❶ 預算都有哪些方法
預算的方法：
編製成本費用預算的方法按其出發點的特徵不同，可分為增量預算方法和零基預算方法兩大類。
1、增量預算方法
增量預算方法，又稱調整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。增量預算方法的假定前提有：
(1)現有的業務活動是企業必需的。
(2)原有的各項開支都是合理的。
(3)增加費用預算是值得的。
增量預算方法的缺點是：
(1)受原有費用項目限制，可能導致保護落後。
(2)滋長預算中的「平均主義」和「簡單化」。
(3)不利於企業未來發展。
2、零基預算方法零基預算，又稱零底預算，是指在編製成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是將所有的預算支出均以零為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。零基預算的優點是：不受現有費用項目和開支水平限制；能夠調動各方面降低費用的積極性，有助於企業的發展。其缺點是工作量大，編制時間較長。編制預算的方法按其預算期的時間特徵不同，可分為定期預算方法和滾動預算方法兩大類。
(1)定期預算方法。定期預算，是指在編制預算時以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種預算編制的方法。其優點是能夠使預算期間與會計年度相配合，便於考核和評價預算的執行結果；其缺點是遠期指導性差、靈活性差和連續性差。
(2)滾動預算方法。滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動，使預算期永遠保持為一個固定期間的一種預算編制方法。滾動預算按其預算編制和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。與傳統的定期預算方法相比，按滾動預算方法編制的預算具有透明度高、及時性強、連續性好，以及完整性和穩定性突出等優點。
❷ 企業項目預算核算方法有哪些
處於成長階段的企業，隨著生產規模的逐步擴大，經營過程中常伴有大量的基建技改投資項目或新產品研發項目需求，項目預算作為現代企業管理進行項目管理的一個重要手段，開始受到企業管理者更多的重視，而項目預算既是項目管理的主要工作之一，同時也是全面預算的重要組成部分，其目的在於控制項目的成本，保證項目的成本不超出預定的范圍。同時，項目預算作為項目考核的重要依據，在企業管理中正發揮著越來越重要的作用。如何通過預算高效、有序地管理企業的各類項目，是企業預算管理部門面臨的一個重要問題。
RS10項目預算是RS10全面預算管理的重要補充部分，為全面預算提供項目預算明細數據。企業年度全面預算的編制包括經營預算編制、薪酬預算編制、管理費用與製造費用預算的編制等，年度項目預算的編制與這些預算類似，在預算科目上也與總賬科目存在相同的關聯方式。項目預算中有些科目會受到全面預算的約束，所以項目預算在編制後，不能直接審批通過，在全面預算平衡過程中，可能刪減被約束的項目預算，只有當全面預算審批通過後，才能確認項目預算。全面預算調整時如果調整了對項目預算的約束，則項目預算也可能需要調整。項目預算的調整，必須在全面預算的約束范圍內進行，如果超出約束范圍，則必須先調整全面預算。
通過分析項目管理的四個階段，我們認為項目預算與項目管理的結合主要體現在項目計劃、執行和結束三個階段。RS10項目預算系統主要是針對已經立項的項目，對於立項階段（項目的篩選階段）中的項目估算不在系統管理范圍內。
在項目規劃階段，項目預算需要做的主要工作是：明確項目預算的責任組織；確定工作分解結構（Work Breakdown Structure，簡稱WBS），根據管理需要，確定WBS中子任務/活動（里程碑）的負責人、時間、資金和標准。
在項目執行階段，項目預算需要做的主要工作是：對項目的進展情況進行實時反應，根據項目的里程碑的要求，通過資金使用狀況來反映項目的實際狀況，其中包括項目預算的預警、調整和控制。
在項目結束階段，項目預算的主要工作是：提供項目執行結果的查詢分析，以便於今後改進類似的項目管理和實施考核。
在企業進行預算時，如果企業中一些項目（如技改技措項目）還沒有正式立項，需要先在項目管理中建立項目，再進行項目預算。
南車長江車輛有限公司作為我們的重點客戶，已經在去年完成了全面預算的實施工作，通過全面預算系統的應用，捋順了預算業務的管理流程，提高了各部門工作效率，通過現代管理模式提高了企業經營決策的科學性，幫助企業管理者合理配置企業資源。按照既定的計劃和客戶需求，今年3月，我們現場對長江公司項目預算管理情況進行了詳細的調研，幫助企業解決目前在項目預算管理過程中存在的一些問題，包括：
每個項目都需要手工編制一張預算表，由此會產生很多零散的預算表，不方便查找核對；通過各執行部門的定期手工填報來獲取實際發生數據，過程復雜而且不能保證數據的實時性。
預算的編制在總部，而執行在分公司，這樣的結果往往導致預算的編制與執行脫節，集團無法實時監督分公司預算的執行，常常出現實際執行情況超出總預算的情況。
總部和分公司某些明細預算項不一致，並且存在交叉，需要人為區分不同明細項目的歸屬。
預算制定後，執行過程中缺乏有效的控制手段等。
針對以上幾個方面的問題，給出了明確而詳盡的建議解決方案，簡單來說可以通過系統編制預算，定義不同類型的預算表模板，根據不同的科目及維度關系，實現預算值的自動匯總；在系統中定義預算科目與財務科目、輔助核算項目的對應關系，實現直接從總賬系統獲取實際發生數據，減輕人工勞動，並保障了數據的准確性；要求集團在編制項目預算時，細分到各個分公司的預算，編制完成後下發分公司，分公司根據集團編制的預算進行監控；通過管理規定確定總部和分公司關於預算科目的劃分及細度，杜絕科目交叉問題出現；最後，通過以下幾種方式，保證預算在執行中的保持受控。
1.在總賬系統，通過記賬科目的 財務控制方式 用於監視和控制總賬系統的憑證記賬，若超出預算，則按照 財務控制方式 參數設置進行控制。不允許憑證記賬或警告但允許繼續記賬兩種處理，用來控制預算實際費用的發生值。
2.要求所有與項目有關的采購必須納入采購管理系統的合同管理中，在進行采購合同維護的同時，維護對應的項目編碼，通過後台處理從合同中獲取實際值，並依據合同簽訂額與預算的比較，對超出預算的合同系統依據參數設置給出相應的提醒或控制。
3.對於新產品研發項目和技改項目涉及到的領料，建議採用領料申請單審核的方式進行限制。由財務部門下發工作令（可以是項目編號），車間材料員在系統內填寫領料申請單，並註明給定的工作令，由審核人員在領料申請單中按工作令統計已發生的領料，並查找相關的BOM清單信息，判定是否同意此次領料。
RS10項目預算管理系統支持用戶以拖拽的方式完成預算模板的創建，並在每步操作後都給出簡單明了的提示信息。項目預算編制過程中，用戶可以將類似的項目創建相同的項目預算模板，通過自上而下或者自下而上的方式，實現預算表的編制與匯總。預算表內部及各預算表之間可以通過表內或表間公式實現數據的關聯關系，還可以通過後台的存儲過程從業務系統獲取實際值數據，和預算進行對比，為決策者提供更直觀的判斷依據。系統可以支持集團公司-分公司模式項目預算的解決方案，並可以通過規劃全面預算系統、財務總賬系統的科目設置，實現項目預算的財務控制。我們將在更多的實施工作中總結客戶需求和應用經驗，完善系統流程，簡化用戶操作，為更多的企業用戶提供更優、更系統的項目預算解決方案，協助企業有效控制項目成本，減少超出預算情況的發生。
❸ 成本預算應該包含哪些內容最好有範文
1、直接材料、直接人工、等
2.成本預算的重點是製造費用的預算，應著重關注以下：
A.關於生產人員的工資及福利費
B.廠房租金或固定資產折舊等。
C.水電費用
❹ 項目成本估算的方法包括
項目成本估價，首先應該列出預算清單，然後逐一進行相加。
❺ 項目預算的基本方法
費用預算有兩種基本方法：自上而下方法和自下而上方法 。採用哪一種方法，主要與項目組織的決策系統有關。
（1）自上而下的項目預算
這種方法主要依賴於中上層項目管理人員的經驗和直覺（判斷）。這些經驗和判斷可能來自於歷史數據或相關項目的現實數據。首先，由項目的上層和中層管理人員對項目的總體費用、構成項目的子項目費用進行估計，這些估計的結果給予低層的管理人員，在此基礎上他們對組成項目或子項目的任務和子任務的費用進行估計。然後向下一級傳遞，直到最底層。
這種預算方法的是，當上層的管理人員根據他們的經驗進行的費用估計分解到下層時，可能會出現下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務的情況。這時，下層人員不一定會表達出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進行理智地討論，從而得出更為合理的預算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發現問題並予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題，有時甚至導致項目失敗。
人們通常認為，項目預算的過程是一個零和博弈，一方的獲得意味著另一方的損失。其間充斥著權利的爭奪和激烈的競爭。
自上而下方法的優點主要是總體預算往往比較准確。其次，由於在預算過程中，總是將既定的預算在一系列工作任務間分配，避免了某些任務獲得了過多的預算而某些重要任務又被忽視的情況。
（2）自下而上的項目預算
自下而上方法要求運用WBS對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間和原材料）進行的，然後才轉化為所需要的經費。所有工作任務估算的總體匯總就形成了項目總體費用的直接估計。項目經理在此之上再加上適當的間接費用（如管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。
自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務。和自上而下預算方法一樣，自下而上預算方法也要求項目有一個詳盡的WBS。自下而上預算方法也涉及到一定的博弈形勢。例如，當基層估算人員認為上層管理人員會以一定比例削減預算時，他們就會過高估計自己的資源需求。這樣又會使得高層管理人員認為下層的估算含有水分，需要加以削減，從而陷入一個怪圈。
自下而上預算的優點是，基層人員更為清楚具體活動所需的資源量。而且由於預算出自於基層人員之手，可以避免引起引起爭執和不滿。
❻ 項目預算包括哪些內容
項目預算表一般包括：時間，單位，項目，費用，材料，蓋章等等。項目預算是一般指非營利組織(如政府機關、學校、醫院等)按其從事活動的服務項目編制的預算。項目預算不同於傳統預算。傳統預算是工作部門按成本開支項目編制的年度預算，項目預算通常不僅限一年，而且是以服務項目為對象，按分配於各項目上的總成本編制的預算，如醫院門診部編制的項目預算，不是按薪金、物料消耗等成本項目分類，而是以兒童醫療、成人醫療、病後調養等服務項目進行分類。這樣可將真正的成本顯示出來，易於分清經濟責任。便於成本控制，有利於對各項目活動成果進行評價、考核。
溫馨提示：以上信息僅供參考。
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❼ 三種項目成本估算方法
項目進度計劃是從時間的角度對項目進行規劃，而項目成本估算則是從費用的角度對項目進行規劃。這里的費用應理解為一個抽象概念，它可以是工時、材料或人員等。
成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務所需費用可根據歷史標准估算。但對許多工業來說，由於項目和計劃變化多端，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據歷史標准，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應考慮到今後幾年的職工工資結構是否會發生變化，今後幾年原材料費用的上漲如何，經營基礎以及管理費用在整個項目壽命周期內會不會變化等問題。所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預計的環境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開發出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算。這里簡要介紹以下幾種。
1.經驗估演算法
進行成本估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
這里要注意的是，找這些點要有一個「基準年度」，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經過調整的數字。例如以1980年為基準年，其他年份的數字都以1980年為准進行調整，然後才能描點劃線。項目規模確定之後，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數字，還需要再調整到當年，才是估算出的成本數字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今後幾年可能發生的通貨膨脹、材料漲價等因素。
做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
3.WBS基礎上的全面詳細估算
這種方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構），先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然後估算每個WBS要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是：
①對項目需求作出一個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，並以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有「峰」和「谷」，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
採用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。但這種方法的准確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批准項目，評定項目的優先性。
以上介紹了三種成本估算的方法。
除此之外，在實踐中還可將幾種方法結合起來使用。例如，對項目的主要部分進行詳細估算，其他部分則按過去的經驗或用因素估演算法進行估算。
❽ 項目預算有哪兩種基本方法，它們有什麼優缺點
應該是定額和清單吧
❾ 成本預算怎麼做
很簡單：
首先：成本構成有：料、工、費及間接費用
比如你們公司生產鋼門，其成本預算為：（數據不一定正確，僅演示方法）
一個標準的0921防火門，
一、料：
1、門框：1.8MM方鋼4米，單價為100元每米，預算成本4*100=400元
2、門板：0.9MM冷砸鋼板3.5平方米，單價為80元每平方，預算成本3.5*80=280元
3、門鎖：防火鎖一個，單價80元，預算成本80
4、輔料：螺絲、鉚釘、電鋸片、鑽頭燈，共30元
以上用料合計：400+280+80+30=790
二、工
生產一個防火門，需要切割、折彎、焊接、輔助等工序，一個工時45元
1、切割：定額工時為0.8，需0.8*45=36
2、折彎：定額公司為0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定額工時為1.2，需54
4、輔助：定額工時為0.3，需13.5
以上人工合計：36+27+54+13.5=130.5
三、直接費用
1、分攤的設備折舊：（方法很多，僅用定額法舉例） 20
2、電費20
3、運費20
4、噴漆30
費用合計20+20+20+30=90
四、間接費用
1、廠部管理費：2（同上用定額法舉例）
2、廠部其他費：1
以上合計3
五、稅收，定額稅收17元
那麼以上成本為？？？自己算
以上為單個產品的成本預算，
你把所有的產品的成本預算都做完，然後按料、工、費、間接費、稅金等5個大項合計後，就是總體成本預算
我QQ為373276108，在的話在線回答