❶ 產品提價後如何保持現有的市場份額和提高銷量
不好意思，最近一直在外出差；關於「產品提價後如何保持現有的市場份額和提高銷量」的問題，個人覺得首先要對老用戶精耕細作，深度經營；其次提供更符合客戶發展的高價值服務。
❷ 市場競爭成本領先戰略有哪些優點
實施成本領先戰略可以給企業帶來以下好處。：Α形成進入障礙，Β增強討價還價能力，⑶降低替代品的威脅⑷保持領先的競爭地位。
①形成進入障礙企業的生產經營成本低，為企業的潛在進入者設置了進入障礙。企業實行成本領先戰略，可以在本行業中築起較高的進入壁壘，並使企業進入一種「成本—規模」的良性循環。
⑵增強討價還價能力，企業成本低，可以應付投入費用的增長，提高自己與供應商和購買者的討價還價能力。
③降低替代品的威脅。在與替代品競爭時，企業可以憑借其低成本的產品和服務吸引大量的顧客，降低或緩解替代品威脅，使自己處於有利的競爭地位。
④保持領先的競爭地位。與行業內的競爭對手進行價格競爭時，由於企業的成本低，可以在其對手毫無利潤的低價格的水平上保持盈利，從而擴大市場份額，保持絕對的競爭優勢。
總之，企業採用成本領先戰略可以使企業有效地面對行業中五種競爭力量，以其低成本的優勢，獲得高於其行業平均水平的利潤。
❸ 如何提高產品的市場佔有率
提高優質或適銷的產品，准確定位目標市場，根據目標市場進行產品推廣策劃，同時多進行宣傳，適當進行促銷，良好的售前、後服務都是提高市場佔有率的途徑。
❹ 如何寫產品的優勢。請賜教！
產品優勢應該從四個方面開始寫：競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅。把各種因素相互匹配起來加以分析。
在內部和外部的競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來
【優勢與劣勢分析】產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性。
【機會與威脅分析】分析市場上替代品給公司的產品或服務帶來的是 「滅頂之災」呢，還是提供了更高的利潤或價值。
2.產品的競爭優勢有哪些
產品的競爭優勢主要是指其他產品不可替代的優勢。也就是有自已的核心技術。
比如說微軟的操作系統，因為有他的核心技術，其他操作系統難以取代他，使其佔有穩定的市場和較大的市場份額。
一個企業的競爭優勢表現為三個方面：成本優勢、產品優勢、品牌優勢。
(1)成本優勢：你單位成本比同類產品低，在市場竟爭中你就有價格優勢，同樣的價格人家利潤少，你利潤多；人家保本，你有利潤；人家虧損，你還能保本。
(2)產品優勢：主要是指其他產品不可替代的優勢。也就是有自已的核心技術。比如說微軟的操作系統，因為有他的核心技術，其他操作系統難以取代他，使其佔有穩定的市場和較大的市場份額。
(3)品牌優勢：品牌優勢主要是：優良的產品質量，優良的售後服務，較大比重的市場佔有率，消費者的認可，而取得的產品價格優勢及產口規模優勢。
❺ 你認為企業如何才能做到成本領先
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
拓展資料
一、贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應方面的良好聯系等優勢。總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。那麼對於企業來說，這種有利地位怎樣爭取，呢？對比分析競爭對手價值鏈是確定成本領先的基本工具。成本領先主要是指企業與競爭對手比較具有的相對優勢。如果企業所進行的價值活動的累計成本（總成本）低於競爭對手的成本，它就具有成本優勢；
二、如果低於所有競爭對手的成本，它才能稱得上具有了成本領先地位。這種情況下企業價值創造活動的各個環節所組成的鏈條就稱為成本領先條件下的價值鏈。識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值創造活動的是確定競爭對手成本的第一步。在實踐中企業常常可以通過獲得公開數據以及直接測評競爭對手的某些價值創造的活動成本來勾畫出競爭對手的大致成本狀況，對於那些無法直接獲得的競爭對手成本環節，企業可以採用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己與競爭對手的成本的差異。
三、我國一些行業內的企業遠未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。我國市場上，鄉鎮企業在某些行業藉助成本優勢與國有大中型企業競爭，但那種優勢並不是真正意義上的戰略性的成本優勢。這些優勢有些企業是靠自己簡陋的廠房、簡單的設備和不太可靠的產品等投機得到的；有些是因為大企業自身經營管理不善僥幸得到的，換句話說不是自己做的很好了，而是對手做的太糟糕。因而，這種優勢來得快，去得也快，是不穩定，不可靠的。
❻ 獲得成本優勢的途徑有哪些
價值鏈分析和基準化超越可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察里的發現是：一個公司的競爭力取決於公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。考察自己公司的價值鏈結構並將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優勢/劣勢，是哪些成本因素導致這種情況的出現？這種信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。
從價值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發生在以下三個主要的領域：行業價值鏈體系的供應商部分，公司自己的活動部分，行業價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業價值鏈體系的前向（上游）或後向（下游）部分造成的，那麼，公司要重新建立成本優勢就可能必須擴展到公司的內部經營之外。如果一家公司的成本劣勢來源於從供應商那裡購買的產品成本（行業價值鏈的上游部分），那麼公司的管理者可以採取下列一些戰略行動：
1. 通過談判，從供應商那裡獲得更有利的價格。
2. 同供應商進行緊密的合作，以幫組它降低成本。
3. 進行後向整合，以獲得對購入商品產品的成本控制。
4. 嘗試使用成本更低的替代品。
5. 管理供應商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關系。例如，公司同其他供應商進行緊密的協調與合作可以帶來及時（JIT）發貨，從而降低公司的存貨和內部後勤成本，同時還可能使其供應商降低倉儲、裝運及生產安排成本--這是一個有益於雙方的雙贏結果。
6. 盡力在其他地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。
7. 促使分銷商和其他前向渠道聯盟減少利潤。
8. 同前向渠道聯盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。
9. 轉向更具有經濟性的分銷戰略，包括前向整合。
10. 試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這里所產生的成本差異。
如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內部，那麼，公司的管理者可以採用以下九種戰略方法來回恢復成本的平衡性：
1.簡化高成本活動的經營和運作。
2.再造業務流程和工作慣例（從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率，提高公司資產的利用率，或者改善公司對成本驅動因素的管理）。
3.通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動（如，轉向採用完全不同的技術，從而或許可能超越前向渠道聯盟的價值臉，直接將產品銷售給最終用戶）。
4.對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區域。
5.看某些活動是否可以採用外部尋源的方式，或者這些活動的展開有合同商來完成比自己完成是否更便宜。
6.投資於節約成本的技術改善因素（自動化、機器人、柔性製造技術、計算機控制系統）。
7.圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。
8.簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。
9.通過價值鏈體系的前向和後向部分來補償公司的內部成本劣勢。
❼ 怎樣提高產品的市場佔有率
第一，繼續努力用現在已經成熟的方式、手段開發市場，加倍努力； 第二，開發新的市場，最好是從現有客戶下手，做現有產品的相關產品，拓寬思路； 第三，改進現有產品，提高產品適應性（同意上面錢同志說的）； 第四，上面的內容涉及到市場和產品多方面內容，如果閣下說了不算可以把好的意見寫份材料給領導（得寫的讓人看了眼睛一亮那種，一定得寫清楚盈利模式，領導都最關心這個，還得符合實際）。 第五，說起來容易做起來難，恐怕得花上一翻功夫的。
最主要找到具體的消費客戶。市場上同類的產品太多，國內知名品牌也太多，對於開發市場你要是選擇工程商還是終端客戶，最主要是有一套完整的價格保護方案。對於中間商來說要做到利潤最大化，說起來容易坐起來難。
❽ 如何實施成本領先戰略
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。 贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應方面的良好聯系等優勢。總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。那麼對於企業來說，這種有利地位怎樣爭取，呢？ 對比分析競爭對手價值鏈是確定成本領先的基本工具。成本領先主要是指企業與競爭對手比較具有的相對優勢。如果企業所進行的價值活動的累計成本（總成本）低於競爭對手的成本，它就具有成本優勢；如果低於所有競爭對手的成本，它才能稱得上具有了成本領先地位。這種情況下企業價值創造活動的各個環節所組成的鏈條就稱為成本領先條件下的價值鏈。 識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值創造活動的是確定競爭對手成本的第一步。在實踐中企業常常可以通過獲得公開數據以及直接測評競爭對手的某些價值創造的活動成本來勾畫出競爭對手的大致成本狀況，對於那些無法直接獲得的競爭對手成本環節，企業可以採用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己與競爭對手的成本的差異。 如果企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈，即可以用新的效力更高的方式來設計、製造、分銷其產品。不管採用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。第一．實現規模經濟 根據西方經濟學原理，在達到一定規模之前，產量越大，單位平均成本越低。因而，實現成本領先，通常應選擇那些同質化程度高、技術成熟、標准化的產品規模化生產。我國一些行業內的企業遠未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。我國市場上，鄉鎮企業在某些行業藉助成本優勢與國有大中型企業競爭，但那種優勢並不是真正意義上的戰略性的成本優勢。這些優勢有些企業是靠自己簡陋的廠房、簡單的設備和不太可靠的產品等投機得到的；有些是因為大企業自身經營管理不善僥幸得到的，換句話說不是自己做的很好了，而是對手做的太糟糕。因而，這種優勢來得快，去得也快，是不穩定，不可靠的。我國汽車行業在差異化（如產品差異、品牌差異、營銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國。後者與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規模差距決定了成本的差距。隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學習曲線下移。第二．做好供應商營銷 所謂供應商營銷，也就是與上游供應商如原材料、能源、零配件，協作廠家建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，並能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業"大而全，小而全"強調自我配套。今天，則強調專業化分工，最終產品製造商按比較經濟原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。 我國最終產品製造商和上游供應商的談判地位在不同時期有所不同，在短缺經濟時代，上游供應商往往處於有利地位，其"討價能力"較高，在今天的過剩經濟時代，除了核心產品供應商外，最終產品製造商對一般性上游資源供應商占據有利的談判地位，不少上游企業長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應正在聯合起來實施"反挾持"，如彩管企業限產保價舉動。面對新形勢，最終產品製造商對供應商更就講究營銷策略，在獲取供應成本優勢的同時還就著眼於互動互利平等的長期戰略夥伴關系的建立。因而，供應商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。 要做好供應商營銷，企業還需要積極適應"全球化"潮流，在全球范圍內比較和挑選供應商也會帶來供貨經濟性，B to B電子商務的發展為全球采購打下了基礎。建立有產權和資本樞帶聯系的垂直供應渠道只能加強對供應商的實際控制，而建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。第三．塑造企業成本文化 一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。要使「降低成本」成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應服從於這個核心。"邯鋼模式"或稱"邯鋼經驗"一段時間曾廣為推行，很重要的一點是其形成了一種文化，這種文化潤物細無聲，得到了員工的高度認同。從國際競爭的角度看，我國相當多的企業在相當長一段時間內還只能在成本領域尋求優勢，因此，培植企業成本文化尤其重要。第四．生產技術創新 「創新」是一條永遠不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團圍繞味精生產先後進行了十幾次技術改造，每一次改造，都伴隨著生產效率的提高，能源及原材料的節約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發酵與提取技術的提高同樣取得了降低成本的效果。第五．打好「價格戰」 每每一提起價格戰，不少人就感到恐慌、似乎價格戰是什麼不祥之物。其實究其本質，價格戰不外是成本領先戰略的外在表現而已。發動價格戰的一定是具有成本領先優勢的企業，在它還未形成「壟斷」，佔領絕對優勢之前，它決不會滿足於把自己的「成本領先」優勢束之高閣。的確，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是，那並不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，除了在差異化等方面努力外，「價格戰」的確是一把開拓市場的利器。但是「價格戰」也不是隨隨便便成功的，長虹99年的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰也要選好時機，衡量自己的產品是否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什麼影響等等。 值得強調的一點是，我國企業以往依靠廉價的勞動力、土地資源建立起來的成本優勢是不持久的。從世界范圍來看，當初日本企業與歐美企業競爭靠的是勞動力、成本低廉，但這一競爭優勢很快為東南亞"四小龍"所取代，"四小龍"在勞動密集型產品上的成本優勢繼而又被中國大陸所取代，因為後者較前者勞動力和土地成本更低，有鑒於此，只有建立在規模經濟、供應商營銷、管理與文化、生產技術創新等基礎上的成本領先才是企業可持久的競爭優勢。 我國實施成本領先戰略較為成功的企業，包括格蘭仕集團、長虹集團、蓮花味精集團、邯鋼集團等，其中格蘭仕可稱為我國總成本領先戰略的成功典範。格蘭仕可以說把「成本領先戰略」的威力發揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼「想不到」。讓我們看看它是怎樣實施成本領先戰略的： 微波爐行業是我國品牌集中化程度最高的一個行業，格蘭仕佔有國內60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額。可以說是一個"寡頭壟斷"行業。格蘭仕的成功取決於三條：一是規模化優勢。其年產1200萬台的產量使得其單位產品總成本實現了行業最低，而挑戰者要突破格蘭仕構築的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優勢的產量，第一品牌的光環迫使供應商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產業鏈條。三是以超低價格終端市場，並通過"價格戰""清理門戶"。如當其生產規模達到125萬台的時，就將出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下，這樣，80萬台以下的企業生產越多，虧損越多；同樣地，當規模達到300萬台時，又將出廠價定在規模為200萬台的企業的成本線以下。有不少企業界與學術界人士曾經不理解，認為格蘭仕是自己和自己打價格戰，好好的錢不賺。但如果深入分析，就會發現其競爭戰略是可取的，是明智的選擇。首先，格蘭仕的價格戰是建立在成本基礎上的，不象彩電企業"賠錢賺吆喝"，雖然價格低，但有利潤，更不象傾銷。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發了一個邀請函，降低潛在進入者的預期有利於減少進入者，因而，國外有的企業還設置利潤率警戒線，自我節制，待到控制了市場再行收獲。當然，如果自身壟斷了技術尤其是核心技術，又當別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟體一樣。其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由於競爭者在微波爐這種技術含量不是很高的的產品上難以獲得差異化優勢，只能走價格競爭這步棋，新進入者往往在襁褓期、磨合期、適應期即被扼殺，象海爾、榮事達這樣的優秀企業亦不例外。其咄咄逼人的價格戰攻勢也無形中建立起了一個"威懾系統"打擊進入者或潛在進入者的信心，降低了他們的預測。可以說，格蘭仕關注的更重要的是市場競爭優勢地位的形成而非短期利益。其四，將成本領先優勢全球化，立足於全球的大生產、大流通，定位於"全球最大的微波爐生產基地"。隨著全球化進程的加快，國內競爭的分界線日益模糊，在很多行業已經融為一體。格蘭仕的成本領先優勢全球化延伸可以降低國內市場風險，避免象彩電企業那樣在單一國內市場相互傾軋。 如果能把「總成本領先戰略」實施很成功的話——像格蘭仕那樣——就會像一開始我說的那樣贏得總成本最低的有利地位： 一．在與競爭對手的斗爭中，企業由於處於低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處於不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。 二．面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位上的企業仍可以有較好的收益。 三．在爭取供應商的斗爭中，由於企業的低成本，相對於競爭對手具有較大的對原材料、部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響；同時，由於低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便於和供應商建立穩定的協作關系。 四．在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。 五．在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固企業現有競爭地位，還必須在產品及市場上有所創新。 凡事都有兩面性，要想「大成功」就要冒「大風險」，成本領先戰略可以成為為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會傷到自己： 一．投資較大。企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，同時，在進攻型定價以及為提高市場佔有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。 二．技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優勢，並給競爭對手造成以更低成本進入的機會。 三．將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。 四．由於企業集中大量投資於現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的採用以及技術創新反應遲鈍甚至採取排斥態度。 所以，我們在實施成本領先戰略之前，一定要慎之又慎，一般認為，當具備以下條件時，採用成本領先戰略會更有效力： 一．市場需求具有較大的價格彈性。 二．所處行業的企業大多生產標准化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。 三．實現產品差異化的途徑很少。 四．多數客戶以相同的方式使用產品。 歡迎您與作者探討您的觀點和看法，作者的電子郵件：
❾ 急！急！急！一個企業的競爭優勢表現為三個方面：成本優勢、產品優勢、品牌優勢。這句話怎麼理解
成本優勢：你單位成本比同類產品低，在市場竟爭中你就有價格優勢，同樣的價格人家利潤少，你利潤多；人家保本，你有利潤；人家虧損，你還能保本。
產品優勢：主要是指其他產品不可替代的優勢。也就是有自已的核心技術。比如說微軟的操作系統，因為有他的核心技術，其他操作系統難以取代他，使其佔有穩定的市場和較大的市場份額。
品牌優勢：品牌優勢主要是：優良的產品質量，優良的售後服務，較大比重的市場佔有率，消費者的認可，而取得的產品價格優勢及產口規模優勢。比如說名牌襯衣要上百元甚至上千元一件，而沒有牌子的襯衣可能是幾十元甚至幾元錢一件，難道是名牌襯衣要比沒牌襯衣成本高上百倍？難道是名牌襯衣要比沒牌襯衣的使用價值高上百倍？不是的，是名牌產品的質量，服務被消費者所認可，所以高價格也被接受了。你說高價格，大批量能沒竟爭優勢嗎？
但是，企業間的竟爭優勢最關鍵的是人材的竟爭，如果沒有優秀的人材，成本優勢、產品優勢、品牌優勢也實現不了。
❿ 為什麼伺機進入市場，具備競爭優勢
中國有「先發制人」「先入為主」「先聲奪人」也有「後發制人」「後發先制」「後聲奪人」「後來居上」的說法，這幾種說法都成立，就要看誰的優勢大，誰的手段與策略高明，市場競爭同樣如此。
特別是新產品，進入市場的時機就更為重要，是成敗的關鍵。一個企業的新產品有兩種選擇：要麼首先進入一個新產品市場，要麼讓一個對手先期進入，而後通過市場證明可持續發展再緊跟其後。這就產生了令人感興趣的戰略性問題：二者哪一種策略更多優勢呢？
「先期佔領市場」戰略基於這樣一種信念：從優良的經銷渠道、產品質量、產品種類和較大的市場份額來看，先人開拓者佔有持續優勢。
①在吸引顧客和經銷商注意這方面，開拓者要優於後來者。因為新產品一上市，顧客並不熟悉其產品性能和質量對產品價值的作用。要了解消費者對產品各種性能的偏好以及顧客對產品的期望水平，都需要時間。先入者能按照他們的口味來培養顧客的偏好，為顧客評估後來者製造的產品提供參考物和標准。開拓性產品能成為整個同類產品中的原型或「原創產品」。由於新產品的新奇性比後來者更能吸引經銷商和顧客的注意，後來者要想達到與先入者同樣效果，可能要花更多的的廣告費。而且，新產品的宣傳不會受到競爭的干擾。新產品有機會成為第一個值得信賴的品牌。開拓者得天獨厚地佔據市場最佳的位置和選擇最佳經銷商，能夠給經銷商制定標准，就會更易接近顧客，聽取顧客的改進意見。相反，後來者必須說服消費者承擔轉換到一個未嘗試過、質量未知的品牌的費用和風險。特別是技術比較復雜的工業產品，經銷商都不樂意承接後期出現的商品。現代科技產品對顧客的價值不僅取決於產品的性能，而且取決於消費者的總數量。
②首先進入市場會享有較高的市場份額。
先入者具有確立生產量，積累研究開發及市場經驗，緊缺資源需求尚低，價格低下，差價大，利潤高等優勢下，這些優勢可被用於阻止競爭者或後來者進入市場，保護來源於顧客的優勢。
③開拓者和後來者在不同時期的贏利不同。開拓者在市場份額上佔有優勢，而後來者則享受相對較低的成本，兩種優勢通過調查和比較得出結論：若市場份額的優勢大，開拓者應獲利更多。若成本優勢更大些，則後來者獲利更多。通常後來者要比開拓者獲利更多。開拓者在商業市場的不利因素要比在消費者市場上少。市場份額優勢的獲得是以經營效率為代價的。開拓者應注意優劣勢的轉變，採取靈活經營，也可向後來者學習。對一種基於開拓的可持續的長期優勢的期望應保持適度。考慮拓展新市場的企業必須對優劣勢的潛在來源細致評估之後再作出決定。
④後來者居上，步步為營。
市場後來者在樹立自己的品牌時，能夠免費利用領先者為開拓市場付出的努力，可以吸取領先者的經驗教訓，更加了解顧客對產品質量性能的要求。這樣可能後來者進入市場的贏利會更大。
後來者與領先者競爭的致勝策略取決於人才與科研水平、創新精神，取決於物力、財力儲備，能否拿出新產品，取決於對競爭對手和主宰市場品牌、品質的把握，才能輕松地打敗對手。
同時集中精力開拓適合顧客的市場以彌補資金、科研水平方面的劣勢，就可能超過市場主宰者贏得豐厚利潤。
後來者只要採取合適而精明的經營策略，就可將不利因素轉變為有利因素，從而立足於市場。想在競爭中取勝，還必須找到突破口，假如沒有領先又不甘居人下，就去顧客心裡找一個未被佔有的位子，採取步步為營的策略，就會慢慢爬上別人佔有的階梯，與它和平共處，達到讓消費者認可的目的。
後來者也可採取先觀望後投產、進可攻、退可守的策略在營銷戰役中取勝，可後聲奪人，後發制人。借鑒先進廠商的產品生產開發經驗，利用薪科技創造新型改進產品，也可以比先進廠商以更大的規模投入生產，節省消費者的認知時間。這同樣是行之有效、切實可行的追趕開拓者或先進廠商的策略。不過，後進廠商在某些方面如學習效果、規模經濟，廣告與銷售機會上則可能形成劣勢。所以，後來者必須保持新技術研發能力，協調產品供應能力，維持強有效的促銷與大量有創意的廣告能力，才能保證快速、高質的超越名牌產品。