出現一個非常大的拐點。
你還考慮到這個城市中他堵車的情況，你排線不能哪堵往哪走，你幾個點都送不完，全在陪著車輛在路上曬太陽了。
你還要考慮到收貨人的時間，受貨人的時間差異是很大的，第一個點收貨不正常，那麼後面的話整個的時效就全搞崩了。
再一個就是在中國的城市是非常復雜的，有小巷子，有很多地下室，下不去沒停車位，所有這些東西都是要考慮到在排線裡面要進行考慮。
我們認為在排線上當訂單少的時候這個差異化沒有，當訂單大的時候，比如說大於一百票或者200票的話，排線的水平高低，你的成本化差15到20是不奇怪的。配送部的排線水平上去，然後充分利用今天的自動排線技術，包括利用一些比較先進的一些承運商來解決排線問題，對訂單量比較大的這樣的貨主來講，能夠有效的起到降低成本，主要減少出車數，同時減少路上的時長，同樣把兩個點送完，一個人可能出20的車，你出18車就夠了，省兩輛車省不少錢。還有一個隱性的地方大家可能沒注意到，別人送完了以後六小時，你送完四小時，你會極大的降低車輛和司機的佔有率，你單票的交付與成本肯定會降低後的。
三是訂單密集度
訂單密集度，這個是和出倉和排線都沒關的。如果你前端的訂單密度太松的話，你的成本是怎麼都降不下來的，比如同樣是便利店，如果你同樣是北京市，你要送200家，你的便利店200家分布在北京各地和全部集中在比如說類似於像集中在CBD周圍，肯定是訂單密度越大，配送成本會急劇下降，前端的收貨人的密度，對整個的城配的成本降低是非常關鍵的，特別是多點的，特別是訂單比較小的時候。前端的訂單比較小，城市配送現在大平均我們平台的數據來講，前端送的公斤數應該是在165公斤。如果你的每一個收貨人平均的收貨的重量小於165，我們就認為你比城配的整體的訂單要小，如果你的每單它要大於165公斤，那麼我們就認為你每單的訂單會大，那麼越小的東西他排線所佔的比例就會越高，那麼密度對成本的影響也會越高。
這個問題叫做排線頻率問題，這是什麼問題？原來在城配中叫做懶於排線，什麼叫懶於排線，他經常是排一次線以後用15天、20天、30天他不管中間的波動，那麼這個就成為懶於排線，比如說我差不獨下個月我就估了一下我需要20輛車，但20輛車我排完了以後就不變了，比如一輛車永遠去望京，一輛車永遠去團結湖，一輛車永遠去CBD，一輛車永遠去海淀。
Ⅳ 如何有效地降低物流成本
庫存是供應鏈環節的重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品和資源。從1977年到2000年，典型的高科技公司的庫存績效成倍增長，周轉次數從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現今其庫存的運作時間甚至只有6――8天（相應的周轉次數分別為61次和46次）。這意味著，公司運營其業務所需的庫存較二十年前減少了50%。是什麼驅使這些公司紛紛在降低庫存，提高庫存周轉率 方面不斷尋求更優。以下列舉了美國和加拿大的大公司2000年物流成本 中各部分所佔的比例。
據統計數據顯示，即使在發達國家全年流通費用的支出也佔到GDP的10%。而我國由於流通技術水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約佔GDP的20%，達17880億元。而上述數據顯示在西方發達國家庫存在物流成本中占相當高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環節降低物流成本的原動力。削減庫存帶來的經濟效益也是十分明顯的：在美國製造業中，平均庫存成本占庫存價值的30%――35%。例如，如果一個公司的年庫存產品價值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元。這些成本由過時、保險、機會成本 等原因引起。如果庫存量可減少到1000萬美元，直接在賬面上的反映，該公司可以節約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節約的成本可看作是利潤的增加。同時高技術企業產品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其存貨 持有成本應明顯高於一般企業產品。
而各家企業為了獲得競爭優勢，也紛紛推出獨一無二的絕招。下文列舉了通用的策略。
利用「牛奶取貨」方式，降低庫存成本。
上海 通用目前有四種車型。不包括其中的一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那麼，上海通用是怎麼提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間並降低庫存成本的呢？
通用的部分零件，例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求，在指定的時間直接送到生產線上去生產。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近於「零」的庫存，省去大量的資金佔用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做「牛奶圈」的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那裡裝上准備的原材料，然後到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然後再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。
傳統的汽車廠，以前的做法是要麼有自己的運輸隊，要麼找運輸公司把零件送到公司，這種方式並不是根據需要來供給，有幾個方面的缺點：有的零件根據體積或數量的不同，並不一定正好能裝滿一卡車。但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，佔地面積大。
而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標准化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然後到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用。利用『牛奶取貨』或者叫『循環取貨』的方式解決了這些難題。通過循環取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。」這種做法的優點是非常顯而易見的，同時這也體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好製造、銷售汽車的主營業務，即精幹主業。
與供應商共贏，建立供應鏈預警機制。
上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。「這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。」所以，上海通用非常注意協調與供應商之間的關系。
上海通用採取的是「柔性化 生產」，即一條生產流水線可以生產不同平台多個型號的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標准型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。這種生產方式 對供應商的要求極高，即供應商必須時常處於「時刻供貨」的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不願意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應商那裡，並沒有真正地降低整條供應鏈的成本。
為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通 。「我們有一年的生產預測，也有半年的生產預測，我們的生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產方式的前提下我們的產量在做不斷的調整，這個運行機制的核心要讓供應商也要看到我們的計劃，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的佔用。如果供應商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，他也要給我們提供預警，這是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在什麼時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應。」
「如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產。這就要求大家共擔風險，共同享利，共同發展。」因為市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的。對突發事件的應變也是如此。比如去年美國「9?11」事件以後，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，「我們就啟動了『應急計劃』，一段時間內我們不用海運，而是改用空運的方式。」再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，並意識到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通用就盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。「在SARS期間，我們也在採取應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的利益。當然我們也要同時保護供應商的利益，不能把這部分成本轉嫁到他們身上。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。」
Ⅳ 如何解決冷鏈物流運輸成本過高的問題
冷鏈物流一直被看好，但是與其相伴隨的是冷鏈成本較高，盈利甚少，這成為冷鏈行業發展的最大阻力。現在就各個環節進行成本的分析。
養殖戶在供貨的時候就需要進行保鮮的，如捕撈業的生蝦時打撈時需要加氧，運往保溫船，再搬運到保溫車中。而為保證成活率，捕撈到銷售要保持在兩個小時之內，如果天氣情況惡劣，則產生的消耗更大些。同時，批發商需要收取養殖戶或種植戶的中介費用。
再看批發商，批發商主要銷售給當地攤位或者是飯店，而在收貨轉貨的過程中存在缺乏冷藏或者冷藏不達標的情況。
再看車隊和司機這一環節，冷藏車的成本油、工人費、司機費、路費、以及可能出現的超載罰款費用，再加上季節性的費用不平衡等因素，司機的利潤不高，如果是運輸活鮮，則還需要打氧、低溫等各環節不能出錯，由於冷藏車車停製冷不能停，因此在市區運輸時會產生更多油耗。同時客戶運輸運量難以控制、生鮮運輸等時效性較強這些問題也給冷鏈運輸帶來了巨大的成本消耗。
在冷庫等冷藏體中，中國冷庫溫控無分級或分級不嚴格，有可能不需要冷藏冷凍的貨物放到了冷凍庫，需要冷凍的又放到了冷藏庫，造成生鮮的電力的損耗。
而如何解決成本高的問題呢？首先需要實現產業規模化，只有形成了產品的完整產業鏈，則會形成規模效應，冷鏈物流的相關物流成本則會下降並且穩定下來。其次，實現產品的集中送貨和約定送貨，這樣減少了冷藏車的空載空置問題，也可以實現產品的及時和新鮮。再次，對冷庫的技術改造和冷藏車入冷庫裝卸貨，實現冷藏產品的按溫度等級分類放置，同時冷藏車入庫可以減少裝卸貨這段時間產品的損耗問題。而通過這樣方法，冷鏈物流的成本才會真正的降低下來。
Ⅵ 有什麼辦法可以降低物流成本，提高效率
可以使用換盤叉車
一、 行業痛點
在物流過程中，裝卸活動總是不斷出現和反復進行的。1917年，人們發明了叉車和托盤，希望以此降低勞動強度，提高作業效率。但是，用戶很快就發現，在大多數情況下，企業的叉車都無法直接裝卸貨物，裝卸工作仍然是勞動密集型的工作。因為叉車有一個自身特點：使用叉車裝卸貨物之前，必須將貨物碼放在托盤上，然後連盤帶貨一起裝卸。在貨物出廠交接環節，如果直接用叉車裝卸，載貨托盤被貨物壓在下面，只能隨貨而走，運輸之後無法回收，再次運輸需要重新購買，而高額的托盤購置費用令企業無法接受。所以，迄今為止，絕大多企業在貨物出廠時，都是先用叉車把貨物放置到車廂門口，仍然再用人工把貨物裝上車，目的只有一個----托盤不出廠。而貨物出廠是物流活動的起點，貨物在出廠時不帶托盤，會直接導致後續的所有貨物交接環節都無法使用叉車作業，物流成本居高不下。因此，托盤回收問題已經成為制約物流領域機械化進程的瓶頸，是長期困擾叉車用戶的一塊「心病」，是整個物流行業盡人皆知的「痛點」。
事實上，這些問題都源於傳統叉車的一項設計缺陷——換盤功能缺失！
二、 解決方案
換盤叉車的發明,為叉車增添了一項十分重要的功能——倒換托盤的功能，為解決托盤回收問題找到了新的途徑。使用換盤叉車，需要運輸車輛隨車攜帶托盤，在裝卸貨物的同時將貨物由交貨托盤整體倒換到運輸托盤，避免托盤隨貨物移交，卸貨時將貨物由運輸托盤整體倒換到接貨托盤，顛覆了物流行業現有的裝卸作業模式，解決了長期困擾物流領域的托盤回收問題，對於節約自然資源、降低物流成本具有重要意義。
1、使用換盤叉車，實現了托盤循環使用，減少了一次性托盤的使用數量，既可以節約大量的木材資源，保護生態環境，又可以大幅度降低托盤購置費用。
2、使用換盤叉車，以機械化作業取代人工倒換托盤的勞動，與現有的裝卸作業模式相比，可以降低裝卸成本30-40%，縮短裝卸時間70%以上，是提高裝卸效率、降低物流成本的有效手段。
Ⅶ 物流成本居高不下的原因是什麼
我國傳統物流企業在基礎設施建設上投入不足，自動化信息程度低，在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主，沒有自動化信息網路，缺乏優化調度、有效配置，對客戶不能提供查詢、跟蹤等服務。在物流過程中，多數企業難以做到在預定時間送貨，並經常出現斷貨、對客戶的響應不及時等問題。從而造成物流組織效率低下，管理水平低，配送成本高，客戶滿意度差，盈利能力低，嚴重影響了物流行業的整體發展，想了解這方面更多，可以去微度之家物流設備網去看看！