1. 如何降低物流中的貨損貨差詳細點！！！
兩頭控制，裝貨前核查，責任到貨到人，卸貨時也一樣操作，以績效考核為制度，獎多罰少，必有效果。
2. 一般物流裝卸貨怎麼費用多少是多少KG多少錢還是多少件然後算多少錢。急！
一般不用人工，用叉車裝卸20元一噸，如果人工則是40元左右，具體要看貨多少，貨物是什麼樣的，你可以多比較兩家．
3. 沃爾瑪在降低運輸成本的經驗有哪些
沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，
在物流運營過程中，
盡可能地降低成本是其經營
的哲學。
沃爾瑪有時採用空運，
有時採用船運，
還有一些貨物採用卡車公路運輸。
在中國，
沃爾
瑪百分之百地採用
公路運輸
，所以
如何降低卡車運輸成本
，是沃爾瑪物流管理面臨的一個
重要問題，為此他們主要採取了以下措施：
1
、
沃爾瑪
使用一種盡可能大的卡車
，
大約有
16
米加長的貨櫃，
比集裝箱運輸卡車更長
或更高。
沃爾瑪
把卡車裝得非常滿，
產品從車廂的底部一直裝到最高，
這樣非常有助於節約
成本。
2
、
沃爾瑪的
車輛都是自有的
，
司機也是他的員工。
沃爾瑪的車隊大約有
5000
名非司機
員工，還有
3700
多名司機，車隊每周每一次運輸可以達
7000
—
8000
公里。
沃爾瑪知道，
卡車運輸是比較危險的，
有可能會出交通事故。
因此，
對於運輸車隊來說，
保證安全
是節約成本最重要的環節。
沃爾瑪的口號是「安全第一，禮貌第一」
，
而不是「速
度第一」
。在運輸過程中，—卡車司機們都非常遵守交通規則。沃爾瑪定期在公路上對運輸
車隊進行調查，
卡車上面都帶有公司的號碼，
如果看到司機違章駕駛，
調查人員就可以根據
車上的號碼報告，以便於進行懲處。沃爾瑪認為，—卡車不出事故，就是節省公司的費用，
就是最大限度地降低物流成本，
由於狠抓了安全駕駛，
運輸車隊已經創造了
300
萬公里無事
故的紀錄。
3
、沃爾瑪
採用全球定位系統
對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道
這些車輛在什麼地方，
離商店有多遠，
還需要多長時間才能運到商店，
這種估算可以精確到
小時。
沃爾瑪知道—卡車在哪裡，
產品在哪裡。
就可以提高整個物流系統的效率，
有助於降
低成本。
4
、
沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，
24
小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及
時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊利用夜間進行從出發地到目的地的運輸，從而做到了當
日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在
15
—
18
個小時內完
成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。
5
、沃爾瑪的卡車把產品運到商場後，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品
逐個檢查，
這樣就可以節省很多時間和精力，
加快了沃爾瑪物流的循環過程，
從而降低了成
本。這里有一個非常重要的先決條件，就是
沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品
是與發貨單完全一致的產品。
6
、沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來
運輸貨物，
從而做到了把產品從工廠直接運送到商場
，
大大節省了產品流通過程中的倉儲
成本和轉運成本。
沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，
從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效率地運行。
當然，
這些措施的背後包含了許多
艱辛和汗水，相信我國的本土企業也能從中得到啟發，創造出沃爾瑪式的奇跡來。
4. 沃爾瑪公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我們從中可得到那些啟示
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本沃爾瑪物流系統戰略才得以屢試不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用 稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。 沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。 在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。 配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。 經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。 800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。 商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。 1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。 二、物流信息技術的應用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。 沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。 1、建立全球第一個物流數據的處理中心 20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。 沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 2、沃爾瑪物流應用的信息技術 射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。 攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。 射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。 憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。 三、「無縫」供應鏈的運用 物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。 沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示 沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。 通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網路的信息傳遞。 沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。 目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。
5. 有什麼辦法可以降低物流成本，提高效率
可以使用換盤叉車
一、 行業痛點
在物流過程中，裝卸活動總是不斷出現和反復進行的。1917年，人們發明了叉車和托盤，希望以此降低勞動強度，提高作業效率。但是，用戶很快就發現，在大多數情況下，企業的叉車都無法直接裝卸貨物，裝卸工作仍然是勞動密集型的工作。因為叉車有一個自身特點：使用叉車裝卸貨物之前，必須將貨物碼放在托盤上，然後連盤帶貨一起裝卸。在貨物出廠交接環節，如果直接用叉車裝卸，載貨托盤被貨物壓在下面，只能隨貨而走，運輸之後無法回收，再次運輸需要重新購買，而高額的托盤購置費用令企業無法接受。所以，迄今為止，絕大多企業在貨物出廠時，都是先用叉車把貨物放置到車廂門口，仍然再用人工把貨物裝上車，目的只有一個----托盤不出廠。而貨物出廠是物流活動的起點，貨物在出廠時不帶托盤，會直接導致後續的所有貨物交接環節都無法使用叉車作業，物流成本居高不下。因此，托盤回收問題已經成為制約物流領域機械化進程的瓶頸，是長期困擾叉車用戶的一塊「心病」，是整個物流行業盡人皆知的「痛點」。
事實上，這些問題都源於傳統叉車的一項設計缺陷——換盤功能缺失！
二、 解決方案
換盤叉車的發明,為叉車增添了一項十分重要的功能——倒換托盤的功能，為解決托盤回收問題找到了新的途徑。使用換盤叉車，需要運輸車輛隨車攜帶托盤，在裝卸貨物的同時將貨物由交貨托盤整體倒換到運輸托盤，避免托盤隨貨物移交，卸貨時將貨物由運輸托盤整體倒換到接貨托盤，顛覆了物流行業現有的裝卸作業模式，解決了長期困擾物流領域的托盤回收問題，對於節約自然資源、降低物流成本具有重要意義。
1、使用換盤叉車，實現了托盤循環使用，減少了一次性托盤的使用數量，既可以節約大量的木材資源，保護生態環境，又可以大幅度降低托盤購置費用。
2、使用換盤叉車，以機械化作業取代人工倒換托盤的勞動，與現有的裝卸作業模式相比，可以降低裝卸成本30-40%，縮短裝卸時間70%以上，是提高裝卸效率、降低物流成本的有效手段。
6. 貨物裝卸費多少錢一噸
貨物裝卸費根據不同的類型來決定，具體規則如下：
一、普通貨物裝卸4元／T；集裝箱貨物裝卸6元／T
二、架子庫裝卸7元／T；
三、卸貨垛高低於2.1米按4元／T，高於2.1米按5元／T，若因包裝物的問題上下有0.1-0.2米的誤差均屬正常，可忽略不計；
四、裝卸輕貨執行以下標准：（上二層架）農用車：15元／車，小於5.5米：25元／車，5.5米－8米：35元／車8米－10米：50元／車10米以上：60元／車
貨物裝卸原則：
一、減輕人力裝卸
就是把人的體力勞動改為機械化勞動。在不得已的情況下，非依靠人力不可時，盡可能不要讓搬運距離太遠。關於＂減輕人力裝卸＂問題，主要是在減輕體力勞動、縮短勞動時間、防止成本上升、勞動安全衛生等方面推進省力化、自動化。
二、提高靈活性物流過程中，常須將暫時存放的物品，再次搬運。從便於經常發生的搬運作業考慮，物品的堆放方法是很重要的，這種使於移動的程度，被稱之為＂搬運靈活性＂．衡量商品堆存形態的＂搬運靈活性＂，用靈活性指數表示。一般將靈活性指數分為五個等級，即：散堆於地面上為o級；裝入箱內為1級；裝在貨盤或墊板上為2級；裝在車台上為3級；裝在輸送帶上為4級。
三、商品整理就是把商品匯集成一定單位數量，然後再進行裝卸，即可避免損壞、消耗、丟失、又容易查點數量，而且最大的優點在於使裝卸、搬運的單位加大，使機械裝卸成為可能，以及使裝卸、搬運的靈活性好等。這種方式是把商品裝在托盤、集裝箱和搬運器具中原封不動地裝卸、搬運，進行輸送、保管。
四、物流整體在整個物流過程中，要從運輸、儲存、保管、包裝與裝卸的關系來考慮。裝卸要適合運輸、儲存保管的規模，即裝卸要起著支持並提高運輸、儲存保管能力、效率的作用，而不是起阻礙的作用。對於商品的包裝來說也是一樣的，過去是以裝卸為前提進行的＂包裝，要運進許多不必要的包裝材料，採用集合包裝，不僅可以減少包裝材料，同時也省去了許多徒勞的運輸。
7. 專線物流如何提高效率,節約成本
專線物流之所以稱為專線，是因為始發地和目的地定向十分清晰。
目前專線的干線，想必不用多說，你應該有大把的經驗去拼貨或拼車。
效率和成本其實最重要的還是兩端。
在提貨段可以通過幾種有效的方式降低或控制提貨成本
1 確定收貨網點的覆蓋范圍，讓每一個收貨網點主動聯系較為固定的客戶，形成統一的提貨時間，這個時間需要根據你車輛的行駛路線設計，例如，a客戶每天下午14點，臨近的b客戶14：30，下一個C客戶15：00等等，這樣為每一部提貨的車輛規定大致的路線。減少空駛或臨時訂單所帶來的隨時派車。每次節省的錢會很少，但一個月統計下來就不得了。
2 根據行駛的路線和規劃的大致頻次，制定車輛的費用標准，當然也包括司機提貨的補助，讓司機的收入與收取的貨物運費、收取的客戶數量進行掛鉤，故此司機也會在考慮自身收入的同時考慮成本方面的控制。這個標准不可能一下子成功，需要長時間的與司機、業務員制衡才行。
干線段其實也有一個問題，就是對於發車時間的掌控，說到底，掌控發車時間是為了控制車輛到達的時間，如果車輛是白天到達，那麼卸貨之後很難達到即時配送，往往會等到次日，這時候就會有半天的時間耽誤，在客戶看來，這就是晚了一天，故此許多成熟的專線一般會控制車輛盡量在夜間到達，夜間進行卸貨，理貨作業，次日一早車輛便開始轉圈去送貨。客戶可以在早晨或上午收到貨品。
配送問題是相對於提貨而言較為簡單，如果你在發車之後，到貨地能夠提前了解車輛所裝載的貨品信息，那麼就有比較充分的時間制定第二天的配送路線，熟悉之後，甚至可以捎帶做提貨工作，這樣就大大節省了單獨提貨所帶來的成本增加。這裡面比較關注的就是一個信息提前了解，和一個對於城市街道的熟悉程度。沒有信息，不知道送哪裡，不了解道路交通情況，就無法做出配送的路線。一般做這個調度崗位的人往往是老司機或在這個城市工作很久的業內人員。
所以最主要的是解決提送兩端的效率和降低這兩端的成本，捎帶考慮干線的時間安排，才能最終達到提高效率的同時壓縮一部分成本。
以上所說的這些內容，聽起來很簡單，但實施起來難度卻很大。
首先對於客戶方面的溝通，需要大家齊心合力，而且有一個人在上面全盤掌控，不僅提貨路線的規劃，而且車輛在不同收貨網點的布置均需要去分析。
干線方面如何解決貨量與發車時間的沖突也是至關重要的一點。
到貨之後裝卸人員的安排，理貨的速度和准確程度。
短線配送提貨車輛的時間安排，都是一個大問題中的細小環節，但少了任何一個環節或者任何一個小環節達不到，那麼整體的效率就會收到很大的影響。
8. 貨物裝卸費率怎樣計算貨物裝卸費屬於什麼費用
商業企業入費用，生產型企業進貨時入原材料成本，出貨時入費用 如果是采購原材料入庫前發生的，計入原材料成本。如果是貨物銷售過程中發生的，計入銷售費用。