❶ 從哪些緯度體現人力成本降低
很多人一想到減少人力成本支出，就首先想到以降低人均工資來降低工資總額，以及造成社會不良影響的降低或乾脆不發生的福利，這些看法其實比較淺見和存在一些誤區，應該通過人力資源管理手段或管理技術操作來進行人工成本的控制。
（一）組織架構設計方面
人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼要樹立一個概念：從細節入手，從分析入手，從數據調查入手，才好去做。人力成本的降低要從系統和架構上去思考，精減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。
（二）組織架構設計的考慮因素
在做組織架構設計的時候，主要考慮以下幾個因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多。比如一個銷售經理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區域經理；在定編定員設計考慮時，如果管理的人數不夠，可由上級同時兼任一個下屬分部的職務；同時從另一方面可以考慮，副職兼任至少一個具體的崗位；第二是要根據數據分析和科學決策，根據年度銷售計劃制定年度生產計劃，根據年度生產計劃進行年度人員需求計劃，結合組織架構跨度考慮最終對年度崗位和人員實行定編定員計劃；每月在定編定員標准下結合月份銷售和生產情況實施動態管控。
（三）流程重組與優化
流程優化的方法，是從系統的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策；減少不必要的、重復的流程，根據公司發展調整和優化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的專項優化檢查的其中一個目的也是為了提升人力資源效率。
（四）減少無效的人力成本
無效人力成本，是指不能為產品或者服務增值的人力成本，就是花了錢，也不會提高產量，也不會提高服務質量，至少不會直接體現出來，也很難找到兩者必然的關聯性。比如：不需要的職能或工作程序重復的人員、需要但工作量不飽和的富餘人員、人力成本的投入與績效比較低的人員。
一個人的固有價值取決於學歷、工作經驗、職務經歷。崗位價值就是在這個崗位上能夠做出什麼，另外是績效價值，打個比方就是企業有沒有必要非得要請一個博士來當秘書（崗位匹配性問題）。
（五）薪酬政策方面
要實行高彈性薪酬模式並拉大內部差距；要嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得，提升人力資源綜合效率。
（六）招聘、培訓成本控制
在滿足企業需求的前提下，按年度招聘、培訓計劃和年度預算分解到月度執行總額管控，進行定性研究、定量分析，控制招聘、培訓成本的超標。
（七）管理信息化，減少成本
加大對信息化的投入，通過管理信息化，減少員工工作內容，提升管理效率，提升人力資本利用率。
（八）提升員工素養，實施人力資源的內部開發，使工作質量上一個台階
針對性實施培訓，逐步提升員工的專業素養和管理水準，實現人力管理工作質量的提升。
❷ 人力成本包括哪些
人力成本是指企業在一定的時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接費用與間接費用的總和。
首先，人力成本不等於工資。人力成本是指企業在一定的時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接費用與間接費用的總和。如果企業給員工支付1000元的工資，那麼人力成本絕不會是這直接的1000元，還有其它的間接費用。
其次，人力成本不等於工資總額。有人說，既然工資不等於人力成本，那是不是工資總額就等於人力成本呢？當然不是。按照勞動部1997年261號文件規定，人力成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經費、住房費用以及其它人工成本。
再次，人力成本不等於使用成本。從人力資源的分類來看，人力成本可分為獲得成本、使用成本、開發成本、離職成本，可見「使用成本」只是人力成本的一部分而已。
(2)哪些維度分析人力成本擴展閱讀
人力成本的管控不是要減少人力成本的絕對值，因為絕對值必然隨社會的進步逐步提高。因此，對人力成本的管控是要降低人力成本在總體成本中的比重，增強產品或服務的競爭力。
對人力成本的管控要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強員工成本的支付能力；對人力成本的管控是要降低人力成本在企業增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發能力。
❸ 如何進行人力成本分析
人力成本分析就是給企業找一條活路，那麼怎麼找這條活路，也是一個關鍵的問題。我經常強調「落地」的概念，為什麼要強調它？因為你不落地，企業沒法操作，成天都是在講人力成本如何重要，那完全都是廢話，人力成本的重要性，我們誰都明白。重要的是，應該怎麼有效指導企業去尋找適合自己的方法，需要一個思維的過程，有了這個過程，每個管理者都會懂得為自己的企業量身定製人力成本控制方案。
一、怎樣做人力成本分析
我們在做人力成本分析時，要注意幾個非常重要的數據：
?人力資源的效率：人力資源效率就是人力資源有效利用的程度。從企業的角度來看就是企業所擁有的人力資源圍繞企業績效做出有效貢獻的程度。
?人力資源開發空間：人力資源開發要能夠算到每一個人的人力成本的開發空間有多大。
?人力成本分析
（一）人力成本與人力成本率的關系
圖1-1人力成本與人力資源效率的關系
這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個銷售額的比例，橫軸是指企業經營的時間。如果企業本身的產業沒有做非常大的調整，比如十年前做真皮運動鞋，十年後還是做真皮運動鞋，產業沒有大的變化，那麼這個企業的人力成本率隨著時間的推移絕對要降低，2006年十個點，2007年九個點，2008年八個點，一定要有所下降，要不然搞什麼人力資源開發呢？
如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什麼人力資源的開發價值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產品合格率有90%、95%，企業當然要用心留住他，他可是人力資源中有價值的員工。
❹ 人力成本的人力成本分析
員工流失率就是辭職員工占總員工數的比例。
員工流失率的計算公式主要有兩種：
公式一 流失的員工人數/年度內的平均員工人數(年度內的平均員工人數=年初員工人數+年末員工人數/2)
公式二 流失的員工人數/1月份員工人數+2月份員工人數+……+12月份員工人數/12
公式一是比較容易操作並常用的計算公式，流失人數是一個考核周期內流失人數的總計，分母中平均人數是兩個時點指標的平均數，只代表了年初與年末的情況，採用這個公式計算流失率，結果容易失真，而公式二則可避免這一問題。 1、招聘成本
招聘成本主要包括招募人員的直接勞務費用、直接業務費用，如招聘洽談會議費、差旅費、代理費、廣告費、宣傳材料費、辦公費、水電費等。還有間接費用，包括行政管理費、臨時場地及設備使用費等。其計算公式如下：
招募成本=直接勞務費+直接業務費+間接管理費+預付費用
2、選拔成本
選拔成本包括各個環節如初試、面試、心理測試、評論、體檢等過程發生的一切與決定錄用或不錄用有關的費用。其計算公式如下：
選拔面談的時間費用=（每人面談前的准備時間+每人面談所需時間）×選拔者工資率×候選人數
匯總申請資料費用=（印發每份申請表資料費+每人資料匯總費）×候選人數
考試費用=（平均每人的材料費+平均每人的評分成本）×參加考試人數×考試次數
測試評審費用=測試所需時間×（人事部門人員的工資率+各部門代表的工資率）×次數
（本企業）體檢費=[（檢查所需時間×檢查者工資率）+檢查所需器材、葯劑費] ×檢查人數
3、錄用成本
錄用成本包括錄取手續費、調動補償費、搬遷費和旅途補助費等由錄用引起的有關費用。這些費用一般都是直接費用。其計算公式如下：
錄用成本=錄用手續費+調動補償費+搬遷費+旅途補助費
4、安置成本
安置成本是企業將被錄取的員工安排在確定工作崗位上的各種行政管理費用；錄用部門為安置人員損失的時間費用；錄用部門安排人員的勞務費、咨詢費等。
安置成本=各種安置行政管理費用+必要裝備費+安置人員時間損失成本 ①上崗前教育成本
上崗前教育成本包括教育與受教育者的工資、教育與受教育者離崗的人工損失費用、教育管理費、資料費用和教育設備折舊費用等。計算公式如下：
上崗前教育成本=（負責指導工作者平均工資率×培訓引起的生產率降低率+新職工的工資率×職工人數）×受訓天數+教育管理費+資料費用+教育設備折舊費用
②崗位培訓成本
崗位培訓成本是企業為使員工達到崗位要求而對其進行培訓所發生的費用，包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。上崗培訓主要通過以老帶新的形式完成。其計算公式如下：
崗位培訓直接成本=∑指導小組時工資×指導小時I×每月指導次數I+∑（被指導者小時工資K×指導小時K×月被指導次數K）
崗位培訓間接成本=培訓人員離崗損失費用+被培訓人員不熟練造成損失+培訓材料費+各種管理費
崗位再培訓成本計算與崗位培訓成本計算類似，只是再培訓成本比崗位培訓成本損失費用要小些，時間可能短一些。其計算公式為：
崗位再培訓間接成本=培訓再培訓人工費用+材料費用+管理費用+各種培訓造成的損失費 ①離職補償成本
離職補償成本是指企業辭退員工，或是員工自動辭職時，企業所應補償給員工的費用，包括至離職時間為止應付員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費等支出。
②離職管理費用
離職管理費用是企業管理人員因處理離職人員有關事項而發生的管理費用。
面談時間成本費=（與每人面談前的准備時間+與每人面談所需時間）×面談者工資率×企業離職人數
離職員工的時間費用=每人面談所需時間×離職員工的加權平均工資率×企業離職人數
與離職有關的管理活動費用=各部門對每位離職者的管理活動所需時間的平均工資率×有關部門職工的平均工資率×離職人數
離職前效率損失=正常情況平均業績-離職前期間內平均業績
③空職成本
空職成本是指員工離職後職位空缺的損失費用，由於某職位空缺可能會使某項工作或任務的完成受到不利的影響，從而會造成企業的損失。
❺ 人力成本分析怎麼做從哪幾個方面著手求教高手。
做好對人力成本分析，我們要注意做好四個階段的工作：
1.做好前期准備工作；
2.做好人力效率成本的分析；
3.做好人力費用成本的分析；
4.做好分析結果的運用。
❻ 人工成本的分析維度是什麼
人力資源管理的數據分析方法有三個層面：第一個一層面是人力資源管理基本信息分析，這是一項基礎工作。是人事管理階段管理和處理信息的主要方法，例如建立員工信息檔案、員工考勤記錄、加班記錄等。第二個層面是人力資源管理各職能模塊的內外部信息分析。它決定人力資源管理各項職能模塊運作的健康程度。其中包括人工成本分析、薪酬福利外部競爭性和內部公平性分析、績效考核結果分析、培訓需求及效果分析等。第三個層面是人力資本計量分析。這是一個相對更有深度的核算分析方法，真正體現了人力資本的概念。它客觀的評估人力資本的投入與產出，讓人力資本管理真正體現為企業增值。
一般來講，我們將人工成本分為兩項核心內容：第一項是薪酬福利成本，也就是通常所說的工資成本。第二項是人力資源職能成本，它包括了招聘、教育培訓、績效考核、咨詢外包、解除勞動合同或終止勞動合同的補償費用等各方面的人力資源職能的運行成本。
人工成本構成
人工成本分析三維度
可以將人工成本分析通過三個維度來進行分析：一是人工成本水平的競爭性；二是人工成本構成的合理性；三是人工成本對企業和員工的效用。
一、人工成本水平分析是人工成本分析的核心，也是體現人工成本有效性的關鍵。
對於企業來講，人工成本意味著人力的支出。結合人工成本結構概念，我們需要分析企業在薪酬福利成本和人力資源職能成本支出額度的合理性。這兩項成本在人工成本分析的角度上，我們分析的都是總額的概念。分析總額的核心在於分析人工成本水平的外部競爭性。分析外部競爭性意味著需要進行同行業、同類企業或競爭對手（具體取決於外部樣本選取）人工成本調研，在此基礎上，實施內外部對比分析。但這僅僅是基礎內容，數據分析的關鍵在於得出結論，如何將結論分析的更有深度，我們可以通過企業內部的結構分析與人工成本水平分析兩個維度來看待人工成本。在此基礎上，結合內外部對比的分析方法，找出差異，實施人工成本的重新定位和優化。
二、人工成本結構分析是評估人工成本支出是否達到最優化，體現了人工成本的健康程度。
企業內部人工成本結構分析是通過分析人工成本內部構成的合理性。人工成本結構分析方法也包括了內部分析和外部對比兩方面，但需要強調的是，外部對比人工成本結構並不是公司內部人工成本結構優化的必要條件。因為企業內部人工成本結構的影響因素有很多，它和公司階段性戰略導向、人力資源管理策略、人力資源職能運行狀況緊密掛鉤。
人工成本結構分析和人工成本水平分析在分析步驟上有些許重疊，在人工成本水平分析當中，我們提到了需要結合崗位類別和人工成本構成項目進行二維分析。在這其中，我們可以看到公司整體及不同層級以及不同職能類別人員人工成本水平競爭力狀況。同時也可以分析人工成本的構成比例狀況。
通過分析人工成本構成比例，我們可以看到同行業、同類型企業或競爭對手的人工成本構成，從而可以得出外部人工成本支出特點，從而進一步分析外部趨勢和導向。比如當分析結果為外部福利水平總額及培訓職能成本總額遠高於公司內部時，就可以得出結論：公司在福利支出上，與外部行業有較大差距，同時，外部企業較本公司更重視員工培訓。
三、人工成本效用分析是人工成本有效性的最終落腳點。
人工成本效用分析是是進行企業人工成本分析和控制時的一個分析維度，是一組能夠將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。體現人工成本的效用，是是人工成本有效性的最終落腳點。它包含兩方的分析內容，一是企業人工成本效益，二是員工對收入的滿意度。
企業人工成本效益的分析內容有很多，主要是體現人工成本總額與企業效益（如銷售額、利潤額）及企業總成本之間的比例關系。和人工成本水平與結構分析方法相似，通過外部對比與內部分析，可以發現企業內部人工成本效益與外部的差異以及相關導向。員工對收入的滿意度指標包含員工對於薪酬收入、福利政策及人力資源管理各項職能運行中所獲取的顯性及隱性收入的滿意度。
❼ 人力成本的構成有哪些,如何衡量企業人力資源運營狀況
網上看到的一篇文章，不知道能否解答你部分疑惑。如下：
前不久有一個客人，向我提出了一項要求，就是給目前的一件標准產品包裝時再加一個PE袋。問我要增加多少報價，我答復他，0.5元。他認為高了，我就算給他聽。PE袋采購成本0.3元，包裝時增加的計件工資0.03元，企業將會為此付出0.1元，兩項相加，實際增加成本0.4元，企業任何支出都得收取利潤，所以報價0.5元。客人聽我解釋，也同意了我加0.5元的演算法。
對於企業成本的控制，我一向非常自信。在很多很多的數據裡面，我自認抓住了唯一正確的一點，那就是人力成本，並設定一個企業內務競爭力強弱的危險線。企業正常經營支出（房租，水電，員工工資，工商，稅務，生活費，運費，業務費，保險等）不得超出一線員工工資總和的三倍。
別要小看這個三倍，對於企業來說，它具有太多太多的意義，集中體現了企業的人員架構是否合理，生產一線是否高效，員工培訓是否到位，品質控制是否達標，內部溝通是否順暢等等，幾乎所有的內務管理動作都可以體現出來。
這么多年來，我本以為只有我一個人發現並利用了這個秘密。我見過太多的企業，他們要麼完全不知，要麼一知半解。然而這份得意，昨天晚上被徹底擊碎了。
我跟一個朋友聊天，他在一家外資跨國企業工作，他所負責工作中的一項就是產品的成本核算，並且他核算結果的科學精準性很多年來，一直被企業所信任依賴。我問他，他們企業是怎麼進行成本核算的，他也詳細地一項一項地說給我聽，他說的那些我基本不陌生，引不起我多少興趣，但是當說到一項人工成本時，我來勁了，追問他具體的數字。他告訴我，他們公司人工成本0.76元每分鍾。並基本包含了我自己所定義的經營支出部分。
我們兩家企業都屬於勞動中等密集型企業，人力成本核算方法完全可以通用。聽到這個數字，我大吃一驚。換算一下就明白了，每小時的人工成本是45.6元。以他們公司員工待遇來看，一線工人每小時的支出最少是15元，所以他們企業的整體經營支出差不多剛好三倍。一般來說，企業越大，人力成本控制越難。他們的人力成本控制能力，遠遠強於很多的夫妻小作坊。可怕啊！能夠清晰得出0.76這個數字，背後需要多少嚴肅而科學的數據支持啊！這樣一家大企業，這樣一個清晰的數字，絕不是一年兩年可以得出來的，需要很多年全盤的統計。並且，他們每半年會核算一次這個數字，太可怕了！太可怕了！
他們企業在國內市場，一度處於領導地位，但後來慢慢偏重國外市場，因為國內價格戰太嚴重了，他們不想趟那淌渾水。我跟他們的競爭對手也有過接觸，他們自鳴得意地多次告訴我，「XX公司大公司，人多，開銷大，價格沒法跟我們競爭！」真是這樣嗎？現在看來，成本高的反倒是他們自己，人家不跟他爭，不是不能爭，如果要爭的話，完全可以從成本，品質，研發，渠道，品牌，資金等多方面壓倒性打倒對手，不爭那完全是不屑爭！
中國企業太弱了，能真正拿出手，能夠具備同跨國巨頭真正抗衡的品牌及企業一個巴掌都可以數得過來。中國企業的弱並不是某一點弱，而是全方位的弱。但很多中國企業偏偏不知道天高地厚，四處高叫，打敗保潔，打敗宜家，打敗可口可樂，打敗麥當勞！可笑，可笑！好多人都在高喊創業，創業，成就一番自己的宏圖偉業！不認同，不認同！
晚上回到家裡，一點多鍾了，但我一點睡意都沒有，我在想，我們企業這么小，這么弱，要如何努力才能真正強大起來呢？別要吵，別要鬧，別要心浮氣躁，埋下頭來，好好經營，努力上進，一代人，兩代人，也許會有追上去的可能。短時間強大並趕超？那無異是痴人說夢話！
❽ 人力資源數據分析應該包括哪些維度
人力資源數據分析的維度可以有不同的區分：
1、數量維度；
2、部門維度；
3、職位維度··
❾ 薪酬分析有哪些維度、指標
■ 勞動生產率指標
這類指標主要衡量員工勞動生產率的高低，在一定生產條件不變的前提下，員工勞動生產率的高低體現了員工工作能力和工作意願的高低。公司可以根據各自的數據統計能力和對行業數據的掌握情況，選擇衡量勞動生產率的具體指標，一般來說，可選擇人均銷售額、人均利潤等。
■ 人工成本指標
這類指標可衡量員工各項薪酬的總額及其在公司成本總額中所佔的比重，體現員工績效水平的高低和薪酬水平的合理性。如果人工成本在公司總成本中的比例降低了，而員工的收入水平並沒降低，就說明員工的績效水平有所提高，扣除價格因素，則往往是員工績效水平提高給公司帶來的新增價值。而人工成本在公司總成本中所佔比重的下降也表明了公司可變成本的降低，在其他指標（如返修率、維修成本等）沒有明顯變化的前提下，可能給公司帶來更多的利潤，也使公司處於更加安全的狀態。人工成本指標可以分為維持成本、獎勵成本等絕對指標，也包括人工成本率等相對指標。
■ 員工離職率指標
這類指標主要可衡量員工對公司各項政策和管理環境的滿意程度，部分體現薪酬的合理性。如果員工離職率，尤其是核心員工離職率提升較快或居高不下，一般與薪酬有一定的關聯度，應當調查公司薪酬水平與市場平均水平之間的差距，結合員工離職面談，找到員工離職的真正原因。如果是薪酬的原因則需要分析這種差距是否合理，並相應調整公司的薪酬策略和薪酬水平。
上述指標的選用可以針對整個企業進行分析，也可以對指標進行修改後，選擇企業的一個局部如某分廠或某部門進行分析，甚至可以針對某一類人進行分析。下面以A公司為例具體闡述。
A公司人力資源部門年底進行盤點時考察了如下幾個指標數據：
1. 公司人均利潤由上年的30萬元/人，上升到32萬元/人，增幅約7%；
2. 員工人均收入為4萬元/人，比上年增長了5%；
3. 公司薪酬成本占總成本的比率為30%，比上年略降了3%；
4. 員工離職率為3%，核心員工離職率為5%，與上年相比沒有太大變化。
對上述指標，結合其他相關數據，人力資源部做出了如下分析：
● 在公司主要產品未發生較大變化和員工人數未出現大幅減少的情況下，公司人均利潤的上升是由於產銷量的增加而實現的。而這種產銷量的增加，往往是員工勞動生產率提升或者員工勞動時間增加的結果，不到10%的增長幅度也在合理增長范圍之內，可以視為公司採取各項措施激勵員工，提升公司整體績效的成效；
● 員工人均收入的增加是部分員工基本工資增長所致，與公司業務利潤增長35%相比，屬於正常增長的范圍；
● 公司薪酬成本占總成本的比率有所下降，其實是當年原材料價格上漲造成的原材料成本在公司總成本所佔比例上升所致，員工薪酬占公司總成本的比率並沒有下降。與行業平均水平28%相比，公司總體薪酬水平仍然偏高，沒有成本優勢；
● 公司員工離職率與行業離職率相比偏低，但是核心員工離職率高於整體員工離職率。經調查發現，雖然企業整體薪酬水平高於行業平均水平，但核心員工的薪酬水平比行業某些領先企業偏低，這在某種程度上造成了核心員工流失較多。另外，某些競爭企業有針對性地挖人，也給該公司的核心人才保留造成一定的沖擊。因此，公司應該針對領先企業和競爭企業，重新定位公司的薪酬策略，並相應調整薪酬政策。
■ 薪資均衡指標
薪資均衡指標是一個有效衡量和評估酬薪體系的指標，它被廣泛的應用在人力資源管理的薪資制度診斷和管理中，基本的計算公式有如下四種：薪資均衡指標＝ 薪資/薪距中點 ；薪資均衡指標＝個人實際所得薪資/部門或企業薪距中點；薪資均衡指標＝部門平均薪資/企業薪距中點； 薪資均衡指標＝企業平均薪資/行業薪距中點。
薪資均衡指標是一個相對的指標值，由於它計算簡單，即能反映個體員工在不同團體中的薪資相對位置，又能反映不同的部門和企業的薪資相對位置。在同一個企業或者部門內部，員工之間的薪資均衡指標可以相互比較，在不同的部門和企業之間，薪資均衡指標也可以進行對照，因此，它被廣泛的應用於酬薪體系的衡量與評估，成為人力資源管理中一個有力的計劃和控制工具。